ITエンジニアが学ぶ「ティール組織」概要 / IT Engineer learns "Teal organization" summary

2019/3/22 インフラ勉強会

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1. ITエンジニアが学ぶ 『ティール組織』概要 #インフラ勉強会 2019/3/22 山口 大地
2. 自己紹介 氏名： 山口 大地（Yamaguchi Daichi） Twitter： @dayamaguchi1 • 専門領域 ◦ VMware/AWSのOS（Win,Linux）〜ミドルウェアの設計・構築・運用 ◦ 物理サーバの選定などもSQLServer/PostgreSQL/MySQLも少々 ◦ 最近はDocker多め ◦ 最近読んだ技術書：監視 入門 • 名古屋を盛り上げていきたい人
3. 資料の流れ • 本紹介 • 既存の組織モデル ◦ 各組織モデルの詳細説明 • ティール組織の説明 ◦ ティール組織の軸となる考え方 ▪ 自主経営（セルフマネジメント） ▪ 全体性（ホールネス） ▪ 存在目的 ◦ ティール組織が考える正しさ ◦ 軸の具体的説明 • ティール組織と既存組織の比較 • まとめ
4. 今日のゴール • 今までの組織モデルを知る • 『ティール組織』を知る • エンジニアにとっての『ティール組織』を考えるヒントを与える • 一人でも『ティール組織』を読みたい！と思わせる
5. 想定する聴講者 • 所属する組織の働き方改革に効果がないと感じている人 • 世の中の組織構造に疑問を持っている人 • マネジメントする人 • マネジメントされる人 • つまりほぼすべての人が対象 • 本当は経営層にこそ見て欲しい本です
6. 注意事項 • ティール組織の本を読んだだけの人なので、これはただのレ ポートです • かなりの部分をティール組織の本から抜粋していますが、私 の解釈が間違ってる可能性があります • 本当にティール組織を知りたい場合は、本を読みましょう（とい うか読んで欲しい） • エンジニアリングと同じで、真似してもうまくいきません。それ ぞれの環境に合わせた試行錯誤が必要です
7. ティール組織の本について簡単に紹介 • 「ティール組織　マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出 現」 ◦ 原題：Reinventing Organizations ◦ Frederic Laloux（フレデリック ラルー）著作 • 経営層向けの本であり、技術書ではないです ◦ なので、エンジニアが読んでも直接の成長には繋がりません • 本めっちゃ分厚い。縦に立ち上がる系 • Kindleの平均読了時間は１２時間１６分。長い • それでも５万部売れており、かなりの発行部数と言える
8. 引用元： https://www.amazon.co.jp/ティール組織――マネ ジメントの常識を覆す次世代型組織の出現 -フレデ リック・ラルー /dp/4862762263/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=15 52815732&sr=8-1&keywords=ティール組織
9. ティール is 何？ • ティールはTeal、マガモの頭の羽の色です 引用元：http://free-photo.net/archive/entry5969.html
10. 引用元 ：https://ec.crypton.co.jp/pages/prod/vocaloid/c v01
11. ここから本題
12. 色 フリガナ 事例 主な特徴 発生時期 レッド 衝動型 マフィア、ギャング 役割分担 指揮権限 約１万年前 （部族社会） アンバー 順応型 カトリック教会、軍 隊、行政機関、公立 学校 安定した大きな組織 階級 プロセス（長期的視 線） 紀元前４０００年 （メソポタミア） オレンジ 達成型 多国籍企業 イノベーション 説明責任 実力主義 １８世紀半ば （産業革命期） グリーン 多元型 文化重視の組織 権限の移譲 価値観を重視 ２０世紀 （現代） ティール組織以前の組織モデル 「無色」と「マジェンタ（神秘）」もあるが、原始的な組織モデルのため割愛
13. 衝動型組織（レッド）
14. 衝動型組織（レッド）の特徴 • 力 is Power • 戦闘地域といった治安が悪い地域に適した組織 • 「今」を最も重要視し、組織の維持を恐怖と暴力に頼る • 自己中心主義
15. 順応型組織（アンバー）
16. 順応型組織（アンバー）の特徴 • 自分が所属する組織のルールに沿っているかがポイント • 自民族主義、ナショナリズム • 自分の組織が正しいか、正しくないかという評価軸 • 階級制度といった階層構造（上のいうことは絶対） • 安定した組織が作れるため、中長期的計画が立てるように ◦ 例）万里の長城、ピラミッドなど
17. 人「手」がほしいと言うたびに、 「頭」までついてくるとはどういうわけなのだ？ ──ヘンリー・フォード
18. 達成型組織（オレンジ）
19. 達成型組織（オレンジ）の特徴 • 達成型組織により、平均寿命の大幅上昇、急激な進歩 • 物質的な思想 • 大量浪費による環境問題などの負の側面も強い • アンバーと異なり、真実の解明に命の危険を晒すことがなくな る • 所属する組織の組織中心から、世界を中心に考える発想に転 換
20. 衝動型、順応型から達成型への転換によ り、状況が大きく変わった
21. 大きな転換
22. 衝動、順応から達成への突破口 • イノベーション ◦ 旧来のピラミッド構造＋横断的な部門（研究開発、マーケティングなど） • 説明責任 ◦ 目標管理 ▪ トップが全体の方向性を決め、トップより下の人員が目標を達成する。自由度の確 保 • 実力主義 ◦ 実力があれば出世できる ▪ 人種や年齢などは持ち込まれず、「人的資源」のみが重要視される ▪ 社会的な公平性
23. 達成型組織の問題点
24. • 目標設定にサンドバッギングゲームが発生する ◦ 最初から達成できるかわからない高い数字を提示せず、なるべく低い数字を 出すことで、「達成」するという行為 ◦ 「達成すること」が本来の目標と擦り変わる • 成果主義により合理性が強調され、弱みを外に見せれない状 況に陥る ◦ 「感情」は捨て置かれ、有能か、成功しそうかといった見かけだけが判断対象 になる ◦ 人間関係よりも業務遂行が優先される • イノベーションが行き過ぎ、ニーズのために、ではなくニーズを 作り始める • 成長と利益だけが重要になってしまう
26. 多元型組織（グリーン）
27. 多元型組織（グリーン）の特徴 • 「仕事の成果」より「人間関係」を重視する • 平等・公平性 • コンセンサスの重視 • 奴隷制の廃止や女性の解放、政教分離など、古い構造を破 壊することに向いている ◦ ただし全員が平等＝悪いルールも公平に扱う必要があるという問題を内包す る 　※発表者が実はよくわかってません
28. 組織モデルの要注意ポイント（１／２） • 組織モデルは良し悪しではない ◦ 世界に対する上で「より複雑な」方法と解釈する方が有益 • 特定の個人がどの組織モデルに適応するかは、決めつけるこ とはできない ◦ あくまで、ある特定の瞬間にどのモデルに基づいているか、というだけである
29. 組織モデルの要注意ポイント（２／２） • 今のモデルから、新しいモデルに移行することは、以前に正し かった考え方をすて、新しい世界観を試すことであり、勇気が 求められる • 組織に対して、単純にモデルを割り当てることはNG ◦ 単純に割り当てられるものではなく、ある業務フローはアンバーであるし、別の 業務フローはオレンジと言える、などと捉える ◦ レッテル貼りはNG
30. 皆さんの組織は どのような組織でしょうか？ 一度振り返ってみましょう。
31. 振り返った後に 次世代組織の話をしよう
32. ティール組織の軸
33. • 自主経営（セルフマネジメント） ◦ 階層やコンセンサスに頼らず、仲間との関係性の中で動く システム • 全体性（ホールネス） ◦ 狭い専門家としての自己を纏わず、自分をさらけ出し、本 音で仕事を行う • 存在目的 ◦ 組織全体がどうなりたいか、どのような目的を果たしたい かを目指す
34. ティール組織と既存組織の違い
35. 既存組織が求める「正しさ」 • レッドでは自分の欲しいものを獲得することが正し い • アンバーでは、社会規範への順応度に照らす ◦ 社会規範＝家族、宗教、社会階層など • オレンジでは、効果と成功が基準 • グリーンでは（組織への）帰属意識と調和が基準
36. ティール組織が求める「正しさ」 • ティールでは、意思決定の基準が外的から内的に移行する ◦ 「この判断は正しそうか？」 ◦ 「自分に正直になっているか？」 ◦ 「自分がなりたいと思っている理想の人物は同じように考 えるか？」 ◦ 「この世界に役に立っているだろうか？」
37. ティール組織が求める「正しさ」 • ティールでは、他人から認められることや、成功、富、帰属意 識といったエゴの充足から、充実した人生を送ることにシフト する。 ◦ 上記は後からついてくる結果となる。 • 「他人の顔を身にまとう」ことは、内面の正しさを求めることと 相反する • 職場の自分と家庭の自分がイコールであること
38. 結果は後から付いてくる。 この文章を読んで、私はこれを連想 しました
39. コスト削減 目的と過程が逆転してるよね・・・
40. 具体的な内容 自主経営（セルフマネジメント）
41. 既存組織の経営（グリーンは除く） • 権力をトップに集め、権力者とそれ以外にわける組織形態 • 「権力」を戦って勝ち取る構造が生まれる • 得られるものも多いが、副作用として人間性の影の部分が浮 き彫りになる。 ◦ 野望 ◦ 政治的駆け引き ◦ 不信 ◦ 恐れ ◦ 妬み
42. • 社内全体にモチベーションが欠如している組織 は、権力の分配によって生まれる • 組織の最下層では「あきらめ」と「怒り」の感情が広 がる • 圧倒的多数の人にとって、職場は苦役に服する 場所になる
43. アンケート あなたの所属する組織で働くことは苦しい ですか？
44. 自主経営を行うための突破口 • 権力という力が、ゼロサム・ゲームではなかったらどうなるの か？ • もし誰もが強い権限を持ち、無力な人が１人もいない組織構造 と行動様式を設計出来たら？
45. それを仮定し、実践することで、自主 経営が可能な環境が生まれた
46. 具体的な施策 -最小限のスタッフ機能-
47. スタッフ機能とは • 大組織では多数のスタッフ機能を専門とする部門を用意して いる ◦ 人事 ◦ 戦略 ◦ 法務 ◦ 財務リスク管理 ◦ etc... • スタッフ機能を担う人は、ルールや手続きを改正したり、専門 技術を積み上げたりして、解決すべき問題に対して価値を示 す。
48. スタッフ機能の問題点 • スタッフ機能に権限と意思決定権を集中させる。集中させる と、現場は権限を奪われると感じる • 決められたルールは理論的には正しいかもしれない。だが、 自分達が現場で直面する具体的な状況の複雑さには対応で きない。
49. スタッフ機能の問題点 • 各機能にわけることで、機能のプロセスがブラックボックス化し てしまう ◦ それぞれの部門が何しているかわからない問題 • 予算決定において、社内政治が発生する ◦ 誰もが自分の取り分を多くしようと策略をこらし始める
50. なぜスタッフ機能があるのか？ • 効率性を期待できる（と、信じられている） ◦ 実際には、金銭面の効果は見積もれるが、それによって生じるモチベーション の低下は数値に表せない • 経営幹部は現場で働く従業員をコントロールしている感覚を持 てる ◦ 実際にはコントロールは幻想であることが多い ◦ よかれと思ったルールが逆効果を生むことも大いにある ▪ 結果として現場がルールを無視する ▪ 手続きをうまく回避する方法を編み出す
51. スタッフ機能には中間管理職も含まれる • ピラミッド型組織の場合、情報が指揮命令系統を円滑に上下 するよう、情報伝達の為にすべての階層でミーティングが必要 となる。 • 組織の上にいくほど多くの情報が集中する。 • 組織のトップはミーティングが多すぎるといい、組織の下にい る人々は権限が奪われていると感じる。
52. 意味のないミーティング多すぎ問題
53. ティール組織の置けるスタッフ機能 • スタッフ機能は極力小さくし、チームに権限委譲する • 自分達で解決する ◦ チームごとに採用権や決裁権などが与えられている ◦ 戦略やマーケティングも自分達で決める • 最小限のスタッフ機能をもつ部門は存在するが、意思決定権 をない。サポートに徹する • ルールによる統制ではなく、相互信頼における統制を効かせ ていく
54. 私たちは大組織で働くことや、ありとあらゆるものを押し付けてく る「本社の役立たず」について冗談を言うことになれてしまって いました。 ところが今や自分たちですべてをしなくてはなりません。 他人に文句を言える立場にないのです。 ーービュートゾルフの看護師
55. 権限が経営層からチームに委譲される効果 • 生産性の向上 ◦ 管理体制化での仕事は時間ごとの目標値が定められるため、意図的に仕事 のベースを緩めていた（緩めることで、経営陣が目標を引き上げた場合でも達 成できるようにしていた） ◦ 目標値がなくなることで自分のペースを保ち、体力的にも精神的にも疲れない 仕事のペースを得ることができた ▪ タイムカードの撤廃なども実施している
56. 権限が経営層からチームに委譲される効果 • 仕事に責任感と誇りを持つ ◦ 作業時間が終わるとすぐに仕事を辞めていた従業員が、自発的に残業するよ うになった ◦ 以前は給料をもらうために働いていたが、自分の仕事に責任感を持ち、きちん と完了させることに誇りを持つようになった
57. 自分の会社の従業員が何か悪さをしないかと見張っているくらいなら、時々 痛い目に遭う方がましです。 会社の仲間たちは尊敬できる人たちです。 彼らの普段の行動がそれを証明しているのです。 私の職場では、社員がもしそこで暴れ回りたいのなら暴れ回ってかまわない 環境が提供されています。 そのような職場で日々まじめに仕事に取り組んでいるのですから。 例外的な人はほとんどいません。 悪いことをするかもしれない人の行動を規制しようと、職場全体に厳しい制 限をかけることは、とてつもない自己破壊だと思います。 ──スタン・リチャーズ
58. グーグルには「２０％ルール」がある セルフマネジメントの組織では、 基本的に「１００％ルール」が適用されてい る
59. 自主経営ではない組織の思う労働者像 自主経営である組織の思う労働者像
60. 自主経営ではない組織が思う労働者像 • 労働者は怠け者であり、見張られていないと勤勉に働かない • 労働者はお金の為に働く。たくさんのお金を稼ぐために必要なことをする • 労働者は組織にとって何がベストかよりも、自分の利益を優先させる。 • 労働者は自分さえよければよいと思っている • 労働者は繰り返し可能な単純作業をする場合に最も効率的に働き、最も高い成果 を上げる • 労働者には会社の業績に影響を及ぼすような重要な問題について正しく判断する 能力が無い • 労働者は会社の業績に影響を及ぼすような重い仕事をしたがらない
61. 自主経営ではない組織が思う労働者像 • 子どもが親の保護を必要としているのとまったく同じように、労働者は保護を必要と している • 労働者は時間単位、または生産される「製品の数」によって報酬を得るべきである • 労働者は交換可能な機械の部品のような存在である • 労働者は何を、いつ、どうするべきかを命令される必要がある • 管理職は起こしたことの責任を彼らに取らせる
62. 自主経営である組織が思う労働者像 • 創造的で、思慮深く、信頼に足る大人 • 自分の判断と行動に対して説明義務を果たし、責任をとれる • 失敗しても問題ない • ユニークである • 自分たちの才能とスキルを使って会社と世界に貢献したい
63. 皆さんの組織の労働者像はどうですか？ 信頼されていると感じますか？
64. 全体性（ホールネス）
65. 全体性（ホールネス）とは 1. 強壮で健康なこと 2. 欠けたもののない、分裂していない、または壊れていない完全 性または全体
66. 何が欠けている？分裂している？ • 会社で働いている自分 • 家にいる自分 • 趣味に興じている自分
67. なぜ分離しているのか？ • 組織では常に「仮面」をつける場所 ◦ 自分らしさは家に置き、仕事をする上での仮面をつける ◦ 仮面をつけることが日常化する • 組織側は社員が「自分」を持ち込むと、混乱が生じると考える ◦ オレンジ以下において労働者は交代可能なため、ユニークであることは望まし くない
68. 全体性 vs 分離状態 あなたはどちらの状態で仕事をしています か？ ※全体性についての解説が少ないのは、読み込めていないためです・・・
69. 存在目的
70. 達成型組織の求めるミッション 「勝利」 ジャック・ウェルチ著
71. あなたの組織のミッションは何ですか？
72. 組織の「勝利」 ≠ 労働者の「勝利」
73. ティール組織における存在目的の具体例 • 「病気の人や高齢者に自主的な、意義ある生活を送ってもらうこ と」 ◦ ビュートゾルフ（オランダの地域看護会社） ▪ 競合他社よりも２倍早く患者を介護から解放させる ▪ 革新的な手法を同業他社にも完全に公開し、アドバイザーをつとめ、一切 費用を請求しない ▪ 成長率の拡大よりも縮小を志向している
74. ティール組織における存在目的の具体例 • 「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む」 ◦ パタゴニア（アメリカのアウトドア用品） ▪ 「このジャケットを買ってはいけない」と全面広告を展開 ▪ 衣服の長持ち化、修繕、再利用、リサイクルを推進 • 普通に考えれば、売った方が儲かる
75. 達成型組織において、もっとも重要視され るもの 「利益」
76. ティール組織における「利益」とは？ • 「利益」は必要である ◦ 投資家には公平なリターンを得る資格がある • ただし、「事業」の目標は存在目的を達成することであって、 「利益」ではない • 「利益」は仕事をうまくやり遂げた時の副産物である
77. 利益は空気みたいなものだ。 私たちは生きるために空気を必要とする が、呼吸するために生きているわけではな いのだ。 ──タミ・サイモン サウンズ・トゥルー CEO
78. 個人的な話をすると、映画をつくって金を稼ぎたいのは事実 だ。 しかし金は単にロケットを飛ばすための燃料にすぎない。本当 に私がしたいことはどこかに行くことなんだ。 ただ燃料をかき集めるだけで終わりたくない。 ──ブラッド・バード （『Ｍｒ．インクレディブル』、『レミーのおいしいレストラン』の監督）
79. ティール組織を体現している（いた）組織 組織名 事業 国 従業員数 形態 AES エネルギー グローバル 40,000 営利 ビュートゾルフ ヘルスケア オランダ 70,000 非営利 ESBZ 学校 ドイツ 1,500（生徒数） 非営利 FAVI 金属メーカー フランス 500 営利 ハイリゲンフェルト メンタルヘルス病 院 ドイツ 600 営利 モーニング・スター 食品加工 アメリカ 400〜2,400 営利 パタゴニア アパレル アメリカ 1,350 営利 サン・ハイドローリックス 油圧部品 グローバル 900 営利 RHD 人事 アメリカ 4,000 非営利
80. おさらい
81. 達成型組織とティール組織の違い オレンジ ティール 目的 組織の存続 存在目的を果たす 戦略 トップが決定 自主経営する従業員の集団によって自然発生 意思決定 競争に如何に打ち勝つか 誰もが決定権を持つ 競合他社 敵 共存 利益 最重要 正しいことをすればついてくる 計画 完璧 予測と統制 実用的な解決策と迅速さ 目標数値はない 個人の目的 ない 個人の目的と会社の目的の交差点を探す
82. • 自主経営（セルフマネジメント） ◦ 階層やコンセンサスに頼らず、仲間との関係性の中で動く システム • 全体性（ホールネス） ◦ 狭い専門家としての自己を纏わず、自分をさらけ出し、本 音で仕事を行う • 存在目的 ◦ 組織全体がどうなりたいか、どのような目的を果たしたい かを目指す
83. ティール組織、興味湧きましたか？
84. 本、読みたいと思った人、挙手
85. 楽しく仕事しましょう！ または楽しめる組織を目指しましょう！
86. おわり
87. おまけ　インフラ勉強会でのコメント抜粋 • 「ずっと目標達成中だけど意味ある？」は去年いろんな部署に言ったなあ… • ニーズを作るって家電の要らない追加機能みたいなのを連想します • イメージだけで言うとアジャイル開発っぽい • 良し悪しではなく適してるかどうかが大事ですね • プロジェクト毎にも組織ありますもんね • 最後のグリーン型についてはherbermasという人の組織論に関する本読めばわか るかなぁ • 権力を悪用するひとがいたとしても、それを防ぐ権力もまた存在する、という状況か
88. おまけ　インフラ勉強会でのコメント抜粋 • 奪われる→怒り　の感情地図 • 運用で回避的なのが蔓延する原因… • 営業と非営業がバチバチ • 「権限委譲」これがな・・責任取りたくない人もいるし、これが組織を変える勇気なの かな • 権限よこせ、でも責任はとらん、っていう管理職がなあ… • ひょっとしたら、欲しいのは権限というより自分の安心感なのかもしれないですね • 「労働者は怠け者、見張られていないと働かない」ってリモートワーク否定派からよ く出る意見な気がする
89. おまけ　インフラ勉強会でのコメント抜粋 • 意外とリモートワークすると逆に「働きすぎる」のが問題みたいですね • 日本企業は社員を子ども扱いしがちってのもありますね • 売上を上げるにしても、どうやって同じ方向を見てその目標にたどり着けるかを管 理職がみんなに説明できてない、そこを個人に丸投げするんで何していいのかわ からないです • ニーズに正直に応えてる感じがする • 利益向上といっても無限成長はしないですし、無理した成長は組織が歪みますね。 人を大切にする組織は、そこができてるんですね
90. おまけ　インフラ勉強会でのコメント抜粋 • 本当に私がしたいことは仕事をしたくないのだ • 「正しい」を判断するのは誰か な問題も • 「正しさ」は組織によって変わるのか • ティール的には「正しい」を判断するのは自分ってことになるんだろうなぁ • 他者を理解するってのは、どういう軸での正しさを言っているのかの理解は必須な んでしょうね • ティール組織って理想的に見えて、自分たちでやらないといけない分、実はタフな やり方なのかもしれない • 上司が自ら変ってくれると変わりやすいんですけど現実はそうはなかなかいかない ですね。。
91. おまけ　インフラ勉強会でのコメント抜粋 • 他人は変えられない、自分が意識を変えるしかないです • 上司のデスクに そっと 参考書籍を置いておくくらいしか案が浮かんでこない... • ボトムアップでは組織は変えられないから、やはりトップダウンでやるしかないです かね • 社員の幸せと言われて現実との乖離をかんじたら辛い • 管理職といっても、ファシリテーターみたいな役割化しちゃえばいい気もしますね • 役割分担はあるけど階層化はしていないのね