Победитель конкурса «Лучший проект года 2013»

Всероссийский конкурс «Лучший проект года 2013» проводился в России впервые. Он является аналогом знаменитого Мирового конкурса Международной ассоциации управления проектами (IPMA) — Project Excellence Award. Одной из главных задач конкурса является тиражирование успешного национального опыта по управлению проектами из различных отраслей и регионов страны. 43 предприятия из различных городов России приняли участие в конкурсе в 2013 году. В финал вышли 11 проектов в категориях «Мега-проекты», «Большие проекты», «Средние проекты» и «Малые проекты». На этапе определения победителей, Жюри учредило дополнительную категорию «Программы», в которую были включены две программы, представленные вначале как проекты.

Transcript

1. 01.11.2013 1 1 Екатеринбург 2013 «Строительство и ввод в эксплуатацию пускового комплекса ПС 220/110 кВ «Рябина» и кабельной линии 110 кВ ПС «Рябина» - ПС «Петрищевская» Докладчик Катаев Александр Вячеславович 2 «МРСК Урала» обслуживает: • 3 региона России • 12 000 000 жителей • 1 630 000 потребителей • 30 000 промышленных предприятий Сегодня «МРСК Урала»: • 36 000 подстанций • 170 000 км линий электропередачи • 15 000 сотрудников • 52 000 МВА мощности • 80 000 000 кВтч в год О КОМПАНИИ «МРСК УРАЛА»
2. 01.11.2013 2 3 История внедрения проектного управления 2006 2007 2008 2009 2010 – 2011 Увеличение объемов кап. вложений инвестиционной программы более чем в 6 раз Реализация пилотных проектов с применением проектного управления (ПО Primavera) Формирование методологии верхнего уровня Реализация ПС «Рябина» Формирование стандарта по управлению проектами 4 Значение подстанции 220/110 кВ «Рябина» Обеспечение безопасности энергоснабжения г. Екатеринбурга
3. 01.11.2013 3 5 Строительство ПС «Рябина» – это проект! T = 1.11.11 $ = 1,759 млрд Q = в соответствии с ПСД C = инновационный проект (25.10.11) (1,722 млрд) 6 Модель системы управления проектом Управляющий комитет по капитальному строительству (УККС) Председатель – Зам. директора по КС МРСК Рабочая группа по капитальному строительству (РГКС); Председатель – Начальник УРСП Команда проекта Руководитель проекта Инженеры ТН Экономисты – сметчики Представитель Заказчика Инженеры ИРД Технические службы ЕЭСК Инвестиционное управление Генподрядчики Проектировщики Субподрядчики Службы ЕЭСК Команда управления Привлеченные участники Первый уровень Второй уровень Третий уровень Поставщики, логистические операторы УККС – 5%* РГКС – 15%* КУП – 80%* *От общего числа принимаемых решений
4. 01.11.2013 4 7 Правила принятия решений по проекту Уровень принятия решений Объект управления Контрагент Ограничения в принятии решений Срок Стоимость Качество Третий уровень (Заказчик программы) Инвестиционная программа Внешняя среда В рамках года Δ по программе: не ниже 95%, ограничение тарифом и кредитным плечом Любые изменения Второй уровень (РГКС ДЗО) Проект/Програм ма в рамках ИПР ДЗО Заказчик программы Δ ЦП: 30 дн. Δ ДГ: 10 дн. Δ по объекту: -5% Любые изменения, в рамках технической политики Первый уровень РП Проект Тех. совет, РГКС, РП подрядчика Δ ЦП: 7 дн. Δ ДГ: 0 дн. Δ стоимости договора: 3% в рамках непредвиденных Δ от ПСД в рамках авторского надзора КУП Работы проекта Службы ГИ, КУП подрядчика Δ ЦП: 0 дн. Δ ДГ: 0 дн. Δ стоимости работ: 0% В рамках неизменения характеристик, указанных в ПСД. 8 Расписание команды управления проектом Функции контроля и подготовки решений по отклонениям Совещание с подрядчиком на объекте Рабочая группа по капитальному строительству Совещание с подрядчиком на объекте Совещание КУП Совещание с подрядчиком на объекте Совещание у Главного инженера
5. 01.11.2013 5 9 Документация Устав проекта – 1 шт. Директивный график – 2 шт. Регламенты – 12 шт. Протоколы совещаний КУП – 79 шт. Протоколы совещаний РГКС – 52 шт. ГПР подписанный подрядчиком – 4 шт. Протоколы тех. совета – 7 шт. Письма и служебные записки – 926 шт. Еженедельные отчеты по отклонениям 10 Проблемы с которыми мы столкнулись!!!  Отсутствие правил взаимодействия между структурными подразделениями внутри Заказчика  Отсутствие правил взаимодействия между Заказчиком, Проектировщиком, Строителем  Отсутствие мотивации членов команды управления проектом  В команду управления проектом выделен представитель ГИ;  Распределены полномочия и права принятии решений между структурными подразделения родительской организации;  Определен необходимый и достаточный перечь исходных данных;  Определены полномочия и правила принятий решений по проекту между Заказчиком и Подрядчиком;  Внесены изменения в руководящие документы;  Утверждены типовые требования к планированию и отчетности по проекту;  Полученные знания при обучении применены на практике;  Сохранение командного духа; Проблемы
6. 01.11.2013 6 11 Ключевые ценности  Договоренности с контрагентами;  Регламенты обновлены и утверждены;  Получены компетенции;  Сформированная система управления проектами, подтверждена сертификацией Delta 12 Спасибо за внимание!