ニューノーマル時代の会社 ガイアックスの取り組みをもとに/New Normal

ニューノーマルとは、コロナ禍でのテレワークに留まらない。
危機の前後で生じた避け難い構造的な変化を経て、「新たな常態・常識」を指します。
私たちは、今、どんな変化の時期にいるのでしょうか。

●こんな出だしから。
2019年になって大きく下着ファッションショーが変わった。
2019年、サベージxフェンティは1億人が視聴。歌姫リアーナの化粧品ブランド「フェンティ・ビューティ（Fenty Beauty）は、事業を開始初年度に5億5800万ドルの売上。
一方、大旋風を起こし、2014年日本上陸のランジェリー・ブランドのビクトリアズ・シークレット。2011年には1030万人をひきつけたショーの視聴者数は、2018年にはわずか330万人と半分にもいかない。

この世界で起こっている変化は何なのか。

社会のゴールだけでなく、社会システム、組織構造、行動、認識という内面まで含めた変化。怖れから愛への変化。

名和教授「利益主義みたいなものが資本主義の原点みたいなものだったけれども、それが地球の破綻とか社会の破綻を生んでいることに、みんな気付き始めて、今までの右肩上がりの成長という時代から、もう一度目的を探し直す時代に変わっている。」

同じく2019年、
2019年、米国の主要企業の経営者団体、ビジネス・ラウンドテーブルは、株主第一主義を見直す。

●今注目されるパーパス経営。
ビジョンとパーパス、何が違うのか？
それはアプローチが違う。
社員の内側から沸き上がるものかどうか。
客観正義から主観正義。外発的動機から内発的動機。

●個々人のパーパスの集合体。それを実現する鍵は？その障害となるものは？今からできることは？
こんな導入から始めました。
さらに、Z世代の価値観、気候、環境、SDGs、ウェルビーイングのクイズも入れて。

そんな世界の変化を知ったうえで、ガイアックスの事例を紹介します。これはその前座のスライドです。

このあと別スライドをもとに、トークとチャットでの質疑で進行しました。
最後、これらを踏まえて私たちにできることを後半のスライドに記載しています。

Transcript

1. ニューノーマル時代の会社 －ガイアックスの取り組みをもとに－ 日本ビジネス実務学会第41回全国大会 基調講演 株式会社ガイアックス 木村智浩
2. き む ら と も ひ ろ 木村 智浩 株式会社ガイアックス チーフ・カルチャー・オフィサー 早稲田大学卒。ガイアックスにて、事業 立ち上げ（国内トップシェア獲得）、採 用・人事責任者等を経験。 2020年より、家族で奈良県に移住。 プライベートでは、オルタナティブな教育と 組織の普及に取り組む。4人娘の父親。 国家資格キャリアコンサルタント。 フロー経営の経営者塾「天外塾」にて 「ティール時代の教育と子育て」講師。
3. ニューノーマル時代
4. ニューノーマルは テレワークに留まらない
5. ニューノーマルとは
6. 危機の前後で生じた避け 難い構造的な変化を経て、 「新たな常態・常識」
7. クイズです スマートフォンを ご用意ください
8. 2009年日本上陸、アバクロンビー&フィッチ）
9. 「2015年、全米で最も嫌われるブランド」になるまでを 追ったNetflixドキュメンタリー（2022年）
10. 排他主義とルッキズム
11. BLM MeToo OCCPY 世界各地で急速に起こりはじめた社会変革 すべての生命が共生できる新しい世界を創造
12. 2014年日本上陸のランジェリー・ブランドの ビクトリアズ・シークレット
13. トップモデルたちの過酷なダイエット 空腹を消すため食欲抑制剤、ホルモン注射
14. 2011年には1030万人をひきつけたショーの 視聴者数は、2018年にはわずか330万人
15. どんな変化が起こったのか？
17. ハッシュタグ 「太い太ももが命を救う」
18. 「VSは、いまだに有色人種の伝統的な装飾を性的に搾 取し続けている。たとえ彼女たちがショーの常連でも。実 際に売っている下着はまったく普通の商品なんだから、ま るで無用の長物だよ。」 「今日の世界は、もっと多様性を愛していることを考え直 して」
19. 21世紀最大の歌姫リアーナ
20. ファッションショーは こう変わった
22. Savage x Fenty 2019年、サベージxフェンティは1億人が視聴
23. リアーナの化粧品ブランド「フェンティ・ビューティ（Fenty Beauty）は、事業を開始初年度に5億5800万ドル の売上
24. フェンティ ビューティは、例えば40通りものカラーを提供す るなど、他に類を見ないインクルーシビティ（包括性）を 実現したことによって成功
26. インクルーシブ 自分であることを大切にする
28. 今世界で 起こりつつある変化
29. 恐怖から愛へ
30. 資本主義の ネクストステージとは何か？
31. 恐怖から愛へ
32. 恐怖から愛へ 出典 https://www.adeccogroup.jp/power-of-work/162
33. 恐怖から愛へ 出典：ヒューマンポテンシャルラボ https://note.com/u1style/n/n063f0acd7716
34. 出典：https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17469875
35. “利益主義みたいなものが資本主義の原 点みたいなものだったけれども、 それが地球の破綻とか社会の破綻を生んで いることに、みんな気付き始めて、今までの 右肩上がりの成長という時代から、もう一度 目的を探し直す時代に変わっている。“ 出典：https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17469875
36. “ヒトに立脚するという意味では、タレンティズ ムという潮流は間違っていないでしょう。しか し、理性だけでなく欲望もあっての人間です から、単にヒューマニズムを追求するだけでは 欲望の資本主義になりかねません。だからと 言って、人間が持つ知識＝理性だけに頼る と頭でっかちの経営に偏ってしまい、きれいご との経営理念ばかりが生まれるでしょう。” 出典：https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17469875
37. 2019年、米国の主要企業 の経営者団体、ビジネス・ ラウンドテーブルは、株主 第一主義を見直す
38. 株主の利益は何番目？ （顧客、従業員、取引先、 地域社会、株主）
39. パーパス経営とは 出典：https://www.adeccogroup.jp/power-of-work/229
40. ビジョンとパーパス 何が違うのか？
41. アプローチが違う
42. 社員の内側から沸き上が るものかどうか
43. パーパス経営とは 一人ひとりの想いをエンジ ンにするもの
44. 一人ひとりがこれを大切にし たいと声に出して、お互いを 理解し合い、響かせ合う
45. 自分の夢や信念を語ること これがパーパス経営
46. 客観正義から主観正義
47. 外発的動機から内発的動機
48. 生き残りや拡大のため、 組織を束ねるためのパーパス か？
49. AorBではなく、AandB 個々人のパーパスの集合体
50. 株主利益の尊重は、5番目 出典 https://www.nikkei.com/article/DGKKZO48745980Q9A820C1MM0000/
51. 投資家は非財務情報を重視する傾向 出典：http://chubu.env.go.jp/2015/CS11-S1_2.pdf
52. 広がるESG投資 【出典】国連PRI（責任投資原則）ウェブサイトより作成 https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/349/
53. ガイアックスで目撃したこと
54. この経営で起こる人と組織の変化とは
55. 別スライドで説明します
56. つまり ティール組織とは？ パーパス経営とは？
57. AorBではなく、AandB 個々人のパーパスの集合体
58. 個々人のパーパスの集合体 実現する鍵は？
59. 個々人のパーパスの集合体 その障害となるものは？
60. 集中と選択 ⇒ 創発
61. イノベーションにつながる
62. モノ→コト、組織→個人の社 会変化。創造環境はどう変わ るのか？
63. 社会の命題は？
64. 経済成長と経済合理性 ↓ 社会善と持続可能性
65. 組織の意義は？
66. 生産性を追求しリソースを管理する ↓ 多様な個人の発見を尊重し、価値化する
67. 個人の意義は？
68. 組織のために少ない時間で多くを稼ぐ ↓ 社会のために自らが楽しく幸せに生きる
69. 個人と組織の関係性は？
70. 組織の目的達成に個人を利用する ↓ 個人の目的達成に組織を利用する
71. 創造環境と創造性の変化 PAST FUTURE 社会の命題 経済成長と経済合理性 社会善と持続可能性 創造の対象 モノ（より速い×軽い×安い…etc) コト（楽しい、美しい、嬉しい…etc） 組織の意義 生産性を追求しリソースを管理する 多様な個人の発見を尊重し、価値化する 個人の意義 組織のために少ない時間で多くを稼ぐ 社会のために自らが楽しく幸せに生きる 関係性 組織の目的達成に個人を利用する 個人の目的達成に組織を利用する 創造性の与件の能力 ・組織から与えられた条件を満たす ・組織・社会のビジョンに従う ★過去の成功を新たに組み合わせる ・自らの存在意義を定義する ・自らのビジョンを組織・社会を重ねる ★とらえ直しと小さな発見から他者と協働 次なる課題 成長前提の経済社会の限界 個人の自律と社会の秩序は両立するか 引用：小林奈穂「イントロダクション」『智場 創造性 – デジタル社会を生き抜くための個人と組織のクリエイティビティ』122特集号、2019.3.31、P.16）
72. https://www.gaiax.co.jp/blog/from-rationality-to-sustainability/
73. 日本企業の創造性を高める条件とは “首都大学東京の竹田陽子教授には、組織内の個人が社会とのダイレクトな接点を持ち、他社 との協働－越境的コラボレーションを実現していくために必要な条件について論じて頂いた。 まず、個人が安心して行動できるように評価制度を変えること、そして、ゼロから１を生み 出す創造のためには、少人数のチーム、多様な自己表現によるチーム内のインタラクション、 また、チームへの権限移譲が必要であることなどを指摘いただいている。 こうした諸条件をすでにクリアし、さらに組織と個人の新しい関係性を構築しつつあるのが、 ガイアックスである。 ガイアックスでは、徹底した権限移譲のもとに、事業部は「ミニ会社」として独自の評価制 度を設定する、あるいは、上司と部下が直接話し合いをして納得したうえで給与が決まると いう。さらにガイアックスは、個人と社会とのダイレクトな接点を持ち、自らのやりたいこ とをやるためのコミュニティとして機能している。「会社のため」ではなく「自分のため」 に働く姿勢が、「みんなのため」そして「社会のため」に働く姿勢につながっていく流れと、 個人が無図からの存在意義を探り当て、それを実践していくことがすべての基点になること に気づかせていただいた。” 引用：小林奈穂「イントロダクション」『智場 創造性 – デジタル社会を生き抜くための個人と組織のクリエイティビティ』122特集号、 2019.3.31、P.18
74. キャリア自律支援の方法
75. コロナ禍での変化
76. 長期のテレワークと地方移住
77. 分散型多拠点オフィス
78. 家を開放する
79. 家を開放する
80. 仕事以外の関係性
81. 「“相手”に関心を持つ」 のではなく、 「“相手の関心”に関心を持つ」
82. 今からできること
83. あなたが自分を生きる
84. 成功よりも大切なこと
85. 「夢が破れる」ということを、 決して恐れる必要はない 田坂広志
86. たとえ自分が、その夢を実現できなくても、 いつか誰かが、その夢を実現する。
87. もし、私たちが、本気で夢の実現を信じ、 力を尽くして歩むならば、 たとえ自分がその夢を実現できなくても、 いつか誰かがその夢を実現する。
88. もし、夢を描く私たちが恐れるべきものが あるとするならば、それは、 「夢が破れる」ということではありません。 田坂広志
89. 私たちが恐れるべきは、 「力を尽くさぬ」ということなのです。 田坂広志
90. 「志」と「野心」の違い
91. 志とは己一代では成し遂げ得ぬ ほど素晴らしき何かを、次の世代 に託す祈り 田坂広志