OKR: основа для роста и развития компании

Transcript

1. OKR: основа для роста и развития компании
2. Мотиваторы Выбор целей (objectives) + примеры Выбор ключевых результатов (key results, KR) + примеры Что такое OKR? Флоу составления, мониторинга и ретроспективного анализа ПЛАН OKR топ уровня, командного и личного уровня Алгоритм внедрения OKR
3. МОТИВАТОРЫ Фордизм и тейлоризм
4. МОТИВАТОРЫ Фордизм и тейлоризм Кнут и пряник KPI 10 деталей в день Индустриализация Императивность Приказы Точное знание что хочешь от рабочих Человек – винтик Контроль для минимизации костов Иерархия
5. МОТИВАТОРЫ Фордизм и тейлоризм Друкеризм
6. МОТИВАТОРЫ Фордизм и тейлоризм Друкеризм Корпорация – сообщество Доверие и уважение к работникам Уникальность людей Вариативность Обсуждения между коллегами Ответсвенность Самоконтроль
7. МОТИВАТОРЫ Фордизм и тейлоризм Друкеризм OKR
8. МОТИВАТОРЫ Фордизм и тейлоризм Друкеризм OKR 1) Вариативность 2) Что, а не как Суть 3) Идеи просты, их реализация - главное
9. менее 33% работающего населения США вовлечены, проявляют энтузиазм и интересе к своей работе и организации МОТИВАТОРЫ, СТАТИСТИКА
10. менее 33% работающего населения США вовлечены, проявляют энтузиазм и интересе к своей работе и организации 50% из не вовлеченных сотрудников покинули бы свою компании если бы им предложили надбавку в 20%. МОТИВАТОРЫ, СТАТИСТИКА
11. менее 33% работающего населения США вовлечены, проявляют энтузиазм и интересе к своей работе и организации в IT 66% работников считает, что могли бы найти работу получше в течении 2 месяцев. 50% из не вовлеченных сотрудников покинули бы свою компании если бы им предложили надбавку в 20%. МОТИВАТОРЫ, СТАТИСТИКА
12. менее 33% работающего населения США вовлечены, проявляют энтузиазм и интересе к своей работе и организации в IT 66% работников считает, что могли бы найти работу получше в течении 2 месяцев. исследование Deloitte показывает, что самое большое влияние на вовлеченность оказывают конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации. Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой. 50% из не вовлеченных сотрудников покинули бы свою компании если бы им предложили надбавку в 20%. МОТИВАТОРЫ, СТАТИСТИКА
13. менее 33% работающего населения США вовлечены, проявляют энтузиазм и интересе к своей работе и организации в IT 66% работников считает, что могли бы найти работу получше в течении 2 месяцев. исследование Deloitte показывает, что самое большое влияние на вовлеченность оказывают конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации. Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой. 50% из не вовлеченных сотрудников покинули бы свою компании если бы им предложили надбавку в 20%. МОТИВАТОРЫ, СТАТИСТИКА только 7 % сотрудников в полной мере понимают бизнес-стратегию своей компании и каких результатов ждут лично от них для достижения общих целей
14. менее 33% работающего населения США вовлечены, проявляют энтузиазм и интересе к своей работе и организации в IT 66% работников считает, что могли бы найти работу получше в течении 2 месяцев. исследование Deloitte показывает, что самое большое влияние на вовлеченность оказывают конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации. Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой. 50% из не вовлеченных сотрудников покинули бы свою компании если бы им предложили надбавку в 20%. компании со слаженной работой персонала больше чем в два раза чаще выходят в лидеры рынка МОТИВАТОРЫ, СТАТИСТИКА только 7 % сотрудников в полной мере понимают бизнес-стратегию своей компании и каких результатов ждут лично от них для достижения общих целей
15. Установка цели группой лиц, проектом, командой или же всей компанией носит объединяющий эффект. МОТИВАТОРЫ
16. Установка цели группой лиц, проектом, командой или же всей компанией носит объединяющий эффект. Коллективное принятие решений носит больше познавательный/обучающий характер, так как стимулирует обмен информации. МОТИВАТОРЫ
17. Установка цели группой лиц, проектом, командой или же всей компанией носит объединяющий эффект. Коллективное обсуждение позволяет отсекать некорректные стратегии и филигранно улучшать существующие стратегии Коллективное принятие решений носит больше познавательный/обучающий характер, так как стимулирует обмен информации. МОТИВАТОРЫ
18. Установка цели группой лиц, проектом, командой или же всей компанией носит объединяющий эффект. Коллективное обсуждение позволяет отсекать некорректные стратегии и филигранно улучшать существующие стратегии Устранение бутылочного горлышка в виде вертикально стоящих менеджеров. Коллективное принятие решений носит больше познавательный/обучающий характер, так как стимулирует обмен информации. МОТИВАТОРЫ
19. Установка цели группой лиц, проектом, командой или же всей компанией носит объединяющий эффект. Коллективное обсуждение позволяет отсекать некорректные стратегии и филигранно улучшать существующие стратегии Устранение бутылочного горлышка в виде вертикально стоящих менеджеров. Коллективное принятие решений носит больше познавательный/обучающий характер, так как стимулирует обмен информации. МОТИВАТОРЫ давление дедлайном заставляет экспериментировать с абсолютно нестандартными и дерзкими, порой рискованными подходами
20. “приложить все усилия” для решения задачи не работает МОТИВАТОРЫ
21. “приложить все усилия” для решения задачи не работает Формирование конкретных труднодостижимых целей дает большую отдачу чем формирование размытых и абстрактных целей. МОТИВАТОРЫ
22. “приложить все усилия” для решения задачи не работает Более сложные цели повышают продуктивность, а более легкие ее понижают Формирование конкретных труднодостижимых целей дает большую отдачу чем формирование размытых и абстрактных целей. МОТИВАТОРЫ
23. “приложить все усилия” для решения задачи не работает Более сложные цели повышают продуктивность, а более легкие ее понижают При установке целей самостоятельно, перед самим собой, высокоэффективные люди ставят цели сложно достижимые, а низкоэффективные занижают свои цели. Формирование конкретных труднодостижимых целей дает большую отдачу чем формирование размытых и абстрактных целей. МОТИВАТОРЫ
24. “приложить все усилия” для решения задачи не работает Более сложные цели повышают продуктивность, а более легкие ее понижают При установке целей самостоятельно, перед самим собой, высокоэффективные люди ставят цели сложно достижимые, а низкоэффективные занижают свои цели. Формирование конкретных труднодостижимых целей дает большую отдачу чем формирование размытых и абстрактных целей. МОТИВАТОРЫ Люди с высокой самоэффективностью, с установленными самим собой целями подходят более креативно к методам достижения цели, нежели люди с низкой самооэффективностью
25. УМОЗАКЛЮЧЕНИЕ!
26. Цели - концентрация всех усилия Усилия более продолжительны Креативность и дедлайны Цели заряжают МОТИВАТОРЫ, УМОЗАКЛЮЧЕНИЕ Вера людей что они справятся Людям надо видеть важность результата
27. Публичное принятие Получение фидбека Декларативные подход с разьяснением «зачем» Самостоятельный комитмент на достижение МОТИВАТОРЫ, УМОЗАКЛЮЧЕНИЕ
28. ЧТО ТАКОЕ OKR OKR - это методология управления, которая позволяет компании направить усилия на общие важные цели в рамках всей организации. Это методика целеполагания для компаний, команд и сотрудников.
29. Цели (objectives) - то, чего нужно достичь Ключевые результаты (key results) - это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели
30. ВЫЖИМКА OKR публичны. Низкие значения KR всегда повод для ретроспективы OKR не должны использоваться для материальной мотивации. Постоянно задавать себе вопрос “а соответствует ли это цели” Ключевые результаты измеримы Цели (objectives) амбициозны и заранее должно быть сложно сказать достижимы ли они
31. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют ВЫБОР ЦЕЛЕЙ
32. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют Цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ
33. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют Стоит избегать целей не ставящих челендж: либо эволюция, либо деградация Цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ
34. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют Стоит избегать целей не ставящих челендж: либо эволюция, либо деградация Цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ Цель должна быть измеримой
35. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют Стоит избегать целей не ставящих челендж: либо эволюция, либо деградация Цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ Цель должна быть измеримой Цели стоит генерировать как простые и понятные, но захватывающие дух
36. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют Стоит избегать целей не ставящих челендж: либо эволюция, либо деградация Цель должна быть такой, что не требует больше 3-5 секунд размышления выполнена ли она. Цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ Цель должна быть измеримой Цели стоит генерировать как простые и понятные, но захватывающие дух
37. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют Стоит избегать целей не ставящих челендж: либо эволюция, либо деградация Цель должна быть такой, что не требует больше 3-5 секунд размышления выполнена ли она. Цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ Цель должна быть измеримой Цели стоит генерировать как простые и понятные, но захватывающие дух Стоит избегать громких целей, которые по ключевым результатам разойдутся
38. Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют Стоит избегать целей не ставящих челендж: либо эволюция, либо деградация Цель должна быть такой, что не требует больше 3-5 секунд размышления выполнена ли она. Цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ Цель должна быть измеримой Цели стоит генерировать как простые и понятные, но захватывающие дух Стоит избегать громких целей, которые по ключевым результатам разойдутся OKR у всех: от топов до джуниор специалистов
40. Оптимально указывать от 3 до 6 ключевых результатов для каждой цели. Ключевые результаты должны легко проверяться на критерий достижимости (3-5 сек) Важно отвечать честно и играть честно! Ключевые результаты выражают измеримые этапы. ВЫБОР КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Ключевые результаты не должны отображать активности или процесс, они должны выражать законченное действие и дедлайн От 0 до 1.0, идеально перешагнуть порог в 0.7 для цели.
42. OKR ДЛЯ РАЗНЫХ ВЕРТИКАЛЕЙ
43. Сроки составления OKR, мониторинг достижений и ретроспективы
44. Алгоритм внедрения OKR