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非連続なプロダクト成長を実現する、開発組織の成長・育成戦略

SansanTech
PRO
September 05, 2023

 非連続なプロダクト成長を実現する、開発組織の成長・育成戦略

■イベント
急成長するSaaSを支えるエンジニア成長支援の取り組み
https://sansan.connpass.com/event/293441/

■登壇概要
タイトル:非連続なプロダクト成長を実現する、開発組織の成長・育成戦略
登壇者:技術本部 Bill One Engineering Unit 藤井 洋太郎

■Bill One エンジニア 採用情報
https://media.sansan-engineering.com/billone-engineer

SansanTech
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September 05, 2023
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Transcript

  1. Sansan株式会社
    部署 名前
    ⾮連続なプロダクト成⻑を実現する、
    開発組織の成⻑・育成戦略
    Sansan技術本部
    Sansan技術本部
    Bill One Engineering Unit 副部⻑
    藤井 洋太郎 (yotaro)

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  2. 写真が入ります
    藤井 洋太郎
    Sansan株式会社
    Bill One Engineering Unit 副部⻑
    2014年に新卒としてSansanに⼊社。
    キャリアプロフィール「Eight」のサーバーサイドエンジニア
    として、機能開発、基盤開発を経験。
    その後Eight、研究開発部のエンジニアリングマネジャーを経
    て、現在はインボイス管理サービス「Bill One」の開発副部⻑
    を担う。

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  3. - 導⼊
    - Bill Oneの紹介
    - エンジニアリング組織の変遷
    - 開発組織の成⻑、育成の取り組み
    - 組織⽂化やマネジメント⽅針
    - 成⻑⽀援を加速させる取り組み
    - まとめ
    アジェンダ

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  4. Bill One の紹介

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  5. Bill Oneは、Sansan株式会社が提供するインボイス管理サービスです。
    郵送やメールといったさまざまな⽅法・形式で届く請求書をオンラインで⼀括受領し、素早く正確にデータ化。請求書を
    クラウド上で⼀元管理することで、アナログで⾮効率な請求書業務をデジタル化します。インボイス制度や電⼦帳簿保存法にも対応し、⽉次決算業務
    を効率化することで、企業経営における意思決定のスピードを加速します。
    ※⽉次決算業務
    毎⽉の営業成績、財政状況を明らかにするために⾏われる業務。経理担当者が⾏う業務で、毎⽉の数字の締め処理作業として発⽣します。

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  6. Bill Oneができること①(請求書受領と⼀元管理)

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  7. Bill Oneができること②(請求書発⾏と⼀元管理)

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  8. Bill Oneができること③(カード発⾏と⼀元管理)

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  9. 売上と成⻑性
    出典: 2023年5⽉期 通期 決算説明資料

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  10. - T2D3 (Triple, Triple, Double, Double, Double) というベンチマークを意識
    し、今期末に ARR70億円越えを⽬指す
    売上と成⻑性

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  11. Bill One 開発組織の変遷

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  12. エンジニア組織の成⻑
    - 事業、プロダクトの成⻑とともに
    エンジニア組織も急成⻑
    - 直近2年間で約6倍の組織規模に

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  13. 本題

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  14. Bill Oneにおける
    開発組織の成⻑、育成

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  15. 「開発組織が成⻑する」とはどういうことか
    - 開発⼒・⽣産⼒が⼤きくなるということ。(≠ ⼈が増える)
    - ⽣産⼒が⼤きくなれば、試⾏錯誤の回数を増やせる。プロダクトの進化
    に直接的に寄与できる
    - 特にBill Oneの現状は、事業を⽴ち上げ、市場を作っている状態であり、
    ⾼速にPDCAを回す必要がある。
    前提

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  16. その⼿段として、⽣産性の向上、採⽤、⼈材育成に向き合う。
    個やチームが成⻑することで、プロダクトの成⻑につながり、さらに
    チャレンジする機会が⽣まれる。
    前提
    個の成⻑ プロダクトの
    成⻑
    チャレンジする機会や
    余⽩が⽣まれる
    成果が⼤きくなる

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  17. どのように向き合ってきたか

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  18. - Bill Oneには⽂化が強く浸透している
    - 「事業成果を最優先に各⾃が主体的に⾏動し、成⻑し、⼀体感を強く持つ
    ⽂化」
    - 個⼈・組織の両輪で成果を出すことによって、主体性・成⻑・⼀体感に
    つながる。
    - 成果が出る → 主体的に⾏動・チャレンジする → さらに⼤きな成果が出ると
    いう循環
    最も⼤切にしているのは開発組織の⽂化
    個の成⻑ プロダクト
    の成⻑
    チャレンジする機会や
    余⽩が⽣まれる
    成果が⼤きくなる

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  19. ⽬指す⽂化を醸成するための考え⽅
    - 相談を重ねて、⾃らが最終判断をする
    - 本質を⾒極め、素早くアウトプットし、改善を繰り返す
    - 建設的なフィードバックを相互に⾏う
    - 常に学習し、変化し続ける
    - 全員がリーダーシップを発揮する
    - ワクワクする気持ちを⼤切にする
    ⽂化を
    醸成する考え⽅
    HRT
    (信頼、謙虚、尊敬)
    事業成果を最優先に
    各⾃が主体的に⾏動し、成⻑し、
    ⼀体感を強く持つ⽂化

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  20. - アジリティを⾼める
    - 取り巻く環境が⽇々変化する中で、変化に適応できる機動⼒の⾼い組織を⽬
    指す
    - スモールかつフラットな組織を維持する
    - ⼩さな集合体で構成することで、権限委譲、チャレンジ、育成を促進し
    ボトムアップな状態を⽬指す。
    - オープン
    - 可能な限り情報をオープンにすることで、各⾃が主体的に動けるような
    ⼟壌を作る
    - 情報をオープンにすることで、双⽅向のコミュニケーションが⽣まれる
    Bill One開発組織のマネジメント⽅針

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  21. - トップダウンな判断も必要なことも多々あるが、上記を意識することで
    トップダウンの中でもボトムアップな動きができる。
    - リーダシップを個々が発揮し、主体的にキャリアを考える事ができる
    Bill One開発組織のマネジメント⽅針

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  22. 成⻑⽀援を加速させる取り組み

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  23. チャレンジやリーダーシップを発揮できる体制
    マネジャー
    メンバー
    メンバー
    チーム
    - マネジメントにも複数ある
    > テクニカルマネジメント
    > プロジェクトマネジメント
    > プロダクトマネジメント
    > ピープルマネジメント
    > etc..
    ⽂鎮型ではなくネットワーク型を意識した組織体制
    - 全てをマネジャーやリーダーが担いがちだが、
    ボトルネックとなりスピードが落ちる。
    - 役割を分解し、チームやメンバーに委譲する
    マネジャー

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  24. 3L体制
    チームで意思決定できる幅を広げ、開発スピードを加速させる取り組み
    役割名 責務
    ATL (アジャイルチームリード)
    • ⾃⼰組織化されたアジャイルチームの確⽴を推進
    • 継続的なリーダーシップ / 計画 / 実⾏ / リスク低減 / 改善
    PdL (プロダクトリード)
    • 仕様や要件の整理
    • ATL・PdM・デザイナーとの調整
    ※ すべてのPdLはPdMがまとめる
    TL (テクニカルリード)
    • コード品質を担保
    • チームの技術⼒向上
    • ロジックが集中するバックエンドの相談役
    ※これらは役職ではなくチーム内の分担としての役割
    気軽にチャレンジして
    伸ばしたいスキルにフォーカスできる環境づくり
    副次的効果として

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  25. チームマネジャー(TM)の導⼊
    - ⼈事評価と昇進・昇格プロセスによって決められる。
    - ⼈事評価、承認プロセス、etc.. の権限をもつ
    - マネジャーでないと組織マネジメントをしてはいけない、
    わけではない。
    Sansanには正式な「役職」としてマネジャーの肩書がある
    組織マネジメントも分解し
    委譲する。
    TM制度の導⼊
    TMの狙いと
    効果
    - 早い段階から組織マネジメントの裁量が持てる。
    - 実際に⽇常の1on1や採⽤、評価プロセスに参画し成果が⼤きくなっている。
    - また肩書は⼀度つくと、元に戻すのは難しい。
    - 肩書は後からついてくるもの。ピーターの法則の考え⽅
    - ⾃⾝でチャレンジやキャリアの選択の幅を広げることができる。

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  26. TEAM
    主となる配属チームだけの活動だけでなく、組織横断の取り組みを推進
    ⼿挙げを促す取り組み(OKRや横串チーム)
    TEAM TEAM TEAM
    運⽤改善
    IaC化
    データ分析基盤
    etc
    組織課題
    OKR(Q毎策定)
    組織横断チームとして
    OKRに取り組む
    有志で集まり、
    組織課題を解決する

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  27. ⼿挙げを促す取り組み(ロールモデルや役割の⾒える化)
    - グレードに応じた
    ロールモデルやペルソナの定義
    - 業務の⾒える化や
    RACI図を使った役割・責務の明確化

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  28. それ以外にも、個⼈がチャレンジできる仕組み作りを試⾏錯誤
    - 組織内異動制度
    - Bill One Jump
    - 登⽤⽀援(ハイレイヤーへの登⽤)
    - ⾃⼰推薦⽂(プロモーションパケット)の作成と公開
    - 社内研修の拡充
    - 外部の技術研修やマネジメント研修など
    ⼿挙げを促す取り組み
    しかし、
    どれだけ施策や仕組みを作ったとしても、
    期待通りに「チャレンジ」は⽣まれるわけではない。。!

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  29. 仕組み + 情報の透明性 が必要

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  30. 様々な仕組みや取り組みを⽤意するだけでは、
    リーダーシップやチャレンジは⽣まれづらい。
    その背景やプロセスがわからなければ、意思決定ができない。
    事業・プロダクト・開発マネジメントなどをマネージャーやリーダーは
    可能な限り情報をオープンにして、各⾃が主体的に動けるような
    ⼟壌を作る。
    情報の透明性

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  31. - 組織マネジメント⽅針の発信
    - Qごとに組織やグループとしてのマネジメント⽅針の発信と議論
    - マネジャー通信、Bill One(マネジャー)ラジオ、アーキテクトラジオ
    - ブラックボックスになりがちな、⽇々の取り組みや考えていることをオープンにする。
    情報の透明性をあげる取り組み

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  32. - Slackチャネルの意識的な設計
    - 基本的には以下の3つのチャネル + プロジェクト・イベント毎のチャネル
    > 全体共有チャネル
    > 質問・相談チャネル
    > General(通常の会話)チャネル
    > プロジェクトやイベント毎のチャネル
    - チーム毎のチャネルは基本的には作らない
    > 情報の分散やサイロ化の発⽣を防ぐ
    - DMの利⽤やprivateチャネルは極⼒作らない
    > センシティブな内容以外は基本的にオープンなチャネルを利⽤
    > オープンにすることでピアフィードバックが⽇常的に発⽣する
    情報の透明性をあげる取り組み

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  33. - バーチャルオフィスツールの徹底的な運⽤
    - Teamflowを採⽤
    > Bill One開発メンバーは「全員」が常にログイン
    > いつ、誰が、何をしているかがわかる
    - 拠点が離れていても、出社・在宅でも情報格差が
    ⽣まれずらい。
    - 物理的な制約がないため、柔軟な組織設計にも
    つながっている。
    情報の透明性をあげる取り組み

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  34. まとめ

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  35. - 事業やプロダクトの成⻑の寄与を⼤きくすること。
    - そのためには、チームや個の成⻑が不可⽋である。
    - 組織や⼈の成⻑はマネジャーやマネジメントの⼒が必要不可⽋だが、
    ⼀⽅通⾏なものではない。
    - 成⻑を促進するために、全⽅位から設計する。
    - ⼟台を作り、その上で個々が主体的にキャリアを形成できるよう
    ⽀援する。
    開発組織の成⻑とは

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  36. ⼟壌として⽂化があり、
    その上で情報の透明性や様々な仕組みを導⼊することで、
    個々がチャレンジし、
    主体的にキャリアを考えられる
    タテとヨコの広がりを意識した組織設計を





    ヨコの挑戦
    個々⼈が主体的に
    キャリアパスを選ぶ

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  37. (補⾜) 先⼈の知恵を⼟台に
    ⾃⼰流ではなく、共通⾔語や型を持つことでボトムアップを促進

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  38. Sansan 技術本部
    Bill One 開発エンジニア
    採⽤情報
    https://media.sansan-engineering.com/billone-engineer

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  39. View Slide