Effective Remote Working

Developers Summit 2021 18-E-1 での発表資料です。
https://event.shoeisha.jp/devsumi/20210218/session/3043/

1. Effective Remote Working ～リモートワークで最大の効果を得るために～ at Developers Summit 2021/2/18 岩瀬 義昌(@iwashi86) / NTT Communications 1 https://unsplash.com/photos/b6cIfmuGKw8
2. ゴール 2 リモートワークレベルが1つでも上がっている
3. 3 https://unsplash.com/photos/bpxgyD4YYt4 皆様の会社ではどれぐらい リモートワーク されていますか？
4. 4 NTT Comは全体の約80%がリモートワーク 出典）NTT Communications Digital Forum 2020 特別公演「ニューノーマル時代におけるリモートワークネイティブな働き方とは ～多様性を尊重したエンゲージメント向上をめざして～」
5. 5 出典）NTT Communications Digital Forum 2020 特別公演「ニューノーマル時代におけるリモートワークネイティブな働き方とは ～多様性を尊重したエンゲージメント向上をめざして～」
6. 6 リモートワークハンドブックを公開
7. • 岩瀬 義昌 (@iwashi86) • NTT Communications HR部 人材開発や組織開発 たまにソフトウェアエンジニア業 • Side Work ◦ 早稲田大学 非常勤講師 ◦ Podcaster
8. 8 リモートワークプラクティス チームづくり マネージャの振る舞い 企業・組織文化 本日のトピック https://unsplash.com/photos/-1_RZL8BGBM
9. 9 リモートワークプラクティス チームづくり マネージャの振る舞い 企業・組織文化 本日のトピック https://unsplash.com/photos/-1_RZL8BGBM
10. 最重要なこと！ 10
11. 11 一人でもリモートであるならば 全員リモートであるように振る舞う https://unsplash.com/photos/KQ0C6WtEGlo
12. 12 • オフィス(多)と在宅(少)のハイブリッドになると チーム分断が生まれ全体のパフォーマンスが下がりやすい なぜか？
13. 13 • オフィス(多)と在宅(少)のハイブリッドになると チーム分断が生まれ全体のパフォーマンスが下がりやすい • パフォーマンス低下の例 ◦ 6人のチームで、5人出社 1人在宅 ▪ 会議進行はオフィスメインでリモート側が置いてけぼり なぜか？
14. 14 ダメなWeb会議の例
15. 15 • Web会議には、各自が個別マシンで参加 ◦ どうしても集まるなら、性能の良いカンファレンスマイクを 一人でもリモートなら全員リモートを具体的に
16. 16 • Web会議には、各自が個別マシンで参加 ◦ どうしても集まるなら、性能の良いカンファレンスマイクを • オフィスで話したら事後に Teams/Slackなどに情報をテキストで残す ◦ 理想は “Everything should a have URL”※ の状態 一人でもリモートなら全員リモートを具体的に ※ Why everything should have a URL / https://ben.balter.com/2015/11/12/why-urls/
17. 17 • 同期コミュニケーション(特に会議) • 非同期コミュニケーション • ファシリテーション コミュニケーション https://unsplash.com/photos/lb9hi0NDjT0
18. 18 • 同期コミュニケーション(特に会議) • 非同期コミュニケーション • ファシリテーション コミュニケーション
19. 19 • なぜか？ 音質を最重要視する
20. 20 • なぜか？ ◦ 映像はなくてもコミュニケーションは成立する ◦ 音声がなかったら/悪かったら、意思疎通できない ▪ 「え、さっき何といいました？」 ⇒ 繰り返すとお互いのフラストレーションに… 音質を最重要視する
21. 21 • なぜか？ ◦ 映像はなくてもコミュニケーションは成立する ◦ 音声がなかったら/悪かったら、意思疎通できない ▪ 「え、さっき何といいました？」 ⇒ 繰り返すとお互いのフラストレーションに… • 厄介なこと ◦ 音質の悪さは自分では気づけない（気づきにくい） 音質を最重要視する
22. 22 • Good ◦ ヘッドセット (コールセンタで使うようなタイプ) ▪ マイク位置固定のため音質・音量が安定する ◦ イヤフォンマイク ▪ 比較的安定。ただし、服にこすれる音などに注意 デバイスを選ぶ
23. 23 • Good ◦ ヘッドセット (コールセンタで使うようなタイプ) ▪ マイク位置固定のため音質・音量が安定する ◦ イヤフォンマイク ▪ 比較的安定。ただし、服にこすれる音などに注意 • Bad ◦ PC内蔵マイク ▪ キーボードの打鍵音や、外部音を拾いやすい (周囲が静かで、キーボードを使わないならあり) デバイスを選ぶ
24. 24 • なぜか？ オーディオは無線より有線安定
25. 25 • なぜか？ ◦ 無線は環境により安定しない ◦ 突然の電池切れ ◦ デバイスによるが、音質が悪い ▪ Bluetooth のプロファイルに依存 オーディオは無線より有線安定
26. 26 • なぜか？ ◦ 無線は環境により安定しない ◦ 突然の電池切れ ◦ デバイスによるが、音質が悪い ▪ Bluetooth のプロファイルに依存 • ただし、最近は比較的高価なデバイスなら無線もあり (電池も長時間持ち、音質も悪くない) オーディオは無線より有線安定
27. Laptopなら電源も有線で接続しておく 27 • なぜか？
28. Laptopなら電源も有線で接続しておく 28 • なぜか？ ◦ 無線ヘッドセットと違い電池切れが理由ではない ◦ モダンなCPUは電力状況に合わせて パフォーマンスを上下させる
29. Laptopなら電源も有線で接続しておく 29 • なぜか？ ◦ 無線ヘッドセットと違い電池切れが理由ではない ◦ モダンなCPUは電力状況に合わせて パフォーマンスを上下させる ◦ Web会議、特に映像を使う場合は処理負荷が高い ▪ リアルタイム映像通信は本質的に重い ▪ CPUがサチると、音質に悪影響がでる
30. Laptopなら電源も有線で接続しておく 30 • なぜか？ ◦ 無線ヘッドセットと違い電池切れが理由ではない ◦ モダンなCPUは電力状況に合わせて パフォーマンスを上下させる ◦ Web会議、特に映像を使う場合は処理負荷が高い ▪ リアルタイム映像通信は本質的に重い ▪ CPUがサチると、音質に悪影響がでる • だから、CPU※ が全力を出せるようにする ※ 最近は Apple M1 Chip がゲームチェンジャーになりつつあるので、全て必須ではない
31. 31 • なぜか？ ネットワークも(できれば)有線安定
32. 32 • なぜか？ ◦ ネットワークの品質は音質に直結する ◦ ダメな例 ▪ 無線APが遠くて、音がブチブチしている ネットワークも(できれば)有線安定
33. 33 • なぜか？ ◦ ネットワークの品質は音質に直結する ◦ ダメな例 ▪ 無線APが遠くて、音がブチブチしている • したがって ◦ 有線が選べるなら有線を ◦ 選べない場合は無線ならメッシュWiFiを選択肢に ネットワークも(できれば)有線安定
34. 34 • なぜか？ ◦ PPPoEはアクセス回線と ISP間の装置が混雑しやすい PPPoE(v4) よりも IPoE(v4/v6) を https://www.ntt.com/personal/services/internet/hikari/ipv4overipv6.html
35. 35 https://www.ntt.com/personal/services/internet/hikari/ipv4overipv6.html
36. 36 • なぜか？ 映像を上手く使う
37. 37 • なぜか？ ◦ 映像はコミュニケーションの大きな情報源 ◦ 聞き手が全員映像オフだと 話し手は壁に向かって話しているのと同じ状況 映像を上手く使う
38. 38 • なぜか？ ◦ 映像はコミュニケーションの大きな情報源 ◦ 聞き手が全員映像オフだと 話し手は壁に向かって話しているのと同じ状況 ◦ ポリコム社の調査※によれば24,000人以上の回答のうち 92%が映像活用により、チームの関係性が改善・チームワーク向上と回答 映像を上手く使う ※https://www.polycom.com.au/content/www/au/company/news/press-releases/2017/20170321.html
39. 39 • なぜか？ ◦ 映像はコミュニケーションの大きな情報源 ◦ 聞き手が全員映像オフだと 話し手は壁に向かって話しているのと同じ状況 ◦ ポリコム社の調査※によれば24,000人以上の回答のうち 92%が映像活用により、チームの関係性が改善・チームワーク向上と回答 • したがって ◦ 可能であれば映像をオンにするのが良い • ただし ◦ 強制ではない（化粧が気になる、帯域が細い　など） 映像を上手く使う ※https://www.polycom.com.au/content/www/au/company/news/press-releases/2017/20170321.html
40. 40 • なぜか？ ◦ 自己開示のボーナスタイム ◦ （後述する）チームの信頼構築の方法の1つになる 家族やペットの乱入を歓迎する
41. 41 • なぜか？ ◦ 自己開示のボーナスタイム ◦ （後述する）チームの信頼構築の方法の1つになる 家族やペットの乱入を歓迎する https://www.youtube.com/watch?v=Mh4f9AYRCZY 親しみが湧く例
42. 42 • 同期コミュニケーション(特に会議) • 非同期コミュニケーション • ファシリテーション コミュニケーション
43. 43 • なぜか？ ◦ メールはオーバーヘッドが多い ▪ 毎回の「XXさん/様」「お疲れ様です」 ▪ 宛先を間違う恐れ（ドメインをタイポしたら情報漏えい） メールよりもチャットツールを
44. 44 • なぜか？ ◦ メールはオーバーヘッドが多い ▪ 毎回の「XXさん/様」「お疲れ様です」 ▪ 宛先を間違う恐れ（ドメインをタイポしたら情報漏えい） • チャットツールであれば ◦ オーバーヘッドが少ない ◦ 宛先ミスの心配も極小（そもそも関係ない人はJoinしてない） メールよりもチャットツールを
45. 45 • なぜか？ ◦ DMの情報は当事者間で埋もれてしまうから ▪ 異動や退職すると、取り戻せなくなる（特に背景や経緯のロスト） ◦ 当事者間で物事が決まってしまい、経緯の透明性がないため 不信感が生まれてしまう DM / Private Channel を避ける
46. 46 • なぜか？ ◦ DMの情報は当事者間で埋もれてしまうから ▪ 異動や退職すると、取り戻せなくなる（特に背景や経緯のロスト） ◦ 当事者間で物事が決まってしまい、経緯の透明性がないため 不信感が生まれてしまう • できるだけ、Public Channelで会話する ◦ SlackでもTeamsでも同じ ◦ (人事情報などセンシティブなものはその限りではない) DM / Private Channel を避ける
47. 47 DMが届いたら？
48. 48 DMで「お疲れ様です」だけ言わない Please Don't Say Just Hello In Chat※ https://www.nohello.com/2013/01/please-dont-say-just-hello-in-chat.html 同僚：お疲れ様です。 （ここで通知からChatを開く。作業中の場合、集中が切れる。）
49. 49 DMで「お疲れ様です」だけ言わない Please Don't Say Just Hello In Chat※ https://www.nohello.com/2013/01/please-dont-say-just-hello-in-chat.html 同僚：お疲れ様です。 （ここで通知からChatを開く。作業中の場合、集中が切れる。） ## 同僚が入力中です…　 (この間、あなたは待ち状態)
50. 50 DMで「お疲れ様です」だけ言わない Please Don't Say Just Hello In Chat※ https://www.nohello.com/2013/01/please-dont-say-just-hello-in-chat.html 同僚：お疲れ様です。 （ここで通知からChatを開く。作業中の場合、集中が切れる。） ## 同僚が入力中です…　 (この間、あなたは待ち状態) 同僚：いまXXに取り組んでいて、YYで困っているんですけど... あなた：それならZZで解決できますよ
51. 51 DMで「お疲れ様です」だけ言わない Please Don't Say Just Hello In Chat※ https://www.nohello.com/2013/01/please-dont-say-just-hello-in-chat.html 同僚：お疲れ様です。 （ここで通知からChatを開く。作業中の場合、集中が切れる。） ## 同僚が入力中です…　 (この間、あなたは待ち状態) 同僚：いまXXに取り組んでいて、YYで困っているんですけど... あなた：それならZZで解決できますよ 不要
52. 52 DMで「お疲れ様です」だけ言わない Please Don't Say Just Hello In Chat※ https://www.nohello.com/2013/01/please-dont-say-just-hello-in-chat.html 同僚：お疲れ様です。 　　　いまXXに取り組んでいて、YYで困っているんですけど... あなた：それならZZで解決できますよ
53. 53 • Quick Callとは ◦ 事前に予定をとっておかず、さっと通話してしまうこと • なぜか？ ◦ チャットとビデオ通話では帯域・特性が異なる ◦ 細かいニュアンスはリアルタイムであわせたほうが早い 往復が続いたらQuick Callへ
54. 54 • 同期コミュニケーション(特に会議) • 非同期コミュニケーション • ファシリテーション (あえて切り出して) コミュニケーション
55. なぜファシリテーションが重要なのか？ 55 • ペントランド氏の研究結果によれば 以下の特徴を持つチームはパフォーマンスが高い https://kanki-pub.co.jp/pub/book/details/9784761273828
56. なぜファシリテーションが重要なのか？ 56 • ペントランド氏の研究結果によれば 以下の特徴を持つチームはパフォーマンスが高い ◦ チームの全員の発言量が同じで1回の発言が短い ◦ メンバー同士で直接コミュニケーションを取る ◦ メンバー間で個人的な雑談がある https://kanki-pub.co.jp/pub/book/details/9784761273828
57. 57 • よくあるパターン ◦ 一通り説明して「質問ありますか？」 ⇒ シーン… となって質問がでない そもそものオンラインファシリテーションの難しさ
58. 58 • よくあるパターン ◦ 一通り説明して「質問ありますか？」 ⇒ シーン… となって質問がでない ◦ 発言タイミングがつかめず、 一言も 話さず/話せず に終わる そもそものオンラインファシリテーションの難しさ
59. 59 • よくあるパターン ◦ 一通り説明して「質問ありますか？」 ⇒ シーン… となって質問がでない ◦ 発言タイミングがつかめず、 一言も 話さず/話せず に終わる • 固い雰囲気を作ってしまうと、発言ハードルが上がっていく そもそものオンラインファシリテーションの難しさ
60. 60 • 会議本題に入る前に全参加者が一度でも発言できると良い ◦ 開始前に雑談 意図的な 雑談/チェックイン を組み込む
61. 61 • 会議本題に入る前に全参加者が一度でも発言できると良い ◦ 開始前に雑談 ◦ 冒頭でチェックイン ▪ 会議冒頭で全員が「今の気持ち」などをシェア 意図的な 雑談/チェックイン を組み込む
62. 62 • 会議本題に入る前に全参加者が一度でも発言できると良い ◦ 開始前に雑談 ◦ 冒頭でチェックイン ▪ 会議冒頭で全員が「今の気持ち」などをシェア ◦ 補足) 終了時にチェックアウトで振り返り ▪ 今の会議は何点だったか？ ▪ どうすればもっとよく出来たか？ 意図的な 雑談/チェックイン を組み込む
63. 63 • 意見を集めたい場合 • Bad Pattern ◦ 「何かアイデアなどあれば発言ください」 インタラクションを促す会議設計
64. 64 • 意見を集めたい場合 • Bad Pattern ◦ 「何かアイデアなどあれば発言ください」 • Good Pattern ◦ 「チャットに書いてみてください」 (2トラックで盛り上がることも) インタラクションを促す会議設計
65. 65 • 意見を集めたい場合 • Bad Pattern ◦ 「何かアイデアなどあれば発言ください」 • Good Pattern ◦ 「チャットに書いてみてください」 ◦ 「3-4人でBreakoutして話してみてください」 「戻ってきたら集約した意見を教えてください」 ▪ 小さいRoomほど話しやすい (1:1で話さなかったら気まずさMAX） インタラクションを促す会議設計
66. 66 • 前提: 回答候補者が複数いる • Bad Pattern ◦ 質問を読みあげてから、「Aさんいかがでしょうか？」 Tips: 先に名前を読んでから、質問を読む
67. 67 • 前提: 回答候補者が複数いる • Bad Pattern ◦ 質問を読みあげてから、「Aさんいかがでしょうか？」 ◦ なぜか？ ▪ オンライン時はミュートしていることも多く 回答までに数秒のタイムロスが発生する ▪ またAさんが考える時間的余裕も少ない Tips: 先に名前を読んでから、質問を読む
68. 68 • 前提: 回答候補者が複数いる • Bad Pattern ◦ 質問を読みあげてから、「Aさんいかがでしょうか？」 ◦ なぜか？ ▪ オンライン時はミュートしていることも多く 回答までに数秒のタイムロスが発生する ▪ またAさんが考える時間的余裕も少ない • Good Pattern ◦ 「Aさんにお答えいただきたいと思います」と言ってから質問読上げ ◦ これにより、事前ミュート解除 + 考える時間を与えられる Tips: 先に名前を読んでから、質問を読む
69. 69 • なぜか？ リアルタイムに議事録を共同編集
70. 70 • なぜか？ ◦ 打ち合わせが終わってから議事録整理は時間がかかる ◦ 打ち合わせ終了時点で議事録が完成している状態がベスト ▪ ネクストアクション、担当、締切 が決定している リアルタイムに議事録を共同編集
71. 71 • なぜか？ ◦ 打ち合わせが終わってから議事録整理は時間がかかる ◦ 打ち合わせ終了時点で議事録が完成している状態がベスト ▪ ネクストアクション、担当、締切 が決定している • どうやるか？ ◦ Google Docs / CodiMD などリアルタイム共同編集アプリを使う ▪ 会議開始時にURLを共有し、共同編集していく リアルタイムに議事録を共同編集
72. 72 リモートワークプラクティス チームづくり マネージャの振る舞い 企業・組織文化 本日のトピック https://unsplash.com/photos/-1_RZL8BGBM
73. なぜチームづくりが必要なのか？ 73
74. 知っておいてほしい事実① (リンクアンドモチベーション社の調査から) 74 https://www.lmi.ne.jp/about/me/finding/filedownload.php?name=09540c9c7dc93e02dba4e085670faf8f.pdf
75. 75 • エンゲージメントとは ◦ 企業と従業員の 相互理解・相思相愛度合いのこと エンゲージメントが高まるほど良い ※ https://www.lmi.ne.jp/about/me/finding/filedownload.php?name=09540c9c7dc93e02dba4e085670faf8f.pdf
76. 76 • エンゲージメントとは ◦ 企業と従業員の 相互理解・相思相愛度合いのこと • 上場企業66社を対象とする調査※によれば エンゲージメントが高まるほど ◦ 営業利益率が高まる ◦ 労働生産性が高まる エンゲージメントが高まるほど良い ※ https://www.lmi.ne.jp/about/me/finding/filedownload.php?name=09540c9c7dc93e02dba4e085670faf8f.pdf
77. 知っておいてほしい事実② (ADP Research Instituteの調査から) 77
78. 78 1. 高エンゲージメントに最も影響を与える要因は？ エンゲージメント要因
79. 79 1. 高エンゲージメントに最も影響を与える要因は？ ⇒チームで仕事しているかどうか（組織図に記載されてなくてもOK） エンゲージメント要因
80. 80 1. 高エンゲージメントに最も影響を与える要因は？ ⇒チームで仕事しているかどうか（組織図に記載されてなくてもOK） 2. エンゲージメントの高さをずば抜けて説明する要因は？ エンゲージメント要因
81. 81 1. 高エンゲージメントに最も影響を与える要因は？ ⇒チームで仕事しているかどうか（組織図に記載されてなくてもOK） 2. エンゲージメントの高さをずば抜けて説明する要因は？ ⇒チームメンバがチームリーダを信頼しているかどうか エンゲージメント要因
82. どうやって良いチームを作るのか？ 82
83. 83 • オフラインで集まれるのがベスト ◦ フルリモートの会社もオフラインを効果的に活用する チームビルディングに投資する
84. 84 ※ 2019年の情報。2020年は開催されていない https://about.gitlab.com/events/gitlab-contribute/ フルリモートのGitLab社もオフラインイベントを開催※
85. 85 • オフラインで集まれるのがベスト ◦ フルリモートの会社もオフラインを効果的に活用する ◦ だが、現在の状況下では難しい チームビルディングに投資する
86. 86 • オフラインで集まれるのがベスト ◦ フルリモートの会社もオフラインを効果的に活用する ◦ だが、現在の状況下では難しい • そこで、オンラインでチームビルディングする ◦ オフラインと変わらずに活用できる手法が色々ある ⇒ 以降でいくつか紹介 チームビルディングに投資する
87. 87 9-Tiles でメンバ全員で自己紹介しあう
88. 88 Mixin (メンバ全員と総当たりで1on1) https://note.com/koelnote/n/nc2bf1b3c41df
89. 89 全員でドラッガー風エクササイズ: 価値観と期待値を共有
90. 90 • なぜか？ ◦ 人間関係が構築されていない状態で 相手に仕事の相談をするのは難易度が高い 日常的に雑談する http://books.cccmh.co.jp/list/detail/2460/
91. 91 • なぜか？ ◦ 人間関係が構築されていない状態で 相手に仕事の相談をするのは難易度が高い • 会議、チャットで意識的に雑談を起こす ◦ 雑談Channelで本当にくだらないことを投稿する ▪ SlackならApp(Colla)などを活用 日常的に雑談する
92. 92 • なぜか？ ◦ 人間関係が構築されていない状態で 相手に仕事の相談をするのは難易度が高い • 会議、チャットで意識的に雑談を起こす ◦ 雑談Channelで本当にくだらないことを投稿する ▪ SlackならApp(Colla)などを活用 ◦ チームによっては雑談推奨するメッセージを出す ▪ というのも意外と真面目な人も多い（社風依存） 日常的に雑談する
93. 93 雑談には NeWork を!
94. 94 • 定番のDaily Standup ◦ 昨日やったこと、今日やること、困っていること ⇒ チームのふりかえりで、もっと効果的なやり方を相談 進化する朝会
95. 95 • 定番のDaily Standup ◦ 昨日やったこと、今日やること、困っていること ⇒ チームのふりかえりで、もっと効果的なやり方を相談 • 現在は 個人にフォーカス 進化する朝会
96. 96 チームのリモートワークアグリーメントを作る https://www.lucidmeetings.com/templates/how-create-team-working-agreement • どのコミュニケーション手段がメイン？ ◦ e.g. 仮にSlackとするならば Slackが落ちたらどこで話す？ • 情報は何を、どこにストックする？ • スケジュールで都合の良い時間は？ ◦ e.g. 育児メンバが多い場合は 夕方のお迎え時間はMTGを外す
97. 97 チームのリモートワークアグリーメントを作る https://www.lucidmeetings.com/templates/how-create-team-working-agreement • どのコミュニケーション手段がメイン？ ◦ e.g. 仮にSlackとするならば Slackが落ちたらどこで話す？ • 情報は何を、どこにストックする？ • スケジュールで都合の良い時間は？ ◦ e.g. 育児メンバが多い場合は 夕方のお迎え時間はMTGを外す オンボーディングで即採用できる
98. 98 見える化したオンボーディング
99. どうやって信頼感を獲得するか？ 99
100. 100 自分の取扱説明書を公開する • これまでの略歴 • プライベートのこと • 何が得意で、何が苦手なのか • どういう働き方を好むのか？ • 隠しコマンド ⇒ 自己開示は信頼感の獲得につながる （masked）
101. 弱みを見せる 101 • 人は自分の弱点を隠し、よく見せたい本能がある • だが、これは嘘をついていることになり 心理的安全な場を作りにくい https://kanki-pub.co.jp/pub/book/details/9784761273828
102. 弱みを見せる 102 • 人は自分の弱点を隠し、よく見せたい本能がある • だが、これは嘘をついていることになり 心理的安全な場を作りにくい • リーダーが隠したら、部下も当然隠す • そもそもチームはお互いの弱みを補完しあい チームとして強みを生かして成果を出すはず https://kanki-pub.co.jp/pub/book/details/9784761273828
103. 弱みを見せる 103 • 人は自分の弱点を隠し、よく見せたい本能がある • だが、これは嘘をついていることになり 心理的安全な場を作りにくい • リーダーが隠したら、部下も当然隠す • そもそもチームはお互いの弱みを補完しあい チームとして強みを生かして成果を出すはず ⇒リーダー/マネージャから 　自己開示して弱点も欠点も出す https://kanki-pub.co.jp/pub/book/details/9784761273828
104. 104 リモートワークプラクティス チームづくり マネージャの振る舞い 企業・組織文化 本日のトピック https://unsplash.com/photos/-1_RZL8BGBM
105. 105 1位 上司から大切に扱ってもらえないこと 2位 積極的な行動を抑え込まれること 3位 意見に耳を貸してもらえないこと 4位 責任範囲を拡大してもらえないこと 5位 低賃金 https://www.mikasashobo.co.jp/c/books/?id=100834100 退職理由
106. 106 1. 高エンゲージメントに最も影響を与える要因は？ ⇒チームで仕事しているかどうか（組織図に記載されてなくてもOK） 2. エンゲージメントの高さをずば抜けて説明する要因は？ ⇒チームメンバがチームリーダを信頼しているかどうか 再掲: エンゲージメント要因
107. 107 • 組織が成果を出すために「なんとかする」こと ◦ manage to do = なんとかして ~ する • マネジメント ≠ 管理 ◦ 必要であればいわゆる「管理」も一部する ◦ 障害を取り除く ▪ 上司を説得する ▪ 組織のルールを変える ◦ 部下のエンゲージメントを高める マネジメントとは https://ko-chu-ten.com/__trashed/
108. 108 どちらがマネージャ？ • どちらも成果を出す（勝つ）ためになんとかする
109. 109 https://unsplash.com/photos/jtTqIwvGiUg マネージャは何をすればいいのか？
110. 110 1on1 / 対話型マネジメント
111. 111 • なぜか？ ◦ チームが最大限の成果を出すために効果的だから ▪ 1on1の時間を割く => 上司が部下に向き合う証拠 ▪ 信頼関係の構築に有効 定期的な1on1の重要性
112. 112 • なぜか？ ◦ チームが最大限の成果を出すために効果的だから ▪ 1on1の時間を割く => 上司が部下に向き合う証拠 ▪ 信頼関係の構築に有効 • 忙しくてできない？ ◦ 週40時間あるとして、優先度を低くしているだけでは？ ◦ 1on1の効果を活用できていないだけでは？ 定期的な1on1の重要性
113. 113 その意味では、岩田さんが大事にしていたのは、 一対一の面談ですね。 面談はHAL研究所にいたときからやっていましたから 岩田さんのなかでとても 優先順位の高いことだったと思うんですけど、 社長に就任したときは、 企画開発部の社員全員と面談をやりました。 たぶん、２００人以上いたと思いますけど。 https://www.1101.com/books/iwatasan/free/
114. 114 1. 毎月 1回 2. 隔週 1回 3. 毎週 1回 どれぐらいの頻度で1on1をやればいいのか？
115. 115 1. 毎月 1回 ⇒ エンゲージメントが 5% 低下 2. 隔週 1回 3. 毎週 1回 ⇒ エンゲージメントが 13% 向上 どれぐらいの頻度で1on1をやればいいのか？
116. 以前は、1on1の頻度というのは 部下の望む範囲でいい、と言っていましたが、 これを一切やめて、1週間に1回必ずやれ、と。 その代わり30分なくてもいい、 仮にキャンセルになったら翌日5分でも話せ、と。 なぜならば 1on1 のゴールというのは、 上司部下の信頼関係をつくるためにあるからです。 116 https://www.diamond.co.jp/book/9784478109977.html
117. 117 情報設計 / 透明性の極大化
118. 118 • リモートワーク中心になると個人の仕事は オフィス中心より不透明になりやすい ⇒ 情報の非対称性が発生 なぜか？
119. 119 • リモートワーク中心になると個人の仕事は オフィス中心より不透明になりやすい ⇒ 情報の非対称性が発生 • その結果 ◦ 不信感が高まり、人は 相手を攻撃 or 相手から逃走へ ◦ 情報有無で権力が発生、スピード感の欠如 ▪ e.g. 「これについて教えていただきたいのですが…」 ◦ 見えないもの(検知できないもの)は改善できない なぜか？
120. 120 • なぜか？ ◦ チャットツールは便利だが、流速が早い ▪ 重要な決定事項も高速で流れていく ◦ 検索で探せばいいが、そもそも探すのも大変 フロー情報とストック情報を使い分けるように
121. 121 • なぜか？ ◦ チャットツールは便利だが、流速が早い ▪ 重要な決定事項も高速で流れていく ◦ 検索で探せばいいが、そもそも探すのも大変 • したがって ◦ 重要な情報、たとえば決定事項・理由をWikiなどにまとめる ＝ドキュメントメンテナンスに、組織・チームとして投資する フロー情報とストック情報を使い分けるように
122. 122 リモートワークを始める企業にとって 課題となっているのは、 物事を文書化する習慣が十分に 身についていないということです。 なぜなら、隣席にいる同僚と一緒に その場で決断を下す方が遥かに簡単だからです。 https://www.akashi.co.jp/book/b524244.html
123. 123 https://unsplash.com/photos/pPMDsiKvFxs 背中を見せる / 率先垂範
124. 124 • 部下/同僚はよく見ている ◦ マネージャが守らないルールなら 部下/同僚も守らなくて良いと学習する • 大事なこと、浸透させたいことはまず率先してやる ◦ 言行一致 ◦ 情報を出すと決めたら、限界まで出す なぜ率先垂範か？
125. 125 リモートワークプラクティス チームづくり マネージャの振る舞い 企業・組織文化 本日のトピック https://unsplash.com/photos/-1_RZL8BGBM
126. 126 • 良くも悪くも大企業には一定の文化・風土が存在 ◦ 文化・風土は簡単には変わらない コロナ禍は危機であり機会でもある
127. 127 • 良くも悪くも大企業には一定の文化・風土が存在 ◦ 文化・風土は簡単には変わらない • 一方で今回のリモートワーク突入は大きな変化 ◦ これまでと同じ仕事のやり方だと厳しい ◦ 変化に乗じて組織文化に影響を与える ⇒ 組織レベルで透明性を上げることによる効果を見せる コロナ禍は危機であり機会でもある
128. 社内Yammerでつぶやいて
 部内キックオフ録画を公開
 (HR部のWhy/What/Howを明らかに)

129. 社内ニュースメディアにて
 幹部が全社施策の想いを継続的に語る

130. 130 社外でバズる => 社内へ流入
131. 131 リモートワークプラクティス チームづくり マネージャの振る舞い 企業・組織文化 今日お話したこと https://unsplash.com/photos/-1_RZL8BGBM
132. ゴール 132 リモートワークレベルが1つでも上がっている
133. ゴール 133 リモートワークレベルが1つでも上がっている おしまい リモートワークレベルが10上がった！