Onopia - Slides du Workshop Business Model & Disruption 2016

Onopia - Slides d'un de nos Workshop Business Model Innovation et Disruption donné en 2016. Ce Workshop complète les deux jours de formation au Business Model Canvas et au Value Proposition Canvas. Contactez-nous pour former votre équipe ou pour être accompagné à la stratégie disruptive.

Transcript

1. Business Model Innovation Peter Keates peter.keates@onopia.com Twitter : @peterkeates Jour 3
2. Merci d’éteindre votre téléphone
3. QU’AVEZ-VOUS MIS EN PRATIQUE DEPUIS LA 1ERE FORMATION ?
4. Programme du jour Introduction Les Typologies de Business Models Innovation Incrementale vs Rupture Business Models « Disruptifs » Etude de cas dans les services (Proposition de Valeur & Courbe BOS) SCAMPER pour la créativité.
5. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BUSINESS MODELS
6. La longue traîne Chris Anderson Auteur des livres la Longue Traîne et Free
7. La longue traîne Principe de la longue traîne Nombre de produits Qte : Ventes & popularité Exemples : LEGO, eBay, Amazon, Netflix Ventes de nombreux produits différents en petite quantité
8. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
   BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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   BcadRcdaT What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V
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9. Exemples : Viadeo, Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft, Apple (iPod, iTunes, iPhone) Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux de revenus au modèle initial LES PLATE-FORMES MULTIFACES
11. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
    BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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    BcadRcdaT What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V
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12. Chris Anderson Auteur du livre la FREE Exemples : Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette « La demande pour un produit gratuit est beaucoup plus forte que pour un produit payant » LE GRATUIT
13. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
    BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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14. Bénéficiaires accès aux fonctions standards Cotisants Accès aux fonctions avancées Objectif : augmenter le taux de conversion des bénéficiaires vers les cotisants Le gratuit : Freemium
15. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
    BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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16. Le Freemium inversé Cotisants Bénéficiaires
17. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
    BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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    BcadRcdaT What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V
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18. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
    BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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    <P]PVT\T]c ATP[cX\T<PaZTc This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le gratuit : Appât & verrouillage du client Un modèle de plate-forme multiface : Clients 1 er Achat d’imprimante Fidélité Contrainte Distributeurs Imprimante de qualité jet d’encre Cartouches Marketing Fabrication Marques & brevets Marketing R&D Logistique Remplacements des cartouches Logistique R&D Verrouillage du marché par propriété intellectuelle, brevet bloquant l’usage
19. Les business models ouverts Dr. Henry Chesbrough co-fondateur de l’ Open Innovation Community Créateur de la théorie et du terme "open Innovation" Executive Director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business, California, Berkeley
20. Les business models ouverts Exemples : IBM, Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive Entreprise Entreprise Ouverture aux compétences extérieures Optimisation de sa propriété intellectuelle Sous-traitants, Clients, Consultants, Institutions publiques, Centres de R&D privés, Large Public, Leader d’opinion Ventes de brevets, Licences, Financements/partenariats, Contributions publiques
21. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
    BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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    BcadRcdaT What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V
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    <P]PVT\T]c ATP[cX\T<PaZTc This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Les business models ouverts Exemple* : Procter & Gamble R&D Interne R&D Interne PI autre entreprise Exploiter la R&D interne Chercheurs extérieurs Chercheurs retraités Entrepreneurs de technologies Plateforme internet InnoCentive yourEncore.com Augmentation de la productivité R&D de 85 % Augmentation faible du budget R&D *A. Osterwalder, Business Model Nouvelle Génération
22. Disruption ® : [briser les conventions et redessiner le marché] Jean-Marie Dru Chairman de TBWA
23. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE On distingue l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture. Elle est incrémentale quand elle s’inscrit dans la poursuite d’un processus déjà engagé. Si ce n’est pas le cas, on parle de rupture. » Source : L’innovation à l'épreuve des peurs et des risques, Claude Birraux et Jean-Yves Le Déaut, OPESCT, 2012, p. 30
24. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE Création d’un nouveau marché Changement technologique minimal Changement technologique radical Marché existant Risque élevé Récompense élevée Risque élevé Stratégie défensive Economie d’experience Risque faible, beaucoup de concurrents
25. INNOVATION INCREMENTALE
26. INNOVATION INCREMENTALE
27. INNOVATION DE RUPTURE
28. BUSINESS MODELS DISRUPTIFS OU INNOVANT
29. DISRUPTION DANS LE SECTEUR BANCAIRE
30. Une opportunité
31. La demande de services bancaires mobiles est en forte croissance ! Source : Juniper Research, KPMG +192% +119% *Prévisions
32. Un problème..
33. L’ouverture d’un compte bancaire est contraignant
34. Les frais bancaires sont très élevés en France
35. Se rendre à la banque n’est pas toujours possible et pratique
36. Une solution..
38. Maximilien Tayenthal et Valentin Stalf, fondent NUMBER26 en 2013 © Franz Grünewald
39. Fournir au 18 - 35 ans un compte bancaire nativement mobile avec une MasterCard GRATUITEMENT ! ACTIVITE DE NUMBER26
42. Quel est le Business Model de Number26 ?
43. Number26 Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Investisseurs comme Peter Thiel number26.eu Locaux Ressources Humaines Système d’Information 75 salariés number26.eu Les 18 - 35 ans en Europe Banque nativement mobile gratuit Réseaux sociaux Viral Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Mastercard gratuite Frais de transaction à l’international gratuits Wirecard Bank Contrôle des inscriptions Pas de frais de tenue de compte Licence Wirecard Transferts gratuits entre particuliers Application mobile Système d’Information Relation client en grande partie automatisée Développement de la plateforme Number26 % sur l’utilisation de la MasterCard Transparent pour le client MasterCard 0 € % sur les dépôts
44. Les frais de structure sont légers, banque sur internet et smartphone (pas d’agences)
45. DEUX PARTENAIRES STRATEGIQUES
47. WIRECARD PROPOSE DES SERVICES BANCAIRES EN MARQUE BLANCHE
48. Le partenariat avec Wirecard permet de proposer les services bancaires sans que Number26 soit régulée
50. MASTERCARD PROPOSE UNE CARTE BANCAIRE INTERNATIONALE
51. Number26 propose la carte bancaire MASTERCARD et perçoit un % des transactions réalisées avec la MasterCard du client
52. RESULTATS
53. 80.000 clients en 10 mois ! Source Number 26 - 2015
54. Levée de fond en 2015 10 Millions € auprès de Peter Thiel, EarlyBird et Redalpine
55. Comment un partenaire clé peut-il compléter votre offre ? Question 1
56. Comment un partenaire clé peut-il vous permettre d’accéder à un marché régulé ? Question 2
57. Comment pouvez-vous rendre votre produit ou service gratuit pour le client ? Question 3
58. Comment pouvez-vous utiliser les réseaux sociaux pour que les clients parlent de votre offre ? Question 4
59. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 5
60. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 6
61. Comment la téléphonie mobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service ? Question 7
62. Création en 2012 à Tourcoing par Frédérique Grigolato
66. Fournir aux marques les données de la vraie vie, en temps réel, sur la totalité du cycle de vie d'un produit ou d'un service. ACTIVITE
67. Quel est le Business Model de ClicAndWalk ?
68. Le consommateur réalise l’étude sur le terrain !
69. Le consommateur vend les données aux marques !
70. Clic And Walk Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Tarification compétitive Consommateurs Site ClicAndWalk.com Equipe Clic And Walk Locaux Rémunération des consommateurs Développement des applications Développement commercial Algorithmes d’agrégation de données Locaux Grandes Entreprises Ventes d’études Marques Ressources Humaines Relation personnalisée Etudes marketing en temps réél Google Store & Apple Store Système d’Informations Personnel Application Clic And Walk Consommateurs Etre rémunéré pour des études sur place Relation automatisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
71. RESULTATS
72. 20 Salariés en 2015
73. Chiffre d’affaires 2014 entre 1 et 1,5 Million €
74. Commande moyenne 10.000 €
75. Levée de fond en 2013 750.000 €
76. Seconde Levée de fond en 2015 3,5 Millions €
77. 200.000 consommateurs en Europe utilisent l’application et réalisent les études
78. Quelle partie de votre activité pouvez-vous faire-faire par les autres ? Question 1
79. Quels gains créez-vous pour ceux qui font le travail à votre place ? Question 2
80. Quels gains créez vous pour vos clients ? Question 3
81. Quels gains créez vous pour votre entreprise ? Question 4
82. Case Study Recommerce peter.keates@onopia.com Etude réalisée par Peter Keates Thématique étudiée : Recyclage & BtB Document V1.0 du 28 octobre 2015
84. Rendre accessible à tous les dernières technologies mobiles, tout en affranchissant les consommateurs des contraintes qui peuvent être celles de l’occasion. VOCATION
85. 4 ASSOCIES Pierre-Etienne Roinat, Benoît Varin, Cédric Maucourt et Antoine Jeanjean
86. Démarrage en 2009 avec un apport personnel de 16.000 Euros
87. Quel est le Business Model de Recommerce ?
88. Recommerce Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes, Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
89. RESULTATS
90. 1 Million de mobiles vendus depuis 2010
91. 25 Millions de CA en 2014
92. Progression du Chiffre d’affaires Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Quand-c-est-fini-ca-recommerce.html
93. 2015 annonce…
94. Une nouvelle offre de service..
96. Recommerce Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes, Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Entreprises Revenus sur location de téléphones reconditionnés, tablettes.. Location de téléphones reconditionnés, tablettes et montres connectées Particuliers Tests téléphones Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
97. Quel produit de votre entreprise pouvez-vous transformer en service ? Question 1
98. Quels gains pour les clients créez-vous avec ce service ? Question 2
99. Quels problèmes du client soulagez-vous avec ce service ? Question 3
100. Quelle expérience client mémorable pouvez-vous faire vivre aux utilisateurs de ce service ? Question 4
101. ➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients www.onopia.com
102. Case Study HappyView peter.keates@onopia.com Etude réalisée par Peter Keates Thématique étudiée : eCommerce - Low-cost Opticiens - BtoC Document V1.0 du 5 janvier 2016
103. LE MARCHE DE L’OPTIQUE EN FRANCE
104. • 5,4 milliards d’euros, • 12.000 magasins d’optique, • 880 paires de lunettes vendues par an et par magasin, en moyenne. • 4 à 7% de marge nette en magasin. LES CHIFFRES
105. UNE OPPORTUNITE En 2008, la Commission Européenne met fin à l'interdiction de la vente de verres correcteurs sur le web..
106. Un problème..
107. Les lunettes de vues sont chères pour le client !
108. Mais très rentables pour l’opticien..
109. 275 € Marge brute par paire de lunette Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
110. Soit 70% du prix de vente ! Marge Prix de revient Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
111. Une solution..
112. Création d’HappyView en 2009 à Paris par Marc Adamowicz
113. Fournir au consommateur des lunettes de vues de qualité, moins chères, vendues par internet ! ACTIVITE D’HAPPYVIEW
116. LA PROPOSITION DE VALEUR
118. Quel est le Business Model de HappyView.fr ?
119. HappyView Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Sécurité Sociale HappyView.fr Locaux Gestion des commandes client et suivi de la fabrication Locaux Ventes de lunettes de vues Ressources Humaines La poste & Transporteurs Système d’Information Personnel HappyView.fr 40 Millions de porteurs de lunettes en France Lunettes et lentilles de vues 3 à 4 fois moins chères Relation Personnalisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Acheter en ligne ses lunettes de vues 1000 références de lunettes dont des grandes marques Mutuelles Marques de lunettes Contrôle des ordonnances Maison mère M6 Garantie satisfait ou remboursé de 30 jours Fabricants de verres
120. Les frais de structure sont plus légers grace à la vente sur internet (pas de magasins)
121. Le volume des ventes permet de baisser le prix de revient
122. RESULTATS
123. 40.000 clients
124. Les clients satisfaits renouvellent leurs lunettes tous les ans ! Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
125. Levée de fond en 2011 3 Millions € auprès d’Alven Capital
126. Racheté en 2013 par Ventadis (Groupe M6)
127. Votre prix de vente est-il au moins 50% moins cher que la concurrence* ? Question 1 * Pour qu’une offre soit considérée low-cost le prix de vente doit être 50% moins cher que la concurrence
128. A partir de quel volume de vente votre prix de revient baisse et impacte significativement votre marge ? Question 2
129. Votre marge est-elle suffisante pour baisser le prix de vente et vous créer un avantage compétitif ? Question 3
130. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 4
131. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 5
132. Comment internet peut-il vous aider à vous créer un avantage compétitif ? Question 6
133. VOTRE MISSION DISRUPTER LES SECTEURS SUIVANTS… ‣ Le conseil en stratégie, ‣ La formation, ‣ Les avocats, ‣ Les comptables, ‣ Les médecins.
134. Penser différemment la publicité
136. Penser différemment l’expérience client
138. Cas sur les services Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Activité Conseil en stratégie Formation Avocats ou Comptables Médecine Segment de marché Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers
139. Vous pouvez commencer par étudier la proposition de valeur des acteurs du marché + courbe Stratégie Océan Bleu Lors d’une création
140. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prix de vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Réalisez la courbe de valeur des acteurs du marché
141. Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation Expérience client Voyage / Parcours du client Internet Téléphone Coûte cher Crédit Super produit /service ! Je n’en ai plus besoin Comment m’en débarrasser ?? Je sais lequel je veux ! Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Parcours du client / Customer Journey
142. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prix de vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Votre entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence
143. LE CONTEXTE Les priorités changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client
144. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Création des gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit
145. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Création des gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit Lister les différents contextes du client 1
146. Exemples : les contextes pour la formation • Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier, • Pendant les vacances, • A l’école, • Dans l’entreprise, • A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de crise, • Seul, • En famille.
147. Comprendre en profondeur Demander plusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ? Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
148. Rendre les problèmes concrets Exemple : Attendre à la caisse a été une perte de temps Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur.
149. Rendre les bénéficies concrets Exemple : Je veux une meilleure performance Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t il satisfait Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleures créateur de bénéfices dans la proposition de valeur.
150. Erreurs courantes • Mélanger plusieurs segments de clientèle dans un même profil, • Mélanger les aspirations et les résultats, • Se focaliser sur les aspirations fonctionnelles en oubliant les aspirations sociales et émotionnelles, • Répertorier les aspirations, problèmes et bénéfices en pensant à votre proposition de valeur, • Identifier un nombre insuffisant d’aspirations, problèmes , • Etre trop vague dans la description des problèmes et des bénéfices.
151. Produits et services Liste de tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
152. Les solutions Comment vos produits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
153. Créateurs de bénéfices Ils décrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
154. Erreurs courantes • Dresser la liste de tous vos produits et services au lieu de vous limiter à ceux qui visent un segment spécifique, • Ajouter des produits et services dans les compartiments des solutions et des créateurs de bénéfices, • Proposer des solutions et des créateurs de bénéfices sans rapport avec les problèmes et les bénéfices identifiés dans le profil des clients, • Essayer contre toute raison de traiter tous les problèmes et tous les bénéfices des clients.
155. Les clients ont de nombreux problèmes Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les problèmes. Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris en charge.
156. Une bonne proposition de valeur doit être supportée par un bon Business Model Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? ATeT]dT
     BcaTP\b Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? 2WP]]T[b 2dbc^\Ta
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     <P]PVT\T]c ATP[cX\T<PaZTc This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http:/ /creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise
157. Pourquoi ? 5Pour approfondir la connaissance client
158. La carte de l’empathie Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
159. SCAMPER
160. SCAMPER • Substituer • Combiner • Adapter • Magnifier / Modifier • Pousser (vers d’autres usages) • Eliminer • Renverser / réarranger Appliquez SCAMPER à votre business model
161. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
162. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
163. Substituer Energie Nucléaire Energie Solaire
164. Substituer Excréments humains (biométhane) Electricité
165. Combiner • Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec …? • Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ? • Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ? Lego + Star Wars
166. Combiner
167. Adapter • Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans le passé ? • Que pourrais-je copier ? • De qui pourrais-je m’inspirer ? • Quels sont les autres processus qui pourraient être adaptés ? • Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une autre industrie ?
168. Adapter Usine de la Ford T Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la Ford T
169. Que se passerait-il si Mc Donald’s copiait les publicités d’Apple ?
171. Magnifier / Modifier • Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ? • Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ? • Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand nombre de clients ? • Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ? • Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique ?
172. Magnifier / Modifier
173. Modifier le modèle de revenu Magnifier / Modifier
179. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
180. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
181. • Quel élément du produit / service puis-je supprimer ? • Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ? • Quel travail papier/rapport puis-je éliminer ? • Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ? Eliminer
182. Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
183. Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
184. Eliminer Comment éliminer le fil ? Quels gains cela peut-il créer ?
186. Eliminer la pulpe 2,95 €* 2,66 €* 3,00 €* *Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016 Ajouter de la pulpe Produit initial
187. Renverser/Retourner/ Réarranger • Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ? • Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ? • Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ? • Payant vs Gratuit • Petit vs Grand • Court vs Long
191. RESTITUTION Conseil en Stratégie
192. Eden McCallum Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Conseil en stratégie Savoirs faire sectoriels Vente directe Sourcing des Consultants Gestion des projets 500 Consultants Expérimentés Externes Anciens de BCG et McKinsey Logiciel et site web Grands groupes de tous les secteurs % sur vente de prestations Facturation moins élevée Communication Ressources Humaines Relation personnalisée par directeur de compte Equipes internes faibles Structure de coûts plus légère / Locaux Consultants Indépendants Tarification plus souple et prix plus faible Choix parmi de nombreux consultants expérimentés Consultants indépendants plus engagés et motivés Site web Business Development
193. RESTITUTION Médecine
194. DISRUPTION DANS LE SECTEUR MEDICAL
195. Une opportunité
196. Le marché de la télé-médecine représente 28 Milliards de $
197. Et devrait atteindre 43 Milliards de $ d’ici 2019* *Source : BBC Research
198. Une population avec ses propres besoins de santé..
199. LES FEMMES
200. Les besoins médicaux des femmes sont spécifiques
201. Se rendre chez le médecin prend du temps
202. Une solution..
203. MAVEN CLINIC 1ère Clinique Digitale pour les Femmes Lancement en 2013 aux USA
204. Kate Ryder fondatrice et CEO Maven Clinic
205. Fournir aux femmes des consultations médicales en ligne, adaptées à leurs besoins ! ACTIVITE DE MAVEN CLINIC
207. Directement sur votre téléphone
208. Quel est le Business Model de Maven Clinic ?
209. Maven Clinic Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Médecins mavenclinic.com Locaux Ressources Humaines Système d’Information salariés mavenclinic.com Femmes Consultation spécialisée pour les femmes à distance Relation personnalisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Visio consultation rapide sans se rendre au cabinet Dossier patient centralisé accessible par tous les médecins Rémunération des médecins à la consultation Choix du médecin par la cliente Application Maven Système d’Information Gestion de la plateforme Maven Consultations Validation des compétences des médecins Forum de discussion en ligne Appstore Investisseurs
210. Application Maven gratuite, disponible sur l’ Appstore d’Apple
211. Les femmes ne se déplacent plus pour une consultation
212. Les femmes choisissent leur médecin parmi un « large choix » Nombreuses spécialités : Pédiatrie, Accouchement, Thérapie Physique & Mentale, Nutrition etc
213. Prix de la consultation sans surprise à partir de 18 $ les 10 minutes
214. Les frais de structure sont légers, tout se passe par internet et smartphone (pas de cabinet médical)
215. Les médecins sont des partenaires (charges variables)
216. RESULTATS
217. Levée de fonds en Avril 2015 2,2 Millions $ Auprès de Great Oaks Venture Capital, The Box Group, F Cubed and Thomas Lehrman, founder of Gerson Lehrman Group
218. Comment pouvez-vous changer la chaîne de valeur de votre secteur ? Question 1
219. Comment pouvez-vous faire faire le travail par un partenaire ? Question 2
220. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 3
221. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 4
222. Comment la téléphonie mobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service en rupture ? Question 5
223. Quel segment de marché avec des besoins spécifiques pouvez- vous cibler, pour en devenir le spécialiste/leader ? Question 6
224. RESTITUTION Comptables
225. LE COMPTABLE POUR TPE
227. Claude Robin et Xavier de Labarrière, experts comptables et commissaires aux comptes, spécialisés dans l’accompagnement des petites entreprises créent ECL Direct en 2008. ORIGINE
228. Apporter aux TPE un service comptable 30% moins cher sans sacrifier la qualité MISSION
229. Quel est le Business Model d’ ECL Direct ?
232. ECL Direct Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Assurances Locaux à St Herblain Salaires Système d’Information 80 salariés Site web Consultants Comptable à distance « Low Cost » Relation personnalisée par téléphone Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Paie, Social, Juridique, Bilan Certification des comptes + assistance en cas de contrôle fiscal Interlocuteur nommé Téléphone + email Plateforme comptable Fizen Abonnement mensuel à partir de 69 euros Tenue de la comptabilité Fizen (logiciel comptable) Banques TPE (1 à 3 salariés) Extras (déclarations, conseils complémentaires, offres de partenaires etc) Déclarations Tableau de bord Site web + Blog Gestion de la plateforme Comptable Fizen Co-création
233. 30% moins cher que les concurrents en supprimant tout le « gras » Frais de déplacements, salles de réunions, papier, impression.. Une valeur ajoutée par les coûts Source ECL Direct 2011
234. Une partie du travail est réalisée par les clients en ligne (qualification des écritures)
235. Verrouillage client avec le logiciel Fizen
236. RESULTATS
237. 80 SALARIES en 2015
238. 2.500 CLIENTS en 2015
239. CA MOYEN MENSUEL PAR CLIENT 120 EUROS HT Source ECL Direct 2011
240. CHIFFRE D’AFFAIRES 2015 3,6 Millions €* *Estimation faite sur le CA moyen par client, comparée au CA publié en 2014
241. +2,5 Millions de visiteurs uniques en 2013
242. STREGO ENTRE AU CAPITAL EN 2011
243. RESTITUTION Formation
244. INNOVATION DANS LA FORMATION
246. Créé en 1995 par Lynda Weinman
247. Vous aider à acquérir les compétences dont vous avez besoin pour réaliser votre potentiel. MISSION
248. Ecriture d’un livre sur le design web en 1993 LE DEBUT
249. Elle réinvestit les 20.000 $ de royalties de son livre dans la création d’une école de web design. LE DEBUT
250. En 2001 35 salariés 3,5 Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
251. En 2001 35 salariés 3,5 Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
252. Licenciement de 75% du personnel 9 salariés LA CRISE DE 2001
253. MISE EN LIGNE DE L’ENSEMBLE DES FORMATIONS PROPOSEES A UN PRIX PACKAGE DE 25$/MOIS LE PIVOT
254. Quel est le Business Model de Lynda.com ?
255. lynda.com Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DE VALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLES PARTENAIRES CLES Rémunération des formateurs Salaires Système d’Information Studio d’enregistrement lynda.com Particuliers Formation video en ligne Relation automatisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Nombreux sujets, de l’informatique au management et marketing Nouvelles formations toutes les semaines Personnel Abonnement mensuel de 19,95 € à 29,95 € Developpement des formations Téléphone / Mobile Hébergeur site web Entreprises Offres pour les groupes / entreprises, administrations, écoles Site web Gestion et développement du site Etudiants Ecoles Administration 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours Cours Relation personnalisée pour les entreprises
256. Studio de montage et d’enregistrement
257. Les formateurs : une ressource externe
258. Un tarif simple à partir de 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours
260. RESULTATS
261. 500 SALARIES en 2015
262. 6.300 COURS EN LIGNE en 2015
263. 263.000 VIDEOS EN LIGNE en 2015
264. 1,5 Milliard de $ de Chiffre d’Affaires en 2015
265. Avril 2015 Linkedin rachète lynda.com 1,5 Milliard de $
266. Debriefing
267. Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive www.onopia.com/big-idea
268. Notre offre Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
269. Pour nous contacter Onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates