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インナーソース: あたらしい協働モデルの可能性そして障壁

インナーソース: あたらしい協働モデルの可能性そして障壁

スピーカー:グロービス経営大学院 吉田素文教授
ビジネス、経営の視点から見たインナーソースは、組織が効果的、効率的、俊敏に動き、人々がより自律的・主体的に動き、そして成長できる「新しい協働の形」として、大きな可能性を秘めています。一方で、その在り方は既存の組織の協働の仕方、特に日本企業のそれとは大きく異なるため、導入・拡大には様々な壁が存在するでしょう。今回は可能性の本質と壁を乗り越えるための方向性について、共に考えましょう。

(代理でアップロードさせていただいています)

Yuki Hattori

November 24, 2022
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Transcript

  1. InnerSource
    Commons Japan
    Meetup #3
    InnerSource: インナーソース
    あたらしい協働モデルの可能性、そして障壁
    グロービス経営⼤学院 教授
    Motofumi Yoshida

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  2. InnerSource
    あたらしい協働モデルの可能性
    そして障壁
    吉⽥素⽂

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  3. 吉⽥ 素⽂ (Motofumi Yoshida)
    § グロービス経営⼤学院教授
    § ⽴教⼤学⼤学院⽂学研究科教育学専攻修⼠課程修了
    § ロンドン・ビジネススクール SEP (Senior Executive Program) 修了
    構造化・協働・学習
    思考とコミュニケーション、学習⽅法・プロセ
    ス等に関する深い知識と経験
    著書 : ファシリテーションの教科書(東洋経済新報社)
    問題解決・改善
    ⽇本を代表する製造業における問題解決思考の
    組織浸透・⾰新への深い関与。1500件を超える
    あらゆる分野の戦略・組織の問題解決の⽀援実績
    デジタル
    第四次産業⾰命時代の戦略・組織の研究。多数の
    企業でのデジタルトランスフォーメーション⽀援
    共訳書 : ⼀流ビジネススクールで教える デジタル・シフト戦略 (ダイ
    ヤモンド社)
    ゼネラル・マネジメント
    経営・マネジメント全般に関する知⾒
    ⽇本・中国企業等における経営課題・組織課題
    への取り組み

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  5. 「⼈々が協働する」とは?
    分業と調整(活動統制・資源配分)
    Coordination
    意欲
    Motivation
    創発
    Emergence
    能⼒
    Capability
    ⽅向づけ
    Vision / Strategic Direction
    価値創造活動
    (正味の仕事)
    協働
    Collaboration
    創造性
    Creativity
    適応性
    Adaptability
    効率性
    Efficiency
    正確性
    Accuracy
    俊敏性
    Agility
    学習
    Learning
    いかに⽅向づけと調整を
    適切・効率的にできるか?
    いかに個⼈・チームの
    ⾃律性と⽣産性を
    ⾼められるか?
    いかに⼈々の繋がりを
    豊かなものにするか?

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  6. 統合組織によるアプローチと⽣じる問題
    機能分業・階層的組織による
    調整・統合
    • 共通費の配賦
    • 専⾨化・習熟による効果効率向上
    • 機能内のコミュニケーション・調整
    の容易化
    • 明確な役割・責任による管理容易化
    • 帰属意識・信頼形成・意欲向上
    • 機能間調整コスト増⼤と意思決定・
    実⾏スピードの低下
    • 過度の細分化による⽬的意識喪失・
    意欲の低下
    • 狭い経験・知識の幅による成⻑阻害
    • 部分最適化と、構造的⼤変化に対す
    る対応不全
    利点
    ⽋点

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  7. 「ウチ」の凝集性を⾼める組織運営 ⾼い同質性が可能にする効率的協働
    ⾼密度すり合わせによる⾼品質⾼機能
    の実現と継続的改善・暗黙知創造
    • 曖昧な⽅針の中、ミドル中⼼に「察して」
    動く・和を重視・根回し
    • 暗黙知中⼼・経験重視・ハイコンテキスト
    • 曖昧な責任範囲(チーム>個⼈)
    • ⻑期雇⽤・年功的タテ関係秩序
    • 同質性⾼い⼈材育成・強い同調性圧⼒
    いかに⽅向づけと調整を
    適切・効率的にできるか?
    いかに個⼈・チームの⾃律性と
    ⽣産性を⾼められるか?
    いかに⼈々の繋がりを
    豊かなものにするか?
    かつて世界を席巻した⽇本的経営のモデル
    組織固有の知識能⼒蓄積を重視する
    クローズな組織モデル(⾃前主義)
    先進国からのアイデア・技術導⼊→機能品質洗練・低コスト
    →成⻑する内需と先進国中⼼マーケットでの拡⼤

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  8. 起こった環境変化と不適応・劣化
    スピード・予測不能性 複雑性 多様性
    グローバル化
    ⽇本の⼈⼝減
    経済停滞・成熟
    デジタル化
    モジュール化
    オープン化
    失敗回避傾向と
    隠蔽
    成⻑よりも
    効率向上に注⼒
    社会的責任の
    増⼤と管理強化
    Silo化と部分最適化が進⾏
    俊敏な軌道修正が必要になり、
    階層的意思決定・根回しでは
    間に合わない
    戦略・組織運営の複雑性が
    増し、⼈のすり合わせで処理
    しきれない
    市場・組織の多様性が増し、
    同質性・⻫⼀性を前提とした
    仕組みでは対応できない
    変化
    不適応
    劣化
    挑戦機会の減少
    意欲・主体性・⾃律性・学習の減衰 多様な価値観・働き⽅への対応遅れ

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  11. 第四次産業⾰命
    予測が難しく
    幾何級数的な
    環境変化
    社会・経済の
    あり⽅の
    根本的変化
    産業構造
    競争のあり⽅
    経済性原理の
    根本的変化
    「統合組織」優位の時代の終焉
    情報技術の急速な進化
    情報が価値創造の中⼼へ
    Every company should be a software company

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  12. ・慎重に計画、失敗を回避し、
    正確・確実・安定に実⾏
    ・組織上位者による
    判断・調整・指令・統制
    Data-driven
    Decision Making
    Small
    Autonomous
    Team
    Test
    &
    Learn
    Short cycle
    仮説の実地での実験・検証を
    繰り返し、早く⼩さく失敗し、
    ⾼速で学習・軌道修正・進化
    し続ける
    変化が遅く
    予測可能性⾼い環境
    変化が早く
    不確実性が⾼い環境
    第四次産業⾰命時代に求められるのは、
    ⾼いAgility(俊敏性)を有する組織モデル
    Agility

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  13. 領域横断の⾃律的チーム主体の並列的組織
    構造は流動的、柔軟・⾼透過性の境界
    共通⽬的・基準と情報の透明性による調整
    個⼈>組織・集団
    コミュニティ・ネットワーク
    モノ・⼈中⼼の時代 情報中⼼の時代
    機能分業・階層構造主体組織
    構造は固定的、境界は明確
    上下階層を主体の統制と調整
    組織・集団>個⼈
    第四次産業⾰命時代に求められるのは、
    解放性が⾼く柔軟なコミュニティとしての組織モデル
    Open flexible
    Community

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  14. Open Source
    Agile
    コンピュータ領域から⽣まれた2つの協働モデル
    何をつくるか、どう進めるかに対する
    ⾼い⾃律性による⾃⼰効⽤感
    ⾼頻度の開発実践による能⼒向上
    内発的動機に基づく貢献
    所属組織に閉じない多様な機会とコミュニ
    ティでの学習・成⻑・社会的評価
    • 顧客(後⼯程)に価値を提供するうえで
    必要なメンバー(機能)を結集
    • ⾼速で開発・投⼊・FB・修正サイクルを
    廻、顧客が本当に求めるものを⽣み出し、
    品質を⾼め続ける
    • 多様な個⼈が組織の枠を離れて、情報
    基盤を活⽤し疎結合状態で協働
    • 早期に価値を投⼊し、多くの⽬による
    チェック・修正で品質・機能を⾼める
    顧客が求める価値だけを、早く、無駄なく、
    ⽣み出す
    社会に存する開発能⼒を無駄にしない
    (既存コード再利⽤・⾞輪の再発明回避・
    余剰の開発能⼒の最⼤活⽤)
    ⽣みだす
    価値
    参加者の
    メリット

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  15. The Zero Marginal Cost Society
    : The Internet of Things, the Collaborative Commons,
    and the Eclipse of Capitalism
    Jeremy Rifkin
    (邦訳)限界費⽤ゼロ社会 〈モノのインターネッ
    ト〉と共有型経済の台頭
    Machine, Platform, Crowd
    : Harnessing Our Digital Future Andrew
    McAfee、 Erik Brynjolfsson
    (邦訳)プラットフォームの経済学 機械は
    ⼈と企業の未来をどう変える?
    Scrum
    The Art of Doing
    Twice the Work in
    Half the Time
    2014/9/30 Jeff
    Sutherland,
    J.J.Sutherland
    (邦訳)スクラム
    仕事が4倍速くなる
    “世界標準”のチーム
    戦術 早川書房
    The Cathedral &
    the Bazaar
    :Musings on Linux and
    Open Source by an
    Accidental
    Revolutionary Eric S.
    Raymond
    (邦訳)伽藍とバザール
    ―オープンソース・ソフ
    トLinuxマニフェスト
    The Wealth of Networks:
    How Social Production Transforms
    Markets and Freedom Yochai Benkler

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  16. 新しい組織が機能するための必須要素
    魅⼒的なビジョン Vision
    Diversity
    多様性
    Autonomy
    ⾃律性
    明確な規範 Guidance System
    Visualization
    視える化
    Openness
    開放性
    Transparency
    透明性
    Phycological Safety
    ⼼理的安全性
    Loose-coupling / Modular/API 仕事のモジュール化/API化
    Autonomation
    ⾃働化・セルフ化
    ファシリテーション型リーダーシップ
    Pull Communication
    Open channel

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  17. View Slide

  18. Lean management
    ⽇本が⽣み出した、20世紀最⼤のマネジメントの⾰新
    現地現物
    (事実・データに基づ
    く管理・改善)
    ⼈間性尊重
    (⾃ら考える⼒の最⼤化)
    お客様第⼀での価値提供
    継続的改善
    チームワーク
    仕事を通じた⼈材育成
    組織的問題解決 無駄の排除
    (価値を⽣む活動に努⼒を集中)
    視える化・
    標準化
    ⽅針管理
    (新幹線経営)
    組織学習

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  19. Lean Managementは、⽣産性が⾼い価値創造を実現し、
    それを進化させ続ける組織の仕組み
    市場・顧客が求める適切な価値を、適切
    な品質で、適時、適量、適正価格で提供
    無駄

    の排除により、⾼い効率・
    低いコストで価値⽣産活動を⾏う
    Input 投⼊資源
    エネルギー削減
    Output
    価値増⼤

    変化対応
    進化成⻑
    継続的に
    Output/
    Inputを
    ⾼め
    続ける
    ※⼿待ち/不良・⼿直し/在庫/運搬/動作/加⼯そのもの/造りすぎ
    Delivery
    リードタイム短縮
    • ⾒込⽣産減→予測精度向上
    • 在庫・作りすぎのムダの最⼩化
    • 変化・多様性への対応⼒
    • 回転率を上げる
    • モノと情報を停滞させない
    Cost
    原価低減
    • 徹底的にムダ・ムラ・ムリを削減
    • 投⼊資源の最⼤活⽤
    Quality
    継続的改善
    • 価値を⽣まない、⼈の改善⼒が
    要らない仕事を⼈にさせない
    • 安⼼・安全・無理なく仕事に
    集中できる環境をつくる
    • 品質は⼯程でつくる
    • 異常を顕在化させ改善
    ⾼い⽣産性
    実現による
    競争⼒

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  20. 「問題解決」「標準化」「継続的改善」で競争⼒を⾼め続ける
    「標準無くして改善無し」
    あるべき姿
    =標準
    ある時点でのあるべき姿を
    「標準」として具体化
    標準化
    発射台を⾼める
    誰もがムダ・ムラ・ムリ
    なくできるよう仕組み化・
    標準化
    あるべき姿と現状のGAPを
    問題をして問題解決を⾏う
    初期に設定した
    あるべき姿が、
    今度は現状に
    あるべき姿
    現状
    GAP
    問題
    解決
    あるべき姿・標準を⾼め
    問題を⽣み出し解決・改善
    現状
    GAP
    問題
    解決
    継続的改善(問題解決
    の無限ループを廻す)

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  21. ⾃ら考え、成⻑する⼈材とそれを⽀える仕組みで
    価値創造&改善のサイクルを廻し続ける
    ⾼い⽣産性(価値増⼤/無駄の排除)
    ⾃律的⼈材
    ⾃ら考え改善する⽂化
    余裕があり
    物理的にも
    ⼼理的にも
    安全な現場
    ⼈材育成・成⻑⽀援
    標準化
    仕組み
    づくり
    市場・顧客
    起点の
    価値創造
    継続的改善

    無限ループ
    現場
    権限委譲と
    ⾼い仕事の
    ⾃由度
    問題解決能⼒・
    意欲の向上
    情報の視える化
    共有

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  22. https://hbr.org/2016/04/the-
    secret-history-of-agile-innovation
    https://www.mckinsey.com/~/media/mc
    kinsey/business%20functions/operations/
    our%20insights/next%20frontiers%20for
    %20lean/next%20frontiers%20for%20lea
    n.pdf?shouldIndex=false

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  23. 情報技術の進化はLean Managementを更なる⾼みへ
    ⼤量・多様・即時の情報
    (顧客・環境・プロセス)が
    利⽤可能(Iot, Connected)
    分析・⾒える化の⾼度化・
    容易化
    (Dashboard/BI)
    広範囲の、⾼いレベルの⾃働化
    (AI/ML)
    価値における
    情報・ソフト
    ウェアの⽐重
    増⼤
    仮説検証型問題解決
    Hypothesis-DCAサイクルを
    ⾼速で実践可能に
    ⾼度な技術が広範囲に利⽤可能
    &共創容易
    個別製品・
    サービスから
    顧客体験価値
    全体の最適化
    ・個別化競争

    ⾼速・⾼頻度・安全な価値の
    市場導⼊・テストが可能
    ソフトウェア開発・実装の
    容易化(Low,No-Code, OSS,
    InnerSource etc.)
    顧客・状況をより深く理解した
    価値提供が可能に
    組織の枠を超えての共創・成⻑
    機会が効率的に実現可能
    情報処理能⼒/コストの向上と
    ⾼いスケーラビリティ

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  24. デジタル時代の強い職場・あるべき協働の姿
    Autonomation
    ⾼度広範囲の業務⾃働化
    &⾃動的学習(AL/ML)
    Augmentation
    情報・情報技術で強くサポート
    された業務実⾏・価値提供
    Test & Learn
    仮説構築・試⾏とデータに基づく
    検証サイクル
    Open, Flexible & Engage
    社員・顧客・関係者との繋がりを
    広め、強め、巻き込む
    Open source / InnerSource
    Agile Value Creation & Continuous Improvement
    価値創造&継続的改善のサイクルを廻す
    Data Driven
    仮説検証型
    問題解決
    リアルタイム
    視える化
    Dashboard
    ⾼速開発⾼頻度実装
    Agile / DevOps
    標準モジュール
    の活⽤
    Data
    顧客
    後⼯程

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  25. View Slide

  26. InnerSource
    組織内にコミュニティを創造・コードをRepositoryに共有
    ⾃らが必要とする他部⾨のCodeを修正したい/できる⼈が、
    ⾃らPull RequestしてContributionする
    ⾼効率・⾼品質の開発成果
    貴重な⼈的能⼒の有効活⽤
    「⾞輪の再発明」の防⽌
    組織の壁を越えた協働の促進
    ⾃らが必要なCodeの修正・改善を、
    依頼・待機なく実⾏・実現可能
    所属部⾨の枠を超えた経験・学習機会獲得
    開発者の満⾜度向上
    成功したオープンソース・エコシステムのコンセプトと学びを
    企業が社内でソフトウェアを開発する⽅法に適⽤する
    組織が抱える様々な問題※
    への有効な処⽅箋になる可能性(ソフトウェア開発に留まらず)
    ※調整コストの増⼤とスピート低下、サイロ化、エンゲージメント低下・意欲低下、イノベー
    ション⽋如、成⻑機会の不⾜、有望な⼈材の確保等
    開発者のメリット
    組織的メリット

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  27. 組織横断の知識
    共有と全体視点
    組織Siloとボト
    ルネック解消
    Modular化された
    アーキテクチャ
    Open&Transparency
    公開性・透明性
    コード再利⽤
    (無駄をなくす)
    品質の向上
    イノベー
    ション促進
    Autonomy
    ⾃律性
    Meritocracy
    貢献度主義
    共有・協働を必要とする
    業務と関係者
    Community
    プロセス標準化と
    ⼈材の流動性向上
    明確でシンプルな組織横断
    協働プロセス
    モダンな品質管理⼿法
    (⾼頻度実装・テスト⾃動化等)
    適切なコード共有、Version
    Controlツール・インフラ
    Openで検索可能な
    コミュニケーションツール
    リーダーシップ エグゼクティブのサポート
    意欲的な参加者
    作法・基準の明⽰・⽂書化と
    検索可能化
    適切なサポート・コーチング
    役割権限の明確化と適正評価
    Trusted
    Committer
    Product
    Owner
    Contributor
    InnerSourceキーコンセプト
    ⽬的
    ⼿法
    施策
    条件
    原則
    理念 Enlightened Self-interest
    啓発された利⼰⼼
    Intrinsic motivation
    内発的動機
    "Understanding the InnerSource Checklist", "Getting Started with InnerSource", "Adopting InnerSource"等を参考に吉⽥作成
    Learn from failure
    失敗許容・共有・学習

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  28. https://hbr.org/2022/10/tech-
    companies-innovate-at-the-edge-
    legacy-companies-can-too
    https://www.mckinsey.com/capabilities/peop
    le-and-organizational-performance/our-
    insights/organizing-for-the-future-nine-keys-
    to-becoming-a-future-ready-company
    https://www.mckinsey.com/capabilities/peo
    ple-and-organizational-performance/our-
    insights/organizing-for-speed-agile-as-a-
    means-to-transformation-in-japan

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  29. ü 情報技術の進化により、企業・組織のイノベーションモデルが変化しよう
    としている
    ü その中核は、できるだけ顧客や市場に近いところにいる社員がイノベー
    ションを起こせる環境を整えることだ。その背景には、多くの価値が情報
    システムによって⽣み出され、また様々な⾼度な情報技術がシチズン・
    ディベロッパーによって利⽤可能になっていることがある
    Ø ⼩さなチームが、⾃律的に活動できるようにすること
    Ø そうしたチームがうまく動けるように、仕組み、資源、道具を与える
    こと。特に共通して利⽤可能な機能については標準化し、誰もが簡単
    に利⽤可能にする、Agileな開発と素早い実装、急速な規模拡⼤等を
    可能にする仕組み、ツール、インフラを整え利⽤可能にすること
    Ø 優れたイノベーションを発⾒・特定し、資源を集中できるようにする
    こと。そして優れた取り組みを組織内に広く知らしめ、浸透させるこ

    ü IT部⾨はそうした標準化をリードし、サポート・コーチする役割に変化す
    べき
    2022.1020 HBR
    Tech companies
    innovate at the
    edge, legacy
    companies can too

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  30. View Slide

  31. Market
    市場メカニズム
    Organization
    統合組織 Community
    ⼈類が⽣み出してきた
    価値創造(⽣産)活動の協働(分業・調整・統合)の⽅法
    それぞれ基本的な運営原理が異なる

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  32. Organization
    統合組織
    Community
    InnerSource
    責任と権限
    単純・固定的
    (このチームがこの仕事の担当で、
    責任と権限を有す)
    複雑・流動的
    (様々な⼈がある仕事に係わり、
    誰が何の責任と権限を持つか複雑)
    仕事の起点 組織⽬標をチーム・個⼈に分解 個⼈の必要性・内発的動機
    (⾃分が使いたいので直す)
    管理の基本 タスクを割当、実⾏を命じ、⽀援
    個⼈が貢献できる/したくなる環境
    を整え、⾏動を促し⽀援
    ⼈間関係・相互理解 固定的・互いに相⼿と状況を
    よく知る
    流動的・互いに相⼿と状況が
    良くわからない
    コミュニケーション 頻度⾼く・直接的・⼝頭中⼼ 頻度低い・間接的・⽂書中⼼
    異なる運営基本原理
    いかに⽅向づけと調整を
    適切・効率的にできるか?
    いかに個⼈・チームの⾃律性
    と⽣産性を⾼められるか?
    いかに⼈々の繋がりを
    豊かなものにするか?

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  33. InnerSourceは、既存の統合組織の中に、運営原理が相当に
    異なるCommunityを共存させ、繋げる試み
    Organization
    統合組織
    Community
    • 多くのマネジメント側からすると、純粋に「理解しがたい」ものとして警戒
    し「リスク>便益」で反応する可能性あり
    • 既存組織で権限を持つ⼈、現状に満⾜している⼈は、怖れ、不安、疑い
    (Fear, Uncertainty, doubt)から、新たな取り組みを、信頼できない、⾃ら
    の権限等を脅かすものとして捉える可能性あり
    • 既存の組織運営を前提に作られた様々な仕組み・ルールとの不整合・衝突
    • メンバーや関係者が、これまでの物事の進め⽅・仕事の仕⽅との違いとその
    狙い、価値を理解・納得し、やり⽅を変えるのに⼀定の時間と労⼒がかかる
    • 不⼗分な理解とまずい実践により⽣じる問題が当初の関⼼・熱意・信頼を損
    なう危険性







    残念ながら、⽇本の多くの経営・マネジメント
    側の⼈々は、Open SourceやAgileについて、
    ほとんど知らない、関⼼がない

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  34. • 既存統合組織の規範・ルールにそのまま従うべきでもないし、また無駄に
    戦うべきでもない
    • 接点となるところ(成果の活⽤と評価管理・資源調整や貢献評価等)につ
    いて、懸念や問題を⽣じないような⽅法を設計実装する
    • まずは⼩さなコミュニティで始め、開発者の⽣産性・効率性を⾼めて成果
    を出し、参加者の満⾜を⾼める
    • ⽣じるであろう様々な課題・懸念を早期に体験、理解し、解決策を実⾏
    • 最初はできるだけ⽬⽴たないように。徐々に成果を組織内に伝えながら、
    コミュニティを拡⼤し、関係者の関⼼・理解を⾼める
    • 取り組みの拡⼤・公式化について、具体的成果を⽰しながら、組織上位
    の認証・⽀援を取り付ける
    • 直接的な成果に留まらず、組織変⾰上の効果や可能性もアピールし拡⼤
    を加速する
    導⼊・浸透・拡⼤のために
    【基本姿勢】
    オーバーラップさせ、
    接点を賢く設計
    ⼤きく育てる
    静かに⼩さく始め

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  35. 組織側から⾒た、特に重要な「繋ぎ」の論点
    • マネージャは、⾃然に⾃部⾨の業務執⾏と、そのための部下の活動の把握、管理、指
    ⽰できることを当然としているため、⾃⾝の管理が直接及ばない活動をどのように取
    り扱うかの納得・合意の獲得が必要
    • InnerSourceの活動に対する資源配分、⾃部⾨業務との優先順位付け等の管理・調整法
    の納得・合意
    • InnerSourceでのContributorの貢献評価を適切かつ簡便に⾏う⽅法の決定運⽤
    成果物
    Contributor
    Trusted
    Committer等
    • Trusted Committer等の選任・権限・責任等の明確化と意思決定⽅法
    • 活動の評価⽅法の決定と合意(誰がどのように評価するか)
    • Trusted Committerとしての活動と他の活動の優先順位付け、管理調整の⽅法の納得・
    合意
    • Trusted Committerの発掘、育成、組織内外での⾼い評価評判の形成
    • 計画上の扱い⽅の決定合意(何を、いつまでに成果として達成するかをどのように判
    断・決定し、どのように⾒込むか)
    • 成果物の管理主体はどこか?成果物に何らかの疑問や問題が⽣じた際に、誰が対応、
    説明の責務を負うのか等の明確化・周知
    組織としての
    基本⽅針
    • 組織全体として、InnerSourceを導⼊・推進する⽅針の決定・周知。特に、意思決定・
    管理⽅法等に関する⼀定の理解・納得を獲得

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  37. 作成:吉⽥素⽂

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