Mindfulness i lideratge

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1. 44 Business Review Harvard Deusto El 'mindfulness' está de moda. Día sí, día no, los medios se hacen eco de su impacto y beneficios. Sin embargo, hay mucha confusión sobre su significado y alcance. ¿Qué es el 'mindfulness' y qué relevancia cobra en el ámbito de la empresa? ¿Qué impacto tiene su entrenamiento en el éxito de las organizaciones? Estrella Fernández Profesora de EADA Business School y directora de InselfMindfulness y Guest Trainer del Centre for Mindfulness Research and Practice de la Universidad de Bangor (Reino Unido) os programas de entrenamiento en mindful- ness cada vez son más populares en el mundo corporativo. El Foro de Davos incluye talleres de meditación, y son de los más concurridos. Las empresas de Silicon Valley organizan conferencias sobre el tema. Google ha creado su propio protocolo de entrenamiento ,“Search inside yourself”, y lo ha conver- tido en una lucrativa línea adicional de negocio. Pero no solo las empresas tecnológicas, sino también un amplio abanico de compañías privadas y estatales, in- corporan programas de mindfulness en la formación de sus directivos y empleados. De hecho, ha surgido una floreciente nueva industria en el campo de la for- mación: la industria de la meditación. Pero ¿es una mo- da o hay algo más? ¿Cuáles son las razones de este cre- ciente interés por una práctica meditativa milenaria? Un primer motivo es el reto de las organizaciones de encontrar formas para mantener el equilibrio, enfoque y claridad ante un entorno altamente demandante, incierto y en continuo cambio. El riesgo de no L ➤ ➤ ➤ ‘Mindfulness’, liderazgo y empresa Cómo mejorar el rendimiento, el bienestar y las relaciones Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
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3. 46 Business Review Harvard Deusto hacerlo no se circunscribe a desaprovechar oportunidades o reducir productividad, sino que pue- de tener un profundo impacto en la salud de las per- sonas. Se necesitan habilidades que optimicen a la vez los recursos mentales y el bienestar, y los tradicionales programas de formación son insuficientes. Tiene más sentido invertir en el desarrollo de las mentes de las personas, que son las que, en última instancia, rigen su desarrollo profesional. El avance de la ciencia ha proporcionado una segun- da razón para el auge y la creciente popularidad del mindfulness. La investigación en el campo de la psico- logía, la neurociencia y la medicina ha mostrado sólida evidencia de los efectos positivos de esta práctica en todos los ámbitos del funcionamiento humano: fisio- lógico, cognitivo, emocional y conductual. No solo re- duce el malestar psicológico, desde las preocupaciones e insatisfacción cotidianas hasta problemas más serios, como ansiedad o depresión, sino que es útil para mejo- rar las relaciones interpersonales y el bienestar general. Es fácil ver la conexión directa que estas mejoras tie- nen con muchos aspectos del funcionamiento en el trabajo y su impacto en áreas clave para los resultados en la empresa, incluyendo el rendimiento, las relacio- nes, el liderazgo y el clima laboral. Disrupciones, interrupciones y reacciones El mundo se ha transformado, en poco más de una década, de forma exponencial: es más volátil, globali- zado e hiperconectado. En el trabajo, los tiempos son más rápidos, las dinámicas son más complejas y la in- certidumbre es casi la única certeza. La sobrecarga y la presión se extienden, ya sea por recortes en la orga- nización o por la asunción de más responsabilidades, y el quehacer diario implica una lista de tareas inter- minables que se acumulan y superponen. A ello se le añade la sobredosis de información que hay que atender, filtrar y procesar. Muchos estudios afirman que la mayoría de la información que nos llega no es útil, pero, aunque lo fuera, el volumen a nuestra disposición es tan grande que conduce, de hecho, a ma- yor incertidumbre e incluso al bloqueo. Conectados a todo tipo de dispositivos, nos llega información sin pa- rar y el trabajo nos persigue sin tregua ni respeto, tras- pasando los límites del tiempo y el espacio laborales. Esta corriente constante de datos implica también una corriente constante de distracciones. Tratar de concentrarnos en una tarea mientras gestionamos el flujo de mensajes, correos, llamadas, reuniones e inte- rrupciones es una labor titánica, prácticamente impo- sible. ¿Cómo afecta todo ello a las personas? ¿Qué re- acciones provoca y cuáles son sus consecuencias? • Redoblar esfuerzos. La sobrecarga nos empuja a re- doblar los esfuerzos para así aliviar la inevitable sen- sación de falta de control que tanto nos desagrada. Esta dedicación adicional, normalmente, implica prescindir de las cosas que más gustan para centrar- se en el trabajo. Y, si aún no es suficiente, seguimos prescindiendo de las “opcionales” (aficiones, amigos, deporte, etc.), mientras nuestras vidas se van estre- chando y se reduce el espacio del placer y del descan- so, que son las fuentes de energía que el cerebro nece- sita para funcionar. Si no se pone remedio a tiempo, esta espiral descendente conduce a la desmotivación y al agotamiento. • Ni en un sitio ni en otro. Aunque aumenta el tiempo y el esfuerzo, disminuye, sin embargo, la presencia. La mente se enreda dando vueltas al pasado o se ausenta hacia el futuro, a la lista de pendientes, tiñendo cada momento de problemas y tareas que no le correspon- den a ese instante. Esta sobrecarga, estrictamente mental, se vive como real y es la principal fuente del estrés y la ansiedad. • La multitarea o la ilusión de dividir la atención. Otra reacción natural para enfrentarse a los excesos de in- formación y de trabajo es la multitarea: el cerebro tra- ➤ ➤ ➤ Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
4. 47 ta de atender y procesar varias cosas a la vez con la ilusión de poder avanzar y resolver con mayor rapidez. Pero la realidad es la contraria. No estamos diseñados para trabajar así de forma eficiente. La multitarea no funciona, porque la atención dividida no existe. Lo que hacemos es cambiar continuamente la atención de un sitio a otro, con costes elevados en términos de pro- ductividad (a menos concentración, más errores y más lenta ejecución), de bienestar personal (los movimien- tos continuos de atención estimulan las hormonas del estrés) y de la capacidad de ser creativos (la creatividad disminuye con las distracciones y el estrés). Todos estos efectos no son nuevos. Sabemos que es- fuerzo no es lo mismo que impacto, y que la multitarea y las distracciones nos hacen más ineficaces, pero se- guimos actuando así. ¿Por qué miramos el móvil cada dos minutos o contestamos correos en mitad de una reunión o los fines de semana? • Acción, distracción y adicción. Al margen de la cul- tura, la presión, las normas de la empresa o la sociedad que las fomenta, hay razones biológicas en nuestra tendencia automática a la distracción y a la acción. Y es que ambas, de alguna forma, son adictivas: consul- tar los mensajes de WhatsApp o responder un correo en mitad de una tarea más tediosa produce gratifica- ción inmediata. En el “centro de recompensa” de nues- tro cerebro se libera dopamina, una poderosa sustan- cia química que nos hace sentir bien: conectados, importantes, con sensación de logro o de placer, y que amortigua temporalmente la desazón o insatisfacción que se puede sentir en un momento determinado. Y, como en otras adicciones, cuanto más se realiza la conducta, más se refuerzan los circuitos adictivos del cerebro. Casi se podría decir que estamos diseñados, condicionados, para distraernos. Romper el condicio- namiento, como romper cualquier hábito, requiere autoconsciencia, determinación y capacidad de ges- tionar la atención, enfocándola y manteniéndola don- de hayamos elegido y reorientándola cuando notemos que se aleja. El futuro y sus retos: la nueva realidad Todos los análisis, encuestas e informes convergen en señalar la aparición de un nuevo contexto de trabajo sacudido por disrupciones tecnológicas y sociodemo- gráficas, con profundas implicaciones para las orga- nizaciones y con impacto directo en las competencias necesarias de las personas que las lideran: •  Con mayor conexión e información, la atención será, indudablemente, la variable clave del rendimiento. Comprenderla y gestionarla será determinante. •  La velocidad de transformación requiere agilidad, creatividad e innovación. También mantener la cal- ma en las crisis, recuperarse de la adversidad y sen- tirse cómodo ante la ambigüedad y la incertidumbre. •  La complejidad del entorno requiere colaboración, trabajo en equipo, pensamiento crítico, adaptabili- dad y flexibilidad cognitiva. •  La diversidad cultural y social requiere flexibilidad, empatía y sensibilidad. Ser capaz de construir rela- ciones, conectar y comunicar en distintas culturas. En definitiva, para competir y progresar serán más importantes las habilidades cognitivas, emocionales y sociales que la mera adquisición de conocimientos. Y son estas habilidades las que van a redefinir el mo- delo de éxito del futuro. No desarrollarlas tendrá un enorme coste para las empresas, las personas y la so- ciedad en su conjunto. Redefiniendo el éxito: el éxito sostenible La ciencia nos recuerda que, para prosperar y tener éxito, el bienestar no es opcional: emociones y pensa- mientos no son actividades separadas en la mente, si- no que constantemente se relacionan entre sí. Cuando algo afecta al estado emocional de las personas, ya sea un pequeño contratiempo o un cambio importante, la racionalidad se interrumpe. El funcionamiento cogni- tivo óptimo pasa por reconocer y equilibrar el estado emocional, de la misma manera que la buena toma de decisiones debe incluir la lógica y el pálpito. Además, las emociones positivas empujan a conseguir objetivos, y el ánimo negativo tiene el efecto contrario, promueve actitudes y conductas de evitación, aislamiento y des- implicación. Todo ello, en el fondo, es algo que ya sa- bíamos: cuando somos felices, rendimos más. La investigación sobre el bienestar también desvela la importancia de las relaciones a la hora de hacernos sentir bien. Nuestro cerebro es social, y estamos dise- ñados para alcanzar calma, reposo y consue- 47 ‘Mindfulness’, liderazgo y empresa ➤ ➤ ➤ La multitarea no funciona, porque la atención dividida no existe. Lo que hacemos es cambiar continuamente la atención de un sitio a otro, con costes elevados en términos de productividad, creatividad y bienestar personal Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
5. 48 Business Review Harvard Deusto ¿Cómo entrenar? La práctica formal de la meditación mindfulness con- siste en reservar un tiempo específico cada día para cultivar estar presente. Normalmente, se empieza fo- calizando la atención en un objeto como la respiración para calmar y estabilizar la mente, devolviendo la atención a ese objeto cada vez que notemos que la mente se distrae. Una vez estable, se puede expandir la consciencia para incluir toda la experiencia que va emergiendo momento a momento, con una actitud de amabilidad, curiosidad y apertura. La práctica informal consiste simplemente en rea- lizar actividades de la vida cotidiana prestándoles deliberadamente atención plena: cuando comemos, comemos; cuando caminamos, caminamos; cuando mantenemos una conversación, mantemos una con- versación… Y, al notar que nos distraemos, hay volver intencionadamente a prestar atención a lo que se es- tá haciendo. La experiencia repetida de la práctica de mindfulness moldea los circuitos del cerebro y refuerza la capacidad de estar más presentes en cada momento de la vida. ¿Qué se entrena al practicar 'Mindfulness'? Comúnmente, se habla del entrenamiento en mindful- ness como un entrenamiento en atención, y lo es; pero es mucho más que eso. Al practicar mindfulness, se entrena: •  La intención. Esto implica tanto reflexión sobre la motivación y el propósito al prestar atención como la perseverancia consciente en hacerlo. •  La atención. Consiste en entrenar y estabilizar la mente en el momento presente, lo que permite dar- se cuenta de cuándo la mente “se va” reactivamen- te en piloto automático al pasado o al futuro y de- volverla al presente. Implica entrenar la atención sostenida y el control de la atención. •  La actitud. Se trata de prestar atención con una ac- titud de curiosidad, aceptación, apertura y amabi- lidad. Esto implica tanto cambiar la relación con nuestra experiencia, sin intentar manipularla o resistirnos a ella, como cambiar nuestro diálogo interior, teñido con frecuencia de (auto) críticas y (auto) reproches. Estos tres elementos no son procesos separados: es- tán interconectados y se retroalimentan en un ciclo único con importantes efectos en el funcionamiento físico y mental y en la conducta. Eventualmente, estos cambios impactan en áreas clave de la vida y el trabajo. lo en la conexión con otros. Por tanto, para que el éxito sea sostenible, tiene que contemplar la su- ma de rendimiento cognitivo, bienestar emocional y bienestar social. Es decir, rendir bien, sentirse bien y relacionarse bien. Los tres aspectos se retroalimentan, y deberían constituir el fin último del entrenamiento en la empresa. La pregunta es ¿cómo mejorar y optimizar el rendi- miento y el bienestar social y emocional de las perso- nas? El reto de los departamentos de RR. HH. de las organizaciones es encontrar métodos fiables que sis- temáticamente los entrenen. ¿Qué es el 'Mindfulness' y cómo funciona? El entrenamiento en mindfulness incide y mejora los tres aspectos del éxito sostenible. Lo hace como an- tídoto, recuperando el equilibrio ante el impacto ne- gativo de estresores, y como estímulo, promoviendo estados positivos y optimizando procesos cognitivos y relacionales. Al hablar de mindfulness, podemos referirnos tanto a una forma de ser como a una práctica de meditación. Como forma de ser, es, sobre todo, presencia. Se defi- ne como “la consciencia que emerge cuando presta- mos atención de una forma intencionada a lo que su- cede en el presente, con actitud de apertura, curiosidad y cuidado, y sin dejarnos llevar por los jui- cios automáticos”1. El mindfulness es una capacidad inherentemente humana, universal, que todos hemos experimentado cuando somos conscientes de lo que sucede en nuestro entorno y de lo que estamos haciendo, pensando o sin- tiendo. Lo que sucede es que, por defecto y de forma automática, nuestra mente tiende a vagar sin rumbo, de pensamiento en pensamiento, de imagen en imagen... Pasamos casi la mitad de la vida en pi- loto automático. En lugar de estar presentes en el momento, nos perdemos en distracciones, repasamos el pasado, ensayamos o auguramos el fu- turo o, simplemente, una corriente continua de pensa- mientos y opiniones narra cada momento como si vi- viéramos la vida en diferido. Esta habilidad de estar presentes puede ser entre- nada. La práctica del mindfulness, a través de la meditación, posibilita entrenar la mente para desarrollar ese estado de consciencia y compen- sar la tendencia automática a distraemos. Cuando prestamos atención al presente, tam- bién nos damos cuenta de los filtros y sesgos que nuestra mente utiliza para interpretar el mundo, que proceden de nuestros condicio- namientos, esquemas, experiencias previas y conocimiento adquirido. ➤ ➤ ➤ Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
6. 49 1 ▶ Al incrementar la autoconsciencia, podemos dar- nos cuenta de las interpretaciones que hacemos del mundo y soltarlas, abriendo espacio para nue- vas maneras de ver la realidad. ‘Mindfulness’, liderazgo y empresa Áreas de impacto en el trabajo ¿Cómo influye la práctica de mindfulness en el ámbi- to laboral? ¿Cómo se relacionan los cambios que pro- duce con las habilidades requeridas para el progreso de las organizaciones? ¿Cómo afecta al rendimiento, al bienestar emocional y a las relaciones, las tres ver- tientes del éxito sostenible? Aunque los procesos están vinculados, analizamos las distintas áreas de forma independiente para una mejor comprensión. 1. Rendimiento y efectividad • Rendimiento en la ejecución de tareas. La capacidad de controlar la atención permite mantener el enfoque en aquello que se escoja y evitar las distracciones, tan- to internas (pensamientos) como externas, o desen- gancharse de ellas. Una mente más enfocada es más efectiva, algo especialmente útil en períodos de mucha intensidad emocional o en entornos muy cambiantes, para así mantener el rendimiento estable. Por otro lado, la gestión de la atención implica tam- bién flexibilidad, la capacidad de reconocer y discer- nir cuándo es necesario cambiar o ampliar el foco para incluir elementos relevantes que pueden ser ne- cesarios en la ejecución de tareas complejas o en si- tuaciones muy demandantes. • Motivación y energía. La motivación es la energía que nos mueve, lo que hay detrás de la conducta y nos hace avanzar hacia objetivos. La motivación es intrín- seca, no depende del resultado, de manera que, cuan- do las cosas no van bien, hay una menor reactividad a las críticas y al fracaso, se mantiene la intención y se aprende de los fallos. Y luego se retoma la dirección deseada. Extrapolar esta habilidad al entorno laboral significa clarificar objetivos, crear de la mejor forma posible las condiciones y la ruta para el éxito y después soltar la expectativa de ganar y el miedo de perder y focalizarse en las condiciones del momento. Practicar mindfulness implica perseverancia, traba- jar en mantener la intención de avanzar hacia objetivos y propósitos alineados con valores. Pero el enfoque se dirige hacia el proceso, a la dirección, y no a la meta. • Creatividad. Ser creativo consiste en ver las cosas de forma diferente, un cambio en la manera de interpre- tar y representar los problemas y soluciones en la men- te. Para ello se necesita una mente calmada, reposada y abierta, alejada del enfoque cerrado del análisis y de condicionamientos que atrapen en interpretaciones estrechas de la realidad. Una mente que pueda generar e integrar nuevas ideas para después estructurarlas y ordenarlas. El entrenamiento en mindfulness ayuda a la creatividad de formas diferentes e interrelacionadas: ➤ ➤ ➤ LOS MECANISMOS DE CAMBIO •  Activación de las áreas encargadas de planificar, organizar y resolver problemas, así como de las áreas de regulación emocional. •  Si la práctica es regular, eventualmente se incrementa la densidad de la materia gris. El cerebro cambia en su actividad (y en su estructura) •  Fortalecimiento del sistema inmunológico. •  Menor presión arterial. •  Mejora del sueño. •  Reducción del estrés. •  Enlentecimiento del proceso de envejecimiento celular. Se producen cambios fisiológicos •  Mejora la atención, tanto la concentración como el control (resistencia a distracciones). • Mejora la percepción de la realidad externa. •  Mejora la autoconsciencia: nos vemos con más claridad a nosotros mismos y nuestros condicionamientos y sesgos. •  Mejora la flexibilidad cognitiva (la capacidad de pensar y responder con más flexibilidad). Se producen cambios cognitivos •  Se reduce la reactividad emocional. •  Mejora la capacidad de regulación y el restablecimiento del equilibrio emocional. •  Favorece los estados de ánimo positivos.r Se producen cambios emocionales •  Disminuyen la impulsividad y las reacciones automáticas. •  Se produce una mayor autorregulación y control de la conducta: menor impulsividad y reducción de las reacciones automáticas. •  Aparecen conductas de (auto) cuidado y compasión. Y de conducta Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
7. 2 menos necesidad de proteger nuestra autoimagen y autoestima, es más fácil reconocer equivocaciones y fallos sin vivirlo como un fracaso personal. Durante el proceso: ▶ Proporciona mayor claridad, al discernir entre in- formación relevante e irrelevante. ▶ Permite evaluar la información de forma más obje- tiva, evitando los filtros y sesgos de la propia historia, de las motivaciones o preferencias personales, así como mantener la visión positiva de uno mismo. ▶ Mejora la tolerancia de la incertidumbre y las emo- ciones que conlleva sin dejarse paralizar por ellas. Después del proceso: ▶ Permite una mayor apertura a recibir feedback so- bre las propias conductas y decisiones, incluyendo el negativo, que resulta menos amenazante al haber menos involucración del ego. Con más información sobre el rendimiento, se mejora el aprendizaje y también las decisiones futuras. 2. Sentirse bien • Reducción del estrés (y sus problemas derivados). El estrés es un proceso adaptativo natural ante lo que percibimos como una sobrecarga, que dispara de for- ma automática una activación fisiológica, poniéndo- nos en estado de alerta para volver al reposo cuando la situación se resuelve. Si el estado de alerta se cro- nifica, los efectos en el organismo son profundos e indeseables y afectan a todas las áreas de funciona- miento: cognitiva, emocional y física. Hay una gran evidencia de los resultados positivos del mindfulness en la reducción del estrés y sus problemas derivados. Cuatro son los principales mecanismos de acción: 1. Reduciendo los estresores internos. Reconocien- do cuándo la mente está atrapada en pensamientos sobre el pasado y el futuro, trayéndola al presente y cambiando el diálogo interior, desde la autocrítica a la amabilidad y el apoyo incondicional 2.  Reconociendo los signos tempranos del estrés en el cuerpo y la posibilidad de relajar la tensión. 3.  Rompiendo el ciclo de conductas reactivas que desgastan aún más los recursos internos y, en su lugar, respondiendo con conductas de autocuidado que nutren y aumentan estos recursos. 4. Reduciendo los estresores externos. Proporcio- nando una mayor claridad y habilidad para influir sobre el entorno, eliminando estresores innecesa- ▶ Al controlar la atención, damos entrada a más in- formación, percibimos más y vemos más ángulos de las situaciones. ▶ Al aumentar la capacidad de la memoria de traba- jo (una especie de pizarra de la mente), se incre- menta la capacidad para generar, mantener y ope- rar de forma simultánea con múltiples ideas, hacer nuevas asociaciones, integrarlas y organizarlas. De forma indirecta, la creatividad también aumen- ta, al reducirse el estrés y aumentar los estados de ánimo positivos y la perseverancia ante fracasos. • Toma de decisiones. El mindfulness mejora la toma de decisiones, desarrollando la perspectiva necesa- ria para separarnos de los propios sesgos y preferen- cias y romper automatismos y condicionamientos. Proporciona una pausa, un espacio para elegir, y fa- vorece las respuestas más conscientes, las que recon- cilian e integran intuición y análisis (los dos elementos del buen juicio y el discernimiento). Esta mayor cons- ciencia, perspectiva, claridad y capacidad de control favorece el proceso antes, durante y después de decidir. Antes de decidir: ▶ Clarificando los valores, objetivos y criterios que deben guíar el proceso. ▶ Reconociendo la necesidad de decidir y no conti- nuar con la inercia habitual ante la aparición de un problema u oportunidad. ▶ Priorizando los recursos y energía y no apegándose a cursos de acción errónea o a decisiones del pasado por el mero hecho de haber invertido en ellas. Con 50 Business Review Harvard Deusto Practicar la pausa consciente Inmersos en la agitación y en las prisas del día, perdemos muy a menudo la capaci- dad de estar atentos. De reunión en reunión, pensando en la conversación anterior o en la siguiente… Haz una pausa para devolver tu atención al presente cuando notes tu mente corriendo de un lado a otro. Te ocupará menos de tres minutos, y puedes hacerla en mitad de una reunión o caminando de una reunión a otra. Del piloto automático a la presencia consciente: •  Nota. Presta atención a cómo te sientes: ¿qué pensamientos, qué emociones y qué sensaciones corporales tienes? Puedes nombrarlos en silencio si quieres. •  Enfoca la atención. Lleva la atención a la respiración. Acompáñala en su recorrido notando sus movimientos en el vientre. Si quieres, puedes contar respiraciones. •  Expande la atención. Llevándola a incluir todo tu cuerpo, tu postura, tu expre- sión facial y, finalmente, a tu alrededor, volviendo, con más presencia, a lo que sea que decidas hacer en los siguientes momentos. Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
8. 3 rios, mejorando las relaciones y propiciando un cli- ma de cooperación. • Resiliencia. La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad y los fracasos, recuperándose e incluso saliendo reforzado de ellos. En el contexto laboral, per- manecer resiliente es crucial para perseverar en la con- secución de objetivos. Los principales mecanismos por los que el mindfulness genera resiliencia (sumados a los expuestos en la reducción del estrés) son: ▶ La capacidad de descentrarse, de crear separación entre uno mismo (el sentido del “yo”) y las emocio- nes y experiencias, de forma que los eventos nega- tivos no se conviertan en indicadores de inadecua- ción y no afecten al sentido de la propia valía. ▶ La capacidad de aceptar las emociones negativas sin intentar evitarlas ni reaccionar a ellas, perse- verando hacia lo que realmente se quiere. • Incremento de las emociones positivas. La regulación emocional comprende no solo la reducción de emo- ciones negativas frente a estresores o dificultades, sino también la generación y mantenimiento de emo- ciones positivas, que son piezas clave para el pleno desarrollo del potencial humano. La práctica de mindfulness promueve emociones po- sitivas al cambiar la estrategia de afrontamiento de los problemas, con más aproximación y aceptación y me- nos evitación y negación. Porque al evitar o negar las experiencias difíciles, lo que estamos haciendo es no permitir que se procesen totalmente, lo que impide la restauración del estado de ánimo y la capacidad de experiementar emociones positivas posteriormente. 3. Relacionarse bien • Colaboración, trabajo en equipo y gestión de conflic- tos. Establecer y mantener relaciones positivas es de- terminante para el buen funcionamiento de las perso- nas y equipos. Las buenas relaciones incrementan los recursos personales que protegen del estrés, favorecen la implicación y crean equipos más productivos y efi- cientes. El entrenamiento en mindfulness mejora las relaciones a través de dos vías: 1. Incremento de la autoconsciencia, de la cons- ciencia del otro y, por ende, de la empatía. La investigación muestra cómo la capacidad de conec- tar con los demás depende de la capacidad de co- nectar y conocer nuestros propios estados mentales internos. Desarrollamos la habilidad para escuchar, ver y comprender la perspectiva de los otros mien- tras mantenemos nuestra propia perspectiva. 2. Mayor regulación emocional y flexibilidad de respuesta. Se desarrolla la capacidad de tolerar –observando sin reaccionar– las emociones nega- tivas tanto en nosotros como en los demás, y esto permite reducir los patrones habituales de reaccio- nes, que pueden ser nocivas y llevar a una escalada de interacciones negativas que dañen la conexión. 'Mindfulness' y liderazgo Liderar implica conseguir los propósitos de la orga- nización a través de la influencia en los otros. Este proceso requiere claridad y enfoque en objetivos, ha- bilidad para relacionarse y generar confianza y una sólida autorregulación de emociones y hábitos que sustenten y permitan lo anterior. Si bien las habilidades analizadas anteriormente benefician a todas las personas –y los líderes lo son–, es útil subrayar cómo el mindfulness incide en las com- petencias nucleares del proceso de liderazgo: •  Claridad. Al practicar mindfulness, se desarrolla me- taconsciencia, que es la capacidad de tomar pers- pectiva y separarse de la experiencia. Esto conduce a una visión más clara, menos sesgada de uno mis- mo y del entorno, donde las decisiones pueden to- marse sin estar a la defensiva y sin necesidad de proteger el ego. •  Enfoque en objetivos. Se practica mantener la inten- ción de focalizar la atención en un estímulo y volver a él cuando nos distraemos. Esta capacidad es cla- ve para un líder, ya que debe mantener el propósito ante múltiples distractores y discernir cuándo esos distractores necesitan atención o cuando el foco de atención debe estar en los objetivos y se debe persistir ante los obstáculos. •  Relacionarse y generar confianza. Al entrenar la aten- ción, se desarrolla la habilidad de estar presente y conectado con las personas, lo que transmite interés y respeto. Esta actitud fomenta la implicación de los colaboradores, que se sienten reconocidos y apre- ciados y se involucrarán más. Por otro lado, al com- prender mejor las necesidades y situaciones de su equipo, el líder puede también brindar más apoyo. •  Autorregulación emocional. En la práctica, se entrena la actitud de amabilidad. Cada vez que la mente se distrae, no hay que criticarse, sino volver a la inten- ción de forma suave. Esto hace de contrapeso a la tendencia automatizada de criticarnos y juzgarnos, que implica que la atención se disperse aún más y lleva a la frustración y desmotivación. Esta 51 ➤ ➤ ➤ ‘Mindfulness’, liderazgo y empresa Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
9. actitud en el entorno de trabajo permite per- sistir frente a los fallos y fracasos sin autocondenar- se ni abandonar, y beneficiará las interacciones per- sonales. •  Autorregulación de la conducta y creación de hábitos positivos. Prestar atención a la propia experiencia con curiosidad rompe las reacciones condicionadas y hábitos limitantes, dando oportunidad para crear nuevas conductas más adaptadas y acordes con los propósitos y objetivos. Conclusión: más allá de la productividad Tanto los testimonios como la literatura sugieren y apoyan la práctica de mindfulness como una podero- sa herramienta para mejorar el liderazgo y las vidas de los trabajadores en la empresa. Sin embargo, es ne- cesario clarificar que el mindfulness no es una píldo- ra mágica ni un decálogo de instrucciones que puedan aprenderse en un seminario de un día. Es un entrena- miento que requiere tiempo y paciencia para desarro- llarse y profesionales capacitados y experimentados que lo transmitan. Tampoco puede utilizarse, simplemente, de forma instrumental para conseguir trabajadores más resi- lientes y productivos. Más allá de la productividad, el entrenamiento en mindfulness incrementa la cons- ciencia, haciéndose más evidentes las causas del es- trés y la infelicidad. Para que la intervención dé sus frutos, debe crearse en la organización un ecosistema que la sostenga a lar- go plazo. Se necesita involucración de los directivos, alineación con los valores de la empresa y, quizá, un ajuste de esos valores y compromiso global en la mejo- ra de las condiciones de trabajo y de gestión. ▪ ➤ ➤ ➤ 52 Business Review Harvard Deusto "'Mindfulness', liderazgo y empresa. Cómo mejorar el rendimiento, el bienestar y las relaciones". © Planeta DeAgostini Formación, S.L. Referencias 1.  Definición adaptada de Shapiro, S. L. y Carlson, L. The art and science of mindfulness: Integrating mindfulness into psychology and the helping pro- fessions. Washington, DC: American Psychological Association, 2009. -  Glomb, T. M., Duffy, M. K., Bono, J. E. y Yang, T. Mindfulness at work. In Research in personnel and human resources management. Emerald Group Publishing Limited, 2011, pp. 115-157. -  Good, D. J., Lyddy, C. J., Glomb, T. M., Bono, J. E., Brown, K. W., Duffy, M. K. y Lazar, S. W. "Contemplating Mindful- ness at Work An Integrative Review". Journal of Management, 2015. -  Reb, J. y Atkins, P. W. (eds.). Mindful- ness in organizations: Foundations, research, and applications. Cambrid- ge University Press, 2015. -  Marturano, J. Finding the space to lead: A practical guide to mindful leadership. Bloomsbury Publishing USA, 2014. -  Hougaard, R., Carter, J., & Coutts, G. One second ahead: enhance your performance at work with mindful- ness. Springer, 2016. Implementación en la empresa Trabajar con pensamientos y emociones difíciles Escoger programa y formato •  Relevantes para la organización: – Diseñados y vinculados al propósito, objetivos y contexto de la empresa. •  Relevantes para las personas: – Que comprendan los contenidos y los fundamentos. – Con prácticas específicas para el entorno de trabajo. •  Que fomenten el mantenimiento de la práctica a largo plazo: – Valoración de beneficios y retos entre lo presencial y virtual. Escoger instructor •  Con una práctica personal establecida, que encarne y modele las actitudes y conductas a transmitir. •  Entrenado y supervisado de forma rigurosa por una institución sólida y adherido a estándares de buenas prácticas. •  Que comprenda los mecanismos de cambio psicológicos subyacentes a las prácticas. Implicar a la Dirección •  Alineación con los valores de la empresa. •  Soporte y compromiso para crear un ecosistema que sostenga y facilite el cambio a largo plazo. ¿Alguna vez te has visto atrapado en un bucle de pensamientos negativos y emociones dolorosas sin poder salir de él? ¿O has estado con personas que continuamente se quejan con historias derrotistas y no hay forma de que cambien de perspectiva? No es algo que conscientemente escojamos. Nuestro cerebro está diseñado así, es una ventaja evolutiva para sobrevivir, pero la paradoja es que, intentando mejorar, nos hacemos más daño a nosotros mismos. Podemos salir del bucle: •  Identifica el pensamiento. ¿Estás anticipando el futuro?: “No aprobarán el proyecto”. ¿Estás interpretando una situación?: “Si no me recibe el jefe es porque está molesto conmigo”. ¿Estás emitiendo un juicio?: “Nunca podré hacerlo bien”. •  Nombra la emoción. Simplemente poniendo nombre a lo que sentimos (miedo, vergüenza, culpa, etc.) nos desenganchamos de las partes más emocionales del cerebro y activamos circuitos más racionales: nos “despegamos” de la emoción. •  Lleva la atención al cuerpo. Explora con curiosidad dónde notas la emoción en tu cuerpo (nudo en el estómago o el pecho, tensión en los músculos, etc.) y observa si va cambiando. Permítele estar. Si es demasiado fuerte o vuelven los pensamientos: •  Lleva la atención a la respiración, sin intentar cambiarla ni controlarla. De la mejor forma que puedas, sigue el trayecto del aire en tu cuerpo. Sigue el recorri- do de la respiración y de la exhalación. Este documento está autorizado para el uso exclusivo de cumclavis@gmail.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.