O PAPEL DO 'NOVO' AGILE COACH: MAIS PRÓXIMA À ESTRATÉGIA E AO NEGÓCIO

"Agile Coaches, sem responsabilidade pela entrega não são o futuro" – Mary Poppendieck no evento Comunidade Mulheres Agilistas trouxe como conselho para todos os agilistas aprenderem sobre liderança de produtos e sugeriu um olhar do papel de Agile Coach além da facilitação. Muitas vezes nos deparamos com cenários em que existe grande dificuldade de interação entre agilistas e product owners, mas acreditamos que essa parceria é essencial para trazer resultados de negócios e o esperado valor da agilidade. Nosso objetivo nesta apresentação é trazer a experiência da construção das relações entre agilidade e produtos, com apoio de um Agile Coach e do Portfólio, em uma área de negócios.

Palestra realizada na Agile Brazil no dia 07 de outubro e no CONAGILE no dia 19 de outubro de 2022.

Transcript

1. O PAPEL DO "NOVO" AGILE COACH: MAIS PRÓXIMA À ESTRATÉGIA E AO NEGOCIO HENRIQUE GONÇALVES NATÁLIA MANHA
2. Prudentino Henrique Gonçalves Família Hobbies Educação Moro com meus pais 1 irmão Meu cachorro Jack Especialista em Engenharia de Software Orientada à Serviços Gastar Viajar Me aventurando como arquiteto Bacharel em Sistemas de Informação Profissional
3. Paulista Natália Manha Família Hobbies Educação Casada Dois pets Mestre em Gestão de Sistemas Produtivos Assistir filmes e séries Ler Doutoranda em Operações Profissional Viajar
4. TÓPICOS •Breve histórico sobre o modelo de trabalho de agilidade no PagBank PagSeguro; •Como foi para os Agile Coaches trabalharem longe da estratégia; •Falaremos sobre a identificação do contexto e seleção do escopo de atuação de trabalho; •A importância da parceria entre Portfólio e Agile Coach e Negócios e Agilidade para o desenvolvimento dessa iniciativa. • Opiniões de especialistas de mercado, sobre os ganhos da atuação do Agile Coach dentro da estratégia da empresa e intrínseco ao Portfólio; • Cases de áreas do PagBank PagSeguro atuando neste novo modelo de atuação; • Desafios específicos, lições aprendidas e evolução da atuação do Agile Coach na organização. • Dicas de como iniciar, acompanhar e quanto esse trabalho é considerado concluído de acordo com as nossas experiências.
5. O QUE É E NÃO É ESTA APRESENTAÇÃO? O que é • Compartilhamento de vivências e experiências; • O que funcionou e não funcionou nas atuações dos Agile Coaches ao longo dos anos; • Reflexões. O que não é • Modelo de atuação do Agile Coach escrito em pedra; • Bala de prata como melhor modelo de atuação do Agile Coach; • Críticas a diferentes fases de atuação do Agile Coach no PagSeguro.
6. MARY POPPENDIECK – MULHERES AGILISTAS
7. OPINIÕES DE ESPECIALISTAS DE MERCADO “Um exemplo: a Stone tem 10,9% de market share e 14 mil funcionários. Nós temos uma fatia de 10,7%, processamos a mesma quantia de pagamentos que a Stone e temos 7 mil funcionários, igual ao Nubank. É um trabalho duro fazer mais com menos”. Eric Oliveira Diretor de Relações com Investidores do PagSeguro
8. OPINIÕES DE ESPECIALISTAS DE MERCADO “A governança tem que trazer no mínimo a visão sobre os investimentos da empresa, mas entendo que ela não pode parar por aí, também pode propor modelos para melhorar a identificação de problemas, tomada de decisão e a entrega. E pra isto ela precisa ir para o gemba.” Mariana Zaparolli Agile Expert Bain & Company
9. OPINIÕES DE ESPECIALISTAS DE MERCADO “E os times de Agile Coaches quando trabalham dentro de estruturas de tecnologia, acabam não tendo autonomia para fazer o trabalho de forma mais sistêmica e agilidade nos negócios. E quando você tem agilidade junto com governança, você tem o melhor dos dois mundos. Você tem uma agilidade estratégica e uma governança que melhora de forma contínua. Mariana Zaparolli Agile Expert Bain & Company
10. BREVE HISTÓRICO SOBRE O MODELO DE TRABALHO DE AGILIDADE NO PAGBANK PAGSEGURO
11. LINHA DO TEMPO – AGILE COACHES 2016 • Fortalecendo o papel do Product Owner nos times • Apoio K21: EVDnC e Treinamentos • Fórum Estratégico facilitado pela GPP acompanhando as iniciativas 2017 • Jornada Ágil • Estabelecimento dos Agile Coaches e ênfase no papel do Agile Master Criação do primeiro time composto de Agile Coaches: o Niterói 2018 • IPO • Início da Experimentação de OKRs
12. IPO PAGSEGURO NYSE • Em janeiro de 2018 o PagSeguro estreou na bolsa de Nova York, sendo esta a maior oferta realizada por um grupo estrangeiro em Wall Street desde a entrada da gigante do e-commerce Alibaba.
13. LINHA DO TEMPO – AGILE COACHES 2016 • Fortalecendo o papel do Product Owner nos times • Apoio K21: EVDnC e Treinamentos • Fórum Estratégico facilitado pela GPP acompanhando as iniciativas 2017 • Jornada Ágil • Estabelecimento dos Agile Coaches e ênfase no papel do Agile Master Criação do primeiro time composto de Agile Coaches: o Niterói 2018 • IPO • Início da Experimentação de OKRs 2019 • PagBank • Divisão do time de Agile Coaches
14. PAGBANK Em maio de 2019, o PagSeguro cria uma nova marca para sua Conta Digital, o PagBank, para enfatizar que esse é um serviço gratuito e disponível para ser utilizado por qualquer pessoa, tendo ou não uma maquininha.
16. PRIMEIRA FASE DO AGILE COACH Primeira fase do Agile Coach • Alto patrocínio do Board Executivo; • Definição do desdobramento de Objetivos estratégicos e metas em toda a Organização; • Alinhamento da estratégia e entregas incrementais de valor com toda a organização (Fórum da GPP); • Melhoria na competência de priorização e descarte com uso intensivo de métricas; • Troca de chapéu de governança e Agile Coach, puxando pra si execuções e acompanhamentos.
17. LINHA DO TEMPO – AGILE COACHES 2016 • Fortalecendo o papel do Product Owner nos times • Apoio K21: EVDnC e Treinamentos • Fórum Estratégico facilitado pela GPP acompanhando as iniciativas 2017 • Jornada Ágil • Estabelecimento dos Agile Coaches e ênfase no papel do Agile Master Criação do primeiro time composto de Agile Coaches: o Niterói 2018 • IPO • Início da Experimentação de OKRs 2019 • PagBank • Divisão do time de Agile Coaches 2020 2021 • Imersão • Capítulos de Agilidade 1ª FASE
18. COMO FOI PARA OS AGILE COACHES TRABALHAREM LONGE DA ESTRATÉGIA
19. IMERSÃO Criar conexões, entender contextos e desenvolver ações personalizadas baseadas em vivência cotidiana, acreditamos que podemos melhorar a vida no trabalho das pessoas para que elas possam gerar mais valor para o cliente e empresa.
20. IMERSÃO
21. IMERSÃO
22. IMERSÃO
23. CAPÍTULOS DE AGILIDADE
24. SEGUNDA FASE DO AGILE COACH Segunda fase do Agile Coach • Baixo patrocínio do Board Executivo; • Resistência da organização em abordagens voltadas à entrega de valor; • Trabalhos apenas voltados ao FL2 e FL1; • Trabalhos voltados para a melhoria contínua e eficiência; • Empresa teve um crescimento de quatro vezes, referente aos times de desenvolvimento.
25. LINHA DO TEMPO – AGILE COACHES 2016 • Fortalecendo o papel do Product Owner nos times • Apoio K21: EVDnC e Treinamentos • Fórum Estratégico facilitado pela GPP acompanhando as iniciativas 2017 • Jornada Ágil • Estabelecimento dos Agile Coaches e ênfase no papel do Agile Master Criação do primeiro time composto de Agile Coaches: o Niterói 2018 • IPO • Início da Experimentação de OKRs 2019 • PagBank • Divisão do time de Agile Coaches 2020 2021 • Imersão • Capítulos de Agilidade 1ª FASE 2ª FASE
26. COMO FOI PARA OS AGILE COACHES TRABALHAREM LONGE DA ESTRATÉGIA? • Era possível fazer melhoria contínua nas frentes visualizando os impactos no Portfólio através de métricas como: redução de WIP, tempos de ciclo e lead time; • Como gestora de Governança, eu era responsável por definir processos, políticas, papéis e responsabilidades para dar visibilidade e apoiar a tomada de decisão na organização; • Mas sem os Agile Coaches, não era possível disseminar e colocar essa governança em prática, garantindo aprendizado e evolução.´
27. COMO FOI PARA OS AGILE COACHES TRABALHAREM LONGE DA ESTRATÉGIA? • Sentimento de incapacidade no exercício do trabalho de ambos os grupos; • O coach compreendia a parceria do portfólio como olhos e ouvidos apontando onde precisava atuar; • Já o portfólio via o coach como executor que resolveria a causa e não apenas os sintomas sinalizados pelo seu diagnóstico em relação aos problemas na área ou time tratado.
28. E COMO FICA ESTE "NOVO" PAPEL DE AGILE COACH?
29. Desde o final de 2021, havia um desejo de juntar novamente os Agile Coaches com a estratégia e Portfólio da empresa.
30. Desejo realizado no segundo trimestre de 2022, graças ao novo CTO e CEO da empresa, que queriam novamente a GPP como em 2018. E assim os Agile Coaches se juntaram à GPP no Planejamento Estratégico.
31. LINHA DO TEMPO – AGILE COACHES 2016 • Fortalecendo o papel do Product Owner nos times • Apoio K21: EVDnC e Treinamentos • Fórum Estratégico facilitado pela GPP acompanhando as iniciativas 2017 • Jornada Ágil • Estabelecimento dos Agile Coaches e ênfase no papel do Agile Master Criação do primeiro time composto de Agile Coaches: o Niterói 2018 • IPO • Início da Experimentação de OKRs 2019 • PagBank • Divisão do time de Agile Coaches 2020 2021 • Imersão • Capítulos de Agilidade 2022 • GPP (Governança de Portfólio de Produtos)
33. AGILIDADE ORGANIZACIONAL Capacidade da nossa organização formada por pessoas e toda sua complexidade que isso traz, de reconhecermos e sermos capazes de atendê-las, que a gente chama de adaptabilidade. Então quais mecanismos, formatos que precisamos desenvolver, desde pensamento até as práticas, para que se tornemos adaptáveis e sejamos capazes de reagir aquilo que são necessidades latentes de serem atendidas.
34. AGILIDADE ORGANIZACIONAL DESCENTRALIZADA
35. TERCEIRA FASE DO AGILE COACH Terceira fase do Agile Coach • Alto patrocínio do Board Executivo; • Influenciar na estratégia da organização; • Evangelizar a cultura de produto em toda a organização; • Alinhar visão de Portfólio de produtos na organização, mantendo todos os stakeholders na mesma página; • Influenciar na construção e manutenção do roadmap; • Parear e ajudar na evolução dos Agile Chapter Lead. • Escalar práticas e ferramentas de desenvolvimento de produto como um todo;
36. MAS E OS CASES?
37. CASE
38. CASE
39. CASE Narrativas
40. CASE
41. CASE
42. CASE Arquitetura Flight Levels
43. CASE
44. CASE
45. CASE
46. CASE
47. LIÇÕES APRENDIDAS E EVOLUÇÃO DA ATUAÇÃO DO AGILE COACH NA ORGANIZAÇÃO Primeira fase do Agile Coach Segunda fase do Agile Coach Terceira fase do Agile Coach • Alto patrocínio do Board Executivo; • Baixo patrocínio do Board Executivo; • Alto patrocínio do Board Executivo; • Definição do desdobramento de Objetivos estratégicos e metas em toda a Organização; • Resistência da organização em abordagens voltadas à entrega de valor; • Influenciar na estratégia da organização; • Alinhamento da estratégia e entregas incrementais de valor com toda a organização (Fórum da GPP); • Trabalhos apenas voltados ao FL2 e FL1; • Evangelizar a cultura de produto em toda a organização; • Melhoria na competência de priorização e descarte com uso intensivo de métricas; • Trabalhos voltados para a melhoria contínua e eficiência; • Alinhar visão de Portfólio de produtos na organização, mantendo todos os stakeholders na mesma página; • Troca de chapéu de governança e Agile Coach, puxando pra si execuções e acompanhamentos. • Empresa teve um crescimento de quatro vezes, referente aos times de desenvolvimento. • Influenciar na construção e manutenção do roadmap;
48. LINHA DO TEMPO – AGILE COACHES 2016 • Fortalecendo o papel do Product Owner nos times • Apoio K21: EVDnC e Treinamentos • Fórum Estratégico facilitado pela GPP acompanhando as iniciativas 2017 • Jornada Ágil • Estabelecimento dos Agile Coaches e ênfase no papel do Agile Master Criação do primeiro time composto de Agile Coaches: o Niterói 2018 • IPO • Início da Experimentação de OKRs 2019 • PagBank • Divisão do time de Agile Coaches 2020 2021 • Imersão • Capítulos de Agilidade 1ª FASE 2ª FASE 2022 • GPP (Governança de Portfólio de Produtos) 3ª FASE
49. A ÚNICA SOLUÇÃO É UM CEO BONZINHO APARECER E FAZER ISSO? COMO FICA PARA EMPRESAS QUE NÃO TEM ESTE CENÁRIO?
50. OPINIÕES DE ESPECIALISTAS DE MERCADO “Um exemplo: a Stone tem 10,9% de market share e 14 mil funcionários. Nós temos uma fatia de 10,7%, processamos a mesma quantia de pagamentos que a Stone e temos 7 mil funcionários, igual ao Nubank. É um trabalho duro fazer mais com menos”. Eric Oliveira Diretor de Relações com Investidores do PagSeguro
51. MAIS SERVIÇOS, MENOS TIMES! Juliano Ribeiro Aspercom
52. MAIS SERVIÇOS, MENOS TIMES! Juliano Ribeiro Aspercom
53. MAIS SERVIÇOS, MENOS TIMES! Juliano Ribeiro Aspercom
54. MAIS SERVIÇOS, MENOS TIMES! E o cliente fica onde nesta história? Juliano Ribeiro Aspercom
55. NOSSA DICA PARA VOCÊS! Use KMM, assim você pode trabalhar para subir o seu nível de liderança dentro do serviço,(começando a reduzir sobrecarga, definindo processo, etc), e esse acordo entre Agilista e Governança para fazer o trabalho em parceria, já que pela nossa experiência é muito pesado pra qualquer uma das partes fazer sozinho (inclusive temos os níveis de Chapter Leader por isso).
56. REFLEXÃO
57. ACCOUNTABILITY O papel de Agile Coach , aporta conhecimento, recomenda práticas, executa ações que influenciam a organização, seus resultados e sua forma de operar. Sendo assim, eles devem também ser responsabilizados ou ter responsabilidades sobre o impacto gerado, seja ele bom ou ruim.
58. ACCOUNTABILITY A responsabilidade é essencial. Sem ela as coisas não melhoram. Os agilistas precisam de alguma medida de responsabilidade conjunta pelo desempenho de suas equipes e resultados de negócios, pois eles são as pessoas certas para discutir esta ligação.
60. Obrigado!
61. ESTAMOS CONTRATANDO! https://www.linkedin.com/in/henriquefernandesgoncalves/ https://www.linkedin.com/in/nataliamanha/