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「個」と「チーム」- 皆さんの現場ではどちらを重視しますか？

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1. 「個」と「チーム」- 皆さんの現場ではどちらを重視しますか？ #scrumat 髙市 智章 (Tomoaki Takaichi) Oct, 4, 2025 スクラム祭り 2025
2. 自己紹介 共著: クリーンなコードへの SonarQube即効活用術 www.amazon.co.jp/dp/B086ML43DH • 髙市 智章（タカイチ トモアキ） • 株式会社サイバーエージェント • 広告プロダクトのバックエンドエンジニア @Takaichi00
3. なぜこの発表をしようと思ったか
4. ❏ 機会をいただき「開発責任者」というロールを1年弱経験した が、うまくいかなかった ❏ 人はやめてしまう ❏ メンバーの不満は増す一方 ❏ 自分自身の反省と、これからどうしていけばいいか？ を考えた マネージャーの失敗経験
5. なぜ失敗してしまったか ❏ 盲目的なサーバントリーダーシップ ❏ 無理に「個よりも組織」を重視した振る舞いをしてしまう ❏ 改めて、自分に足りなかったものはなんだったのか？ を考えて いきたい
6. ❏ 以下のような悩みを抱えている方に対して、少しでもなにか掴 むきっかけになれば幸いです ❏ 「周りが全然ついてきてくれない」と悩んでいる方 ❏ リーダーとして「なんだか信頼されてない」という無力感に 悩んでいる方 ❏ これからリーダー候補として期待されているが、どうしたら いいかわからず不安な方 対象者と皆さんにお伝えしたいこと
7. 仮想事例で考える リーダーシップ
8. ❏ A さん: ❏ 高い専門技能スキル ❏ 強い責任感とプロフェッショナリズム ❏ B さん: ❏ 高いソフトスキル ❏ 協調性とチームワークに重きを置く 2人の対照的なリーダーがいたとします
9. 仮想事例 - A さんの場合 ~危機的状況を打破するリーダーシップ~
10. ❏ 炎上中の開発プロジェクト ❏ 外部からの強いプレッシャーにさらされている ❏ 予定していたスケジュールを守れず、慢性的な残業続き ❏ 「これ以上遅れるわけにはいかない」と低品質のままリリー スをしようとしてしまっているチームメンバー 仮想事例 ~A さんの場合~
11. ❏ そこへ A さんが参画、強いリーダーシップを発揮し、 ❏ 外部へ納得の行く説明・期待値コントロール ❏ プロジェクトが抱える技術的な課題を解決 ❏ 抱えている品質の問題を解決しリリースできる状態へ 仮想事例 ~A さんの場合~
12. 仮想事例 - A さんの場合 ~行き過ぎてしまった個人主義~
13. ❏ 炎上していたプロジェクトも落ち着き、継続して機能改善をし ていくことに ❏ 高いリーダーシップを発揮していた A さんがそのままチーム リーダーに就任 ❏ 最初は A さん率いるチームが高いパフォーマンスで機能改善を 実施。全ては順調のように見えた。 仮想事例 ~A さんの場合~
14. ❏ しかし次第にチームの雰囲気が悪くなり始める ❏ なかなか A さんの期待通りに動いてくれないメンバー、難易度の高い仕事 は A さんに集中し、A さんの負担は増すばかり ❏ 他メンバーは A さんの顔色を伺いながら仕事をしている ❏ A さんも他メンバーも疲弊してしまい、日々の仕事で衝突するように ❏ 当初いたメンバーは徐々に抜け、チームにジョインしてもパ フォーマンスが発揮できずすぐにやめていってしまう ❏ やがてチームは解散・プロダクトは別のチームに移管されるこ とになってしまった 仮想事例 ~A さんの場合~
15. 仮想事例 - B さんの場合 ~組織として成果を出すリーダーシップ~
16. ❏ メンバーのスキルは平均的に高く、そつなくプロダクト開発は進め られているチーム。しかし個人プレイが主体で、イマイチ一体感に 欠けることをチームが課題に思ってる。 ❏ そこに B さんが参画 ❏ フロー効率を上げるためにモビングを導入 ❏ リリースのボトルネックになっていたテストや CI/CD 環境を整備 ❏ ... などなど、アジャイルな取り組みを提案・推進 ❏ 一時混乱はあったが、チームは自律的に高いパフォーマンスを安定 して発揮できるようになった 仮想事例 ~B さんの場合~
17. 仮想事例 - B さんの場合 ~求められない組織重視志向~
18. ❏ プロダクトは黎明期で、売上を上げるために様々な取り組みを素早 く、少人数で行わなければならない状況のチーム ❏ そこに B さんがマネージャーとして参入、しかし、、、 ❏ アジャイルな取り組み推進しようとしても「そんなことをしている余 裕はない」とチームメンバーから反発 ❏ 粘り強くチームに対して改善提案をしても受け入れられず、しまいに は「あのマネージャーは何をしているのか？いる意味があるのか？」 と対立は深まるばかり ❏ そして B さんはチームのパフォーマンスを上げられなかった責任を 取り、別の組織へ異動となった... 仮想事例 ~B さんの場合~
19. 同じ人(リーダーシップ)でも 状況によって向き不向きが異なる
20. ❏ 全く同じリーダーシップでも、うまくいく場合とうまくいかな い場合がある ❏ A さん: ❏ 炎上中のプロジェクトでは頼れる存在 ❏ 継続した価値提供が求められる組織では他のチームメンバーを疲弊させて しまう ❏ B さん: ❏ チームがより良い状態になりたいというときには頼れる存在 ❏ 厳しいプロダクト状況ではいる意味があまりない存在 リーダーシップの向き不向き
21. リーダーシップにも 色々あることを知る
22. ELASTIC LEADERSHIP 3つのフェーズ
23. ❏ Microsoft などでソフトウェア開発者として活躍した Roy Osherove (ロイ・オシェローブ) 氏 が著者 (絶版) ❏ チームには3つのフェーズがあり、それぞれのフェーズに適した リーダーシップを ELASTIC (柔軟) に変える必要がある、と提 唱した ELASTIC LEADERSHIP https://m.media-amazon.com/images/I/710YEQbMvZL._SL1500_.jpg
24. ❏ サバイバルモード ❏ 炎上プロジェクトなど、チームに 学習する時間が取れない状態 ❏ 学習モード ❏ 十分にゆとり時間があり、学習や 検証を行う ❏ 自己組織化モード ❏ リーダーがいなくても数日間仕事 を放置できる状態 ELASTIC LEADERSHIP 3つのフェーズ https://cdn-ak.f.st-hatena.com/images/fotolife/t/t2y-1979/20210727/20210727145652.png
25. サバイバルモードのリーダーシップ ~指揮統制型~ ❏ サバイバルモードから抜け出すために「ゆとり時間」を生み出 す振る舞いをする ❏ 指揮統制型のリーダーシップが求められる ❏ 「船が沈もうとしているときに船長は会議を開かない」 ❏ チームの間違いを防ぎ、何をすべきかをリーダーが決定する ❏ 個々人の強みを最大限活かす ❏ 属人化・バス因子は許容する
26. 学習モードのリーダーシップ ~コーチ型~ ❏ チームにゆとりができたら、チーム自身で自分たちの問題を解 決できるように、挑戦させてチームを自己組織化チームへと育 てる ❏ 学習には「谷」があることを理解し、チームを「谷」に飛び込 ませ、メンバーを育てる
27. 自己組織化モードのリーダーシップ ~ファシリテート型~ ❏ 自分たちの問題は自分たちで解決できる状態 ❏ 「クリアリングミーティング」を開催し、チームの進捗を妨げ ている障害をメンバー全員で共有し、それを取り除くことを促 進する ❏ 個人・社会・環境のレベルで影響パターンを考え、リーダーポ ジションだからこそ対応できる課題に取り組む
28. ELASTIC LEADERSHIP まとめ https://cdn-ak.f.st-hatena.com/images/fotolife/t/t2y-1979/20210727/20210727145652.png ❏ チームには3つのモードがある ❏ 3つのモードは、それぞれ異なる リーダーシップのスタイルが求め られる https://cdn-ak.f.st-hatena.com/images/fotolife/t/t2y-1979/20210727/20210727145652.png
29. Lean との関係 ❏ リーダーシップとは直接的な関わりはないが、サバイバルモー ド → 学習モード → 自己組織化モード への移行は Lean の考え 方にも通ずるものがあると感じる https://m.media-amazon.com/images/I/81zTTzZfWuL._SL1500_.jpg
30. ❏ リーンとは「リソース効率よりもフロー効率を優先するオペ レーション戦略」 Lean とは
31. ❏ リソース効率: 特定のリソースの利用に重点を置く ❏ フロー効率: 特定のフローユニットがプロセスを移動する速さに 焦点を当てる リソース効率とフロー効率 ※ がんの診察をしたい患者と病院の場合の例... リソース効率: 医者が患者を見る時間を最大化させたい。医者は専門分野のみ担当し、別の分 野にまでまたがる場合は別の医者に任せ、患者は待ちが生じる (地元の外科→総合病院→細胞 検査士...) フロー効率: 患者が診察を受けたいと思ってから診察を完了させるまでの時間を短くしたい。 「がん診察専門クリニック」のようなものがあり、その病院には専門家が集まっている。患 者はその施設に行けば待ち時間なく診察を終えることができる。医者は100%稼働しているわ けではない。
32. ❏ リソース効率もフロー効率も高い状態が理想 ❏ しかし、最初にリソース効率を重視しすぎると、数多くの問題 や余計な仕事が増えるリスクが増す ❏ 二次ニーズ = 仕事が分断していることによる調整コストなど ❏ このような「リソースが稼働している状態を維持するための仕 事」が生まれてしまうことを「効率性のパラドックス」という ❏ よって、最初にフロー効率を高め、その後リソース効率を高め ていく戦略が有効 (= Lean) 先にフロー効率を高める必要性
33. ❏ リソース効率が高い状態からフロー効率を優先させるには痛み が伴う ❏ フロー効率を優先させる (バス因子を取り除く) ことで、一時的にリ ソース効率が低い状態が生まれてしまう ❏ 「谷」にチームを向かわせる学習フェーズへの移行と類似している リソース効率からフロー効率重視に移行する A B C D
34. ダニエル・ゴールマンの6つの リーダーシップ
35. ❏ EQ (Emotional Intelligence：こころの知能指数) を提唱した 心理学者 ❏ EQ が高い = 組織に共鳴を促し、組織にいい影響を促す ❏ 感情を司る大脳辺縁系は周囲からの影響を強く受ける ❏ 特に、リーダーが企業風土に与える影響は強いとされる ❏ 共鳴を促すリーダーは、6種類のリーダーシップスタイルを使い 分けている ダニエル・ゴールマン https://m.media-amazon.com/images/I/81yyifxp9KL._SL1500_.jpg
36. ❏ ビジョン型 ❏ コーチ型 ❏ 関係重視型 ❏ 民主型 ❏ ペースセッター型 ❏ 強制型 6種類のリーダーシップスタイル https://m.media-amazon.com/images/I/81yyifxp9KL._SL1500_.jpg
37. ビジョン型 共鳴の起こし方 共通の夢に向かって人々を動かす 適用すべき状況 変革のための新しいビジョンが必要なとき、 または明確な方向性が必要なとき 短所 チームメンバーのほうがリーダーよりも経験 や専門知識に優れている場合、冷笑を招き業 績が下がる ビジョンを示すつもりで高圧的になってしま うことも
38. コーチ型 共鳴の起こし方 個々人の希望を組織の目標に紐づける 適用すべき状況 従業員の長期的才能を伸ばし、パフォーマンス 向上を援助するとき 短所 モチベーションに欠ける・手取り足取り教え なければいけない場合はうまくいかない
39. 関係重視型 共鳴の起こし方 人々を互いに結びつけてハーモニーを作る 適用すべき状況 亀裂を修復するとき、ストレスのかかる状況下で モチベーションを高めるとき、結束を強めるとき 短所 単独で利用すると、人間関係を重視するあま り建設的なフィードバックができず、成長機 会がなくなる
40. 民主型 共鳴の起こし方 提案を歓迎し、参加を通じてコミットメント を得る 適用すべき状況 賛同やコンセンサスを形成するとき、貴重な提 案を得たいとき 短所 議論が延々に続いていつまでも結論がでない 状況になるおそれも
41. ペースセッター型 共鳴の起こし方 難度が高くやりがいのある目標の達成を目指 す 適用すべき状況 モチベーションも能力も高いチームから高レベル の結果を引き出したいとき 短所 感情的な齟齬が生じて、社内風土が険悪化す るケースが多い 結果を求めてプレッシャーをかければかける ほど不安が大きくなる
42. 強制型 共鳴の起こし方 緊急時に明確な方向性を示すことで恐怖を沈 める 適用すべき状況 危機的状況下、再建指導時、問題のある従業員 に対して 短所 「いかなる状況においても、最も非効果的な リーダーシップスタイル」 「やれと言ったらやれ」という命令が主で、 不協和感を招く
43. ❏ ペースセッター型と強制型は、無謀に使ったり多用しすぎたり すると、共鳴どころか不協和状態を生み出してしまうおそれが ある ❏ 危機的状況など利用は限定的にする、利用者は感情をコント ロールできるような自己認識力や共感力が必要、など条件が多 い 危険なリーダーシップ・スタイル
44. ❏ 4種類以上のリーダーシップ・スタイルを使いこなせるリーダー は、最高レベルの組織風土とパフォーマンスを生み出すことが できる ❏ 特に共鳴を起こす4スタイル (ビジョン・コーチ・関係重視 ・民主) が因果関係が強い ❏ 優秀なリーダーは状況に合わせてリーダーシップスタイルを柔 軟に変えていく ❏ リーダーシップは EQ を強化することで、レパートリーを増や したり、向上させることが可能 (=学習可能) レパートリーが多いほど優秀なリーダー https://m.media-amazon.com/images/I/81yyifxp9KL._SL1500_.jpg
45. 必要だったのは 状況に応じたリーダーシップ
46. 「アジャイル」で重視されてい ると感じるリーダーシップ 「サバイバルモード」<「学習モード」「自己組織化モード」 「強制型」「ペースセッター型」<「コーチ型」「関係重視型」「民主型」 「リソース効率」 < 「フロー効率」
47. ❏ 「奉仕する真のリーダー」 ❏ 「自己管理型のチーム」 ❏ 「リーン思考」 スクラムガイドの例 ⇒ やはり感覚はさほど間違っては いなさそう
48. 盲目的なサーバントリーダー シップによる失敗
49. ❏ どこのチーム状況にも、アジャイルで重視されているリーダー シップが正しいと思っていた ❏ 前のチームではうまくいっていたから、今のチームでもうまく いくだろうという過信があった ❏ 状況に応じたリーダーシップを使い分ける必要がある、と認識 もしていなかったし、使い分けるだけの能力もなかった 盲目的なサーバントリーダーシップによる失敗
50. ❏ サバイバルモード ❏ 学習モード ❏ 自己組織化モード (おさらい) ELASTIC LEADERSHIP 3つのモード
51. ❏ サバイバルモード ❏ 自分はサバイバルモードに必要なリーダーシップが特に足りて いなかった ❏ ゆとりを作るだけの専門技能もなく、このチームやプロダクトを どうしていきたいか、という「ビジョン型」も薄かった ❏ 「ビジョン型」「強制型」「ペースセッター型」「指揮統制型」 ❏ では、サバイバルモードではどのような振る舞いが必要だった のか？ (おさらい) ELASTIC LEADERSHIP 3つのモード
52. サバイバルモードに必要な リーダーシップ
53. ❏ ゆとりを作り、学習モード・自己組織化モードへの移行を促せ るようにする ❏ いい意味で独善的に、「強制型」「ペースセッター型」といっ た指揮統制リーダーシップを取る ❏ チームが悪い方向へ向かいそうな意思決定は正す ❏ 個々人が最大限の力を発揮できるよう、仕事を考えて割り振る ❏ チームに悪影響を及ぼすメンバーがいる場合は、1on1 をするなど 向き合うが、時間をかけずにチームから外れてもらう サバイバルモードから脱出する振る舞い
54. ❏ ゆとりができたら、学習の谷にチームを向かわせ、我慢し、失 敗から正しく学びを得る仕組みを作る ❏ 谷の間は最大でも 1/10 の生産性になってしまうことを覚悟する ❏ この状態になって初めて Lean = リソース効率からフロー効率 を重視し、効率性フロンティアを目指していく サバイバルモードから脱出する振る舞い
55. ❏ 多くの組織 (8割) が、一度入ると抜け出しにくい「サバイバルモー ド」に陥っている ❏ この状況下では、個人のスキルで成果を出すリーダーが英雄視され、 その成果は華々しく見える サバイバルモードから脱出するのは難しい
56. ❏ しかしこの成功体験が、ある種のヒ−ローとしての自分の役割に居心地 の良さを覚え、サバイバルモードにとどまる要因になってしまう ❏ 組織もリーダーへの依存から抜け出せず、サバイバルモードに留まり 続け、その強制的なスタイルの弊害が表面化する ❏ こうならないためにも、「ビジョン型」のリーダーシップで次の フェーズに移行できるような環境づくりをしたい ❏ サバイバルモードにいることが、プロダクトとして目指すべき状 態なのだろうか？ より良いプロダクトを目指すために我々はどう していきたいか？ サバイバルモードから脱出するのは難しい
57. 多様なリーダーシップを身につける
58. ❏ 今のチーム状況に求められているリーダーシップを見定める ❏ 状況に応じたリーダーシップを発揮できるように EQ を育てる 多様なリーダーシップを身につける
59. ❏ EQ の4領域: 優れたリーダーが兼ね備える領域で、6つのリー ダーシップの源泉となる ❏ 自己認識: 自分の感情や強み・弱みを客観的に認識する ❏ 自己管理: 衝動的な感情をコントロールする訓練を行う ❏ 社会認識: 達成感などを原動力に目標へ向かう情熱を育み、相手の立場や感情 を深く理解しようと努める ❏ 人間関係の管理: これらの能力を基盤として、傾聴や対話を通じて他者と良好 な人間関係を築き、望ましい方向へ導く ⇒ まずは自分をコントロールできるようにし、周囲との関わり方を学んでいく …詳細は別の機会に EQ を伸ばす (簡略版)
60. ❏ 専門技能から逃げない ❏ ただ EQ が高ければいいというわけではなく、対象分野の専 門技能があることでより効果的にリーダーシップを発揮する ことができる → IQ も大事 ❏ 「いい兄貴分」にならない ❏ 自己組織化を促そうと、事業や技術をリードすることはせず 人の面倒ばかり見ていると、いざプロダクトや技術をリード しなければいけないときに対処できない → 本質的な課題解 決から目を逸らさない 多様なリーダーシップを身につける ~Tips~
61. 多様なリーダーシップを身につける
62. (と言うのは理想として追い求めつつも...)
63. 自分の特性を理解する
64. ❏ 多様なリーダーシップは後天的に身につけることができる ❏ とはいえ、すぐに身につけられるものでもないし、今の自分 の状態でも活躍できる組織はきっとあるはず ❏ 「リーダーになるにはすべて完璧に、万能でなければいけな い」という気持ちを抑えて、自然体な状態で自分はどの傾向が あるか、を考えてみる 自分の特性を理解する
65. (引用) ティールの特徴 ~強さの上に人生を築く~ 引用: https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/41qCziK8B5L._SX307_BO1,204,203,200_.jpg 「人生とは、自分の中にもともと素養がないものに無理をしてなろうとすることで はない。私たちはまた、周囲の人々や状況にはなにが足りないか、あるいは何が間 違っているか、といったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性 に注意を向けるようになる。」 「心理学者たちは、「欠点を見る」のではなく「長所を生かす」というパラダイム 変化が起こっていると指摘する。」
66. ❏ 自分の特性に適しており、その特性を伸ばすことができる環境 に身を置くのも一手 ❏ 足りない特性は他の人の力を借りることができないか？を考え てみる ❏ 例えば... ❏ A さん: 炎上中のプロジェクトの火消し隊として活躍。落ち 着いたら B さんにバトンタッチ。 ❏ B さん: チームへ自己組織化を促しつつ、都度 A さんの高い 専門技能でチームをサポートしてもらう 自分の特性に適した環境に身を置く
67. メンバー目線で考えてみる
68. ❏ 自分より上の立場の人に対して「もっとこうなって欲しいんだ けどな...」と思う方は少なくないはず ❏ しかしかといって、「こうなってください！」と主張してもす ぐ変わる訳では無い ❏ 自分もリーダーポジションを経験したが、やはり人から言わ れてすぐに変わることはできなかった メンバー目線で考えてみる
69. ❏ 自分は今何を求めているのか？ を考えてみる ❏ 「リーダーが何もしてくれないな」 ❏ 自律的に物事を動かしていきたい人にとってはチャンスかもしれ ない ❏ 「リーダーがあれこれ細かく指示を出してきてしんどいな」 ❏ 自分にはない知見を欲している人にはチャンスかもしれない メンバー目線で考えてみる
70. ティールの特徴 ~意思決定の基準は外的ではなく内的~ 引用: https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/41qCziK8B5L._SX307_BO1,204,203,200_.jpg 「進化型では、意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する。自分の 内面に照らして正しいかどうか、つまり『この判断はただしそうか』『私は自分に 正直になっているか』(中略) を重視する。エゴを失う恐れが少ないので一見危険に 思える意思決定ができる。」 「周囲からの反対に直面したり、成功しそうにないと思われたとし ても、『誠実さ』や『自分らしさ』という感覚を出発点に、本当は 正しいとは思えない状況、自分が声を上げ、行動を起こさなければ ならない状況に対する感覚を養う」
71. 自分の心の声を大事にして 決断と実行をしていく
72. ~おわりに~ 今からできること
73. ❏ 今のチームはどのモードか？ ❏ どういう状態を目指したいとチームは思っているか？ ❏ どういうリーダーシップが求められているか？ ❏ 自分の得意・不得意なリーダーシップはなんだろう？ ❏ 自分が一番、チームに求められているリーダーシップを発揮で きるという自信があるか？ これから自分が考えていきたいこと
74. まとめ
75. ❏ (IQ) 専門技能を磨こう ❏ 厳しい状況でもゆとりを作れるようにする ❏ 「リーダーシップ」そのものを効果的に発揮できるようにする ❏ (EQ) 多様なリーダーシップを発揮できるようにしよう ❏ 盲目的なリーダー像に縛られない ❏ (というのは理想として追い求めつつ...) ❏ 自分が自然体で発揮できるリーダーシップを大事にし、それ が求められる環境に身を置こう まとめ (自戒)
76. ご清聴ありがとうございました