マネジメント能力を飛躍させるOKRの設定と運用方法/Management-OKR

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1. マネジメント能力を飛躍させる OKRの設定と運用方法 ハイマネージャー株式会社
2. 2 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的・内容 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
3. 自己紹介 –森 謙吾- 【これまで】 ⚫ 慶應義塾大学法学部を卒業 ⚫ PwCコンサルティング合同会社（2015-2018） - 人事コンサルティング領域に従事 - テーマ：人材マネジメント戦略策定および人事制度構築、 役員報酬設計、残業削減・退職率低下 等 - 担当業界：製造・小売・通信・金融の大手企業 【現在】 ⚫ ハイマネージャー株式会社を創業 - 急成長スタートアップにおける従業員のエンゲージメント・心 理的安全性を高めるコンサルティング及びHRテックサービス の導入を実施 ハイマネージャー株式会社 代表取締役社長 森 謙吾 3
4. 自己紹介 –五十嵐 未来- 【これまで】 ・PwCコンサルティング合同会社（2016-2019） -人事コンサルティング領域に従事 -テーマ：採用戦略・EX向上戦略支援・HR Tech活用戦略 支援・人事制度及びカルチャー設計 等 -担当業界：エネルギー・Web系・航空・建設・化粧品・自動 車・通信等の大手企業 【現在】 ・ハイマネージャー株式会社に取締役COOとして参画 -カスタマーサクセス・マーケティングを中心に事業推進を担う 4 ハイマネージャー株式会社 取締役COO 五十嵐 未来
5. 自己紹介 –柴田 泰成- 【これまで】 ⚫ 1983年生まれの愛知県出身 ⚫ 楽天株式会社（2006-2012) - 複数の新規事業立ち上げを経験。2010年には、社内で 開催される新規事業コンテストにて優勝 ⚫ リクルート(2012-2013) - 新規事業運営に従事。2013年にはインキュベイトファンド 主催の「Incubate Camp 5th」で優勝 ⚫ サムライト株式会社設立(2013-2016) - 代表取締役を務め、朝日新聞社に売却 【現在】 ⚫ ソラシードスタートアップス(2016-) - 代表を務め、シード投資や共同創業を10社以上手がける ハイマネージャー株式会社 取締役 柴田 泰成 5
6. 6 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的・内容 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
7. 会社単位 チーム単位 個人単位 7 OKRとは？ Objective （目標） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） Key Result （主な結果） チャレンジングかつ短期の目標を設定 （四半期ごと） 定量的でストレッチ なゴールを設定 Objective Objective Objective KR KR KR KR Objective KR KR OKRは会社から 個人へ紐づき、 全ての社員へ共有 Objective Objective KR
8. 8 OKR・MBO・KPIの違い OKR MBO KPI 目的 測定方法 目標の共有・ 運用単位 目標達成率 レビューの 頻度 生産向上 コミュニケーション促進 報酬の決定 プロセスの確認 SMART 組織によって異なる 組織・プロジェクトに よって異なる 全社員 本人と上司 部署・PJ単位 60-70% 100% 100% 四半期 *加えてチェックインなどで 週次で進捗管理 1年に1回 -
9. 9 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的・内容 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
10. 10 OKRの目的 ③目標 明確化 ①動機付け ②相互 理解 OKRの目的 OKRの設定により 部下の内発的な動機付けを行う 全員のOKRを 確認することで 互いの理解を深める 部下の達成 すべきことを明確化し、 優先順位付けを行う
11. 11 OKRの内容 Objective （目標） Key Results （主な成果） 定性的 シンプル 短期間 チャレンジング 1 2 3 4 定量的 少数 ストレッチ 難易度高 1 2 3 4 成功基準 5 定性的で自分がわくわくできる目標 シンプルで覚えやすいもの 1カ月～四半期（3カ月）で達成できる目標 チームを鼓舞するようなチャレンジングなもの 定量的な指標で、数値で測れる 設定する数は少数で最大3つ程度 自身の限界を超えるようなストレッチなゴールとする 達成可能性が50%程度の難易度で設定 設定したKRの60-70％で成功とみなす
12. 12 OKRの設定イメージ 例2）営業の場合 例1）開発の場合 Objective （目標） Key Results （主な結果） 最も使いやすい地図アプリを作る ⚫ 検索時間を20%削減 ⚫ 新規登録者を15%増やす ⚫ 6月末までにリリースする 新規顧客を開拓する ⚫ 現在の顧客数の1.5倍となるように 新規顧客を獲得する ⚫ 新規顧客のみの売上3億円を 目指す
13. 13 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
14. 14 OKR実施イメージ 月 火 水 木 金 金 週 次 の 取 り 組 み OKR達成へコミット ⚫進捗・ ToDO確認 ⚫スケジュール 確認 チェックイン MTG ⚫チーム・個人 の取り組み・ 成果共有 ウィンセッション 定期的に進捗確認及び達成度の共有を行いコミットへ繋げる 達成度確認 一体感の醸成
15. 15 チェックインの流れ OKRを達成するために、今週のプライオリティを確認する。 実力ですね!! し すごいですね!! す 今後4週間のチームの動きについて共有する。 OKR達成に対する自信度を確認する。 チームの健康・健全度を確認する。
16. 16 チェックインの具体例 今週のプライオリティ P1 A社との契約を締結 P2 営業フローの確立 P3 信頼できる営業候補を3名採用 *Oを達成するためにチャレンジなP1を設定 することが最も大切！ OKR自信度状況 O(Objective): 全てのクライアントが健全的に・継続的に 目標達成できるサービスを作る KR: エンゲージメント20点UP 6/10 KR: 研修からの契約率30%以上 7/10 KR: 社内コーチ3名育成 4/10 今後4週間 ・OKRイベント開催 ・V社プロジェクト開始 ・インフルエンサー5名キャスティング 健康・健全性指標 チームの健康度：高 クライアントの関係性：中 サービス開発：低
17. 17 ウィンセッションの具体例① 全社OKRとチームOKRのP1を共有する。 実力ですね!! し すごいですね!! す P1に挑戦したことで生まれたアウトプットを共有する チーム全員で称賛を送り合う。
18. 18 ウィンセッションの具体例② OKRの進捗を確認する。 実力ですね!! し すごいですね!! す うまくいったこと・うまくいかなかったことを共有する。 OKRを達成する上で、障害となる問題や課題を洗い出す。 KRを達成するための解決策をだす。 チーム全員で称賛を行う。
19. OKRにおける評価制度-サマリ- 19 OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 評価方法 評価は全く別の指標を使用し、 OKRは評価と切り離す （評価ではMBO・コンピテンシーな どを使用） OKRの達成度に応じて評価を決 定する（MBO式の評価） OKRの達成度は参考値とし、マネ ジャーが総合的に判断し評価を実 施 事例 ・情報サービス系A社（60人規模） ⇒OKRとは別軸の評価方法（MBO） を使用しており、OKRは評価から完全に 切り離して運用 ・情報サービス系B社（150人規模） ⇒MBOと同様にOKRの達成率を直接 評価に反映して運用 （目標は下振れないように、1on1等で 調整） ・メルカリ ⇒OKRとバリュー（日々の行動）をもと に、マネジャーが総合的に判断し評価をつ ける ・情報サービス系C社（200人規模） ⇒OKR・バリュー・KPI達成度をもとに、マ ネジャーの裁量で評価を決定 注意点 ・他案と比較して運用コストが高い ・（MBO併存の場合）OKRの位 置づけが伝わりづらい ・組織文化の成熟度によっては、ム ーンショットな目標が根付きにくい ・OKRの難易度のばらつき等による 評価の不公平感が生じる可能性あ り ・マネジャーの力量とコミットが重要で あり、運用の難易度は高い 19
20. OKRにおける評価制度-パターン①- 別指標（例） パターン①：評価は全く別の指標を使用し、OKRは評価と切り離す OKR 別指標（MBO／コンピテンシー・バリュー等） 目標 明確化 動機付け 相互 理解 OKRの目的 会社単位 チーム単位 個人単位 O KR KR KR O O O KR KR KR KR O KR KR O O KR OKRは、動機付け・相互理解・目標明確化のためにのみ 行い、評価・報酬への反映はしない 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 MBO コンピテンシー バリュー 人事評価 人事考課 人事査定 報酬 任意の指標を基に、評価を行い報酬へ反映 （OKRの結果は加味しない） 任意の指標を選択 情報サービス系A社（60人規模） では、MBOにて実施 20
21. OKRにおける評価制度-パターン②- パターン②：OKRの達成度に応じて評価を決定する（MBO式の評価） OKRの達成度で評価 O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 平均達成率 60% 平均達成率レンジ レーティング 91%以上 S 71-90% A 60-70% B 41-59% C 40%以下 D 評価表イメージ 達成率に応じて自動的に評価が決定（評価方法はMBOと同様） 情報サービス系B社（150人規模） では、本運用で実施 21
22. OKRにおける評価制度-パターン③- パターン③：OKRの達成度は参考値とし、マネジャーが総合的に判断し評価を実施 OKR 別指標（コンピテンシー・バリュー・成果等） O KR1 KR2 KR3 60% 40% 80% 達成率 別指標例：バリュー バリューA バリューB バリューC 評価者 バリューに紐づく 行動を確認 被評価者 達成率や別指標（バリュー）の結果を総合的に勘案し、マネジャーが判断 メルカリでは、OKR・バリューを総合的 に判断し評価・報酬を決定 22
23. OKRにおける評価制度-各パターンのポイント・注意点- OKRを評価 に反映 させない OKRを評価 に反映させる パターン① パターン② パターン③ 注意点 ・管理すべき目標が増えるため、他案と比較して運用（管理）コストが高くなる ・MBOと併存の場合は、OKRの位置づけが従業員に伝わりづらくなる可能性がある（どちらの目標に集中すれば 良いか混乱する） ・組織文化が成熟していないと（従業員がOKRに慣れていないと）OKRのポイントである、ムーンショットができな くなる可能性あり ⇒評価に直接反映されることが分かると、達成可能な目標を立てるインセンティブが働いてしまう ・期中でのOKR変更や難易度のばらつきによる評価への不公平感が生じる可能性がある（OKR変更をした従業 員の達成率は下がり評価も下がるなど） ・マネジャーの力量とコミットが重要であり、運用の難易度は高い ⇒日々の1on1やリアルタイムフィードバックをマネジャーにきちんと実施してもらうことや、好みなどに左右されない公 平な評価が必要 23
24. 24 Agenda Introduction OKRとは OKRの目的 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
25. 25 OKR実施例：ハイマネージャー社（一部紹介） Objective KR 会社単位 心理的安全性を高めるプロダクトの開発及び経営者に信頼される エンゲージメント向上ツールのβ版を 開発し、10社トライアルをする 経営者100人と議論し信頼される ・・・ 健康的にプロダクトを開発する 週1回進捗を確認 機能を3つ検討 ・・・ ・・・ ・・・ 顧客が喜ぶ機能を提案する 機能ドラフト30個を立案 チーム単位 個人単位
26. 26 OKR活用における落とし穴（失敗事例） 領域 海外サービス 対応策 課題 KRがチャレンジングでない KRは60-70%の達成度で成功とするレベルと なるよう、マネジャーが管理 KRは2~3個に絞る。最低限管理したい指標 があれば別途管理（売上のMin値など） 上位のOKRと下位のOKRが連携 されていない OKRが飾りとなってしまい、誰も見ない チェックイン、ウィンセッション等の週次の 振り返りを行えていない ホワイトボードにはる、見える化してすぐアクセス できるようにする等の仕組み化 定例でブロックをして、習慣化する CFR等のOKRをサポートするマネジメント のアクションを行っていない 1on1やピアボーナス、360度等の仕組みを導 入する 分類 OKRの設定がうまくいかない OKRの運用がうまくいかない OKRを使った評価制度が うまくいかない MBOと併用してしまい、結局OKRの優先度が 下がる KRの達成度を直接評価にしてしまって いる 最終的にはOKRや他の指標を総合的に勘案 する評価制度に KRはチャレンジ目標であり直接評価に使わな いという事を浸透 総合的に評価を行う際に、マネージャーの 力量不足やキャリブレーションがうまく行われない CFRの仕組み化、マネージャー研修の実施やキ ャリブレーションの仕組み化 KRの数が多すぎる KRを自分の言葉でOに言い換える 1 2 3
27. 27 本コンテンツの振り返り Introduction OKRとは OKRの目的・内容 OKR実施方法 OKR実施例 概要 方法論
28. ハイマネージャー株式会社は、従業員エンゲージメント向上（マネジメント能力向 上）にコミットしたコンサルティングサービス＋HRテックツールの提供を行っております。 本資料に関するご質問や、エンゲージメント向上にご興味のある・ご相談されたい方は、 ①会社名 ②氏名 ③電話番号 を明記の上、以下いずれかにご連絡ください。 28 終わりに https://www.facebook.com/mkengo1 https://note.mu/kengomori https://twitter.com/ken2013tokyo info@peerly.jp https://himanager.me/