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Réussir
 dans un monde
 en perpétuel changement

Réussir
 dans un monde
 en perpétuel changement

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, votre entreprise sera condamnée à s’adapter, innover et se transformer continuellement. Elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas.

Mais pour réussir cette transformation à grande échelle, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership. Comment définirez-vous le succès? Comment élaborerez-vous vos stratégies? Comment choisirez-vous votre équipe pour cette aventure? Quel est votre rôle en tant que digital leader?

Lors de cette conférence, j’aimerais humblement vous partager mon expérience en tant que leader et témoin privilégié de la titanesque transformation digitale de La Presse et de la création de ses produits innovateurs : l’édition numérique pour tablettes La Presse+, l'app Mobile et ses outils de création "Mobile first"

Retour sur cette grandiose expérience et partage de mes leçons apprises

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Jean-Marc De Jonghe

February 09, 2021
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Transcript

  1. RÉUSSIR 
 DANS UN MONDE 
 EN PERPÉTUEL CHANGEMENT VILLE

    DE MONTREAL COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE TI FÉVRIER 2021 JEAN-MARC DE JONGHE VP STRATÉGIES ET PRODUITS NUMÉRIQUES 
 LA PRESSE
  2. @madmac 2 #Contexte

  3. @madmac 3 • Médias — 1995 • La Presse —

    2003 • VP Stratégie & Produits — 2010 • Dirige la transformation au tout numérique de La Presse, amenant à création de La Presse+ et de nos Apps Mobile speakerdeck.com/jdejongh Jean-Marc De Jonghe VP Stratégies et produits numériques ca.linkedin.com/in/dejonghe
  4. None
  5. 2010

  6. 2013

  7. 2019 nouvelle application mobile

  8. 2018 2019 2020 8 Appareils actifs mensuels — MAUs Nouvelle

    App Mobile — Utilisateurs mensuels Appareils Uniques 350,000 450,000 550,000 650,000 750,000 850,000 Jan Mars Mai Juillet Sept Nov Jan Mars Mai Juillet Sept Nov Jan Mars Mai Juillet Sept Nov Jan Ancielle App Nouvelle App La Presse 
 en télétravail 624 000 762 380 477 137 553 000
  9. 2018 2019 2020 9 Appareils actifs moyenne quotidienne — DAUs

    Appareils Uniques 100,000 160,000 220,000 280,000 340,000 400,000 Jan Mars Mai Juillet Sept Nov Jan Mars Mai Juillet Sept Nov Jan Mars Mai Juillet Sept Nov Jan Ancielle App Nouvelle App La Presse 
 en télétravail 244 727 365 019 238 450 184 142 Nouvelle App Mobile — Utilisateurs quotidiens
  10. @madmac 10 4,6 ★★★★★ 70k avis No 6 - news

    and magazines 365k/jour 750k/mois 4,5 ★★★★★ 40k avis No 1 - news and magazines 290k/jour 500k/mois Aujourd’hui
  11. @madmac 11 Audience quotidienne 👀 2000 2010 2020 0 200,000

    400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 290,000 365,000 450,000 350,000 230,000 275,000 Imprimé* Web* App Mobile La Presse+ *Newsprint base on weekly average — 2000 *Web ComScore Après 133 années, La Presse publie sa dernière édition imprimée ! 30 décembre 2017 Lancement de notre première App mobile en 2010, 
 La Presse+ en 2013 La Presse cesse l’impression 
 de son édition papier en semaine 31 décembre 2015
  12. D’UNE DISRUPTION 
 À UNE AUTRE Moi Le marché Disruptions

  13. @madmac 13 Maître Jedi de connaitre toutes les solutions 


    de nos problèmes du passé Ancien champion du monde Leader traditionnel Been there, done that!
  14. Changement de paradigme 14 Nouveaux critère de succès Changement s’accélère

    Je veux réussir à innover et construire des produits innovants EN ÉQUIPE UX Design thinking Compréhension commune 
 claire et partagée Bien définir 
 la vision 
 ou 
 pourquoi 
 on fait ce produit ou service ? Créer de la valeur véritable Agile Vision, Stratégies et tactiques + Culture d’entreprise
  15. @madmac 15 1La vitesse 
 du changement 
 accélère

  16. @madmac 16 Le changement s’accélère 120 ans de la loi

    de Moore
  17. @madmac 17 Le changement s’accélère

  18. @madmac 18 Le changement s’accélère DynaTAC 8000X, 1983 Nokia 1011,

    1992 Sony Ericsson T68i, 2002 BlackBerry Pearl 8100, 2006 iPhone (1st Generation), 2007 iPhone X, 2017 1980 1990 2000 2010 2020 Motorola MicroTac, 1989 Apple Watch Series 3, 2017
  19. LE CHANGEMENT EST 
 MAINTENANT 
 UN PROCESSUS CONTINU! PAS

    UN PHÉNOMÈNE 
 PONCTUEL!
  20. Dans cinq ans, plus d'un tiers des compétences (35%) jugées

    importantes dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui auront changé ! Source: World Economic Forum, Jan 2016 Disruption = Rupture
  21. @madmac 21 2Dé fi nir 
 le succès

  22. 22 Mes anciens critères de succès TEMPS COÛTS/EFFORTS 
 RESSOURCES

    PLANIFICATION/SÉQUENCES PORTÉE Qualité
  23. 23 Jamais 43% Rarement 20% Quelques fois 15% Souvent 15%

    Toujours 7% Le vilain petit secret Utilisation des fonctions 
 développées pour des projets internes
  24. 24 Mes nouveaux critères de succès Adéquat Utilisé Apprécié Rentable

  25. 25 Mes nouveaux critères de succès Adéquat Utilisé Apprécié Rentable

    Croissance Engagement Monétisation
  26. 26 Mes nouveaux critères de succès Utilisés & appréciés Engagement

    Croissance Monétisation Rentables Adéquats Succès Anciennes 
 « lunettes »
  27. @madmac 27 • Top Down Approach: 
 tasks are delegated

    • Eliminate risks and 
 optimize every process • Always the same result • Our success is our well 
 "Proven formula" Traditional • A digital product 
 from traditional processes • A digital team managed 
 by traditional leadership • Let’s innovate once • Thinking that answers to new problems will come from what we have already learned and done • Solution driven • "Let’s install a CRM" • "Let’s install an ERP » • Top management 
 bring more Confusion Doing Digital A cultural change Being Digital • Constant innovation • Culture of experimentation • The important thing is to try 
 & learn quickly • Data + insights driven • Data without insights is meaningless, 
 and insights without action are pointless • Bottom up approach • Context and vision are shared • Company wide Collaboration • Employee input • Customer-centric • Vision driven • “To continue being one of the leading fi rms of the internet entertainment era.” • Top management bring more Clarity • Come into a situation that is ambiguous 
 and bring more clarity • Everyone understand scope 
 of their individual role Quite Easy Really Hard
  28. @madmac 28 3L’expérience utilisateur

  29. 29 Mes nouveaux critères de succès Utilisés & appréciés Engagement

    Croissance Monétisation Rentables Adéquats Succès ?
  30. @madmac 30 Comment vais-je créer ces nouveaux produits? Laissez-moi regarder

    
 ce que dit notre architecture?
  31. 31 Quel sera le succès de ce projet? Beau design

    
 ou architecture Expérience utilisateur
  32. 32 Mes nouveaux critères de succès Utilisés & appréciés Engagement

    Croissance Monétisation Rentables Adéquats Succès Faudrait peut-être 
 s’intéresser à l’utilisateur?
  33. 33 De nouveaux outils pour réussir Design thinking Utilisés &

    appréciés Engagement Croissance Monétisation Rentables Adéquats Succès
  34. 34 Désirabilité Viabilité Faisabilité On débute ici Apprendre à travers

    expérimentations et livraisons
  35. 35 Désirabilité Viabilité Faisabilité On débute ici Apprendre à travers

    expérimentations et livraisons Opérations Ventes, Finances Marché, etc Technologies Architecture, etc Utilisateurs 
 externes et internes, Recherche, Tests UX, etc
  36. 36 Mes nouveaux critères de succès Créer un maximum de

    valeur 
 dans un minimum de temps et d’e ff orts
  37. 37 Maximum de valeurs pour un minimum d’efforts • Améliore

    le travail des utilisateurs • Attendu par les utilisateurs • Indispensable pour d’autres projets • Permet d’améliorer l’image du produit • Nombre d’utilisateurs impactés • Fréquence d’utilisation • Augmente l’attrait du produit ou diminue l’attrait du produit si fonctionnalité non incluse • Peut permettre d’enchanter de façon inattendue nos utilisateurs • Garantie une meilleure stabilité du produit • Garantie une meilleure sécurité du produit • Répond à une obligation légale • Bénéfice financier suite à la mise en place de cette fonctionnalité • Permet de réaliser ou fait progresser les objectifs de l’entreprise • Déception / regret si cette fonctionnalité si elle n’est pas incluse Jean-Christophe Pagès https://www.linkedin.com/pulse/extreme-valorization-estimer-rapidement-la-valeur-des-pagès/ Liste de critères pour définir la valeur Isabelle Thérien https://agilepartnership.com/fr/les-11-nuances-de-la-valeur-da ff aires/
  38. 38 Prototyper Montrer Apprendre De nouveaux outils pour réussir

  39. @madmac 39 4Pourquoi l’agile?

  40. 40 Mes nouveaux critères de succès Créer un maximum de

    valeur 
 dans un minimum de temps et d’e ff orts
  41. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand 1. Besoins exprimés et saisis dans les requis du projet 2. Début projet 3. Projet complété 4. Solution répond aux besoins du passé 5. L ’utilisateur 
 est «ailleurs» Réaliser des solutions adaptées
 aux besoins du marché et des clients
  42. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand Réaliser des solutions adaptées
 aux besoins du marché et des clients 1. Plutôt que passer du temps écrire des requis, on investis dans la découverte et la compréhension commune de la destination 2. Démarrage 3. Chaque livraison d’incrément fonctionnel nous a apprit ce qui manquait réellement
  43. Vitesse et/ou complexité 1990 2000 2010 2020 Changements du marché,

    besoins des utilisateurs Capacité d'adaptation et de réalisation des entreprises traditionnelles Petit Moyen Grand Réaliser des solutions adaptées
 aux besoins du marché et des clients 4. Solution livrée 

  44. Pourquoi l’agilité est si géniale ?

  45. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data

    Data Data
  46. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data

    Data Data Con fi ance Projections Correctifs
  47. None
  48. Lancement Phase 2 Phase 3 Phase 4 Lancement MMP Expérimentations

    pour identifier 
 et optimiser l’engagement Optimisation 
 de la rentabilité Acquisition 
 & Croissance Roadmap Approche Start-Up
  49. Définir incrément Livrer Apprendre De nouveaux outils pour réussir Prototyper

    Montrer Apprendre
  50. @madmac 50 5Vous avez dit stratégies?

  51. @madmac 51 Vision, stratégies et tactiques

  52. 52 Vision & Objectifs 
 long terme Réalité Bassin objectifs

    
 stratégiques Expériences Apprendre Ajuster Résultats Feedback Nouvelle info Tactiques Stratégie et objectif Naissance 
 d’une stratégie Sélection d’un objectif court terme waitbutwhy.com Vision, stratégies et tactiques
  53. @madmac 53 Vision, stratégies et tactiques Expériences Apprendre Ajuster Résultats

    Feedback Nouvelle info Tactiques Stratégie et objectif
  54. 54 Le leadership digital Activités Tactiques Stratégies Objectifs Vision Quotidiennement

    Long terme Territoire du leadership Territoire des équipes près du terrain •Obsession du client •Prise de décision 
 à « haute vélocité » •Ouverture aux changements, apprendre, expérimenter Culture
  55. S.M.T. (Stratégies, Métriques, Tactiques) Objectives are memorable qualitative descriptions of

    what you want to achieve. 
 Objectives should be short, inspirational and engaging. An Objective should motivate and challenge the team. Stratégies Objectifs Métriques 
 de succès Ensemble de tactiques Projets Proxy metrics Exemple : 
 X% des nouveaux utilisateurs 
 font action Y après période Z de temps Exemple : « Drive user frequency, depth and breadth to more than double 
 the number of engaged users » Approche pour atteindre objectif Metrics « North Star » Exemple : 
 X% de rétention des abonnés Vanity metrics Exemple : 
 Total d’utilisateurs mensuels Feature X Initiative Y Progiciels Z Etc.
  56. Bulletin de La Presse — modèle GEM X SMT Stratégies

    Métriques Tactiques Monétisation • Maximiser la valeur actuelle de l’inventaire publicitaire de La Presse • Positionner La Presse auprès de ses annonceurs comme un joueur important de first « Party Data » • Développer de nouveaux produits revenus lecteurs à paiements récurrents • Migrer le maximum d’utilisateurs engagés vers des utilisateurs payants récurrents • eCPM, taux inventaire vendu • AARPU, PAU • % des utilisateurs qui s’abonnent après une période d’essai • % des utilisateurs qui demeurent abonnés après le premier mois d’abonnement • Connecter un maximum d’utilisateurs • Développer une expertise dans la mise en marché de produits publicitaires numériques basée sur les données • Revenus lecteurs : Abonnement App Mobile, Abonnement LP+, Abonnement Web • Orchestrations, gestion du funnel (Braze) Grille pour construire notre plan Exemple
  57. @madmac 57 Strategy/Metric/Tactics Strategy Metric Tactic / project Personalization RMSE

    (delta between expected and actual rating) Mood algorithm test, Voice ID, Movie Personality Quiz, Language detection. Original Content % of members who watch at least 10 hours/month of Original Content Cold-start merchandising test, weekly release test, episodic micro-docs Margin-enhancement Total Gross Margin, LTV WW launch of mobile-only plan, 4 simultaneous streams test. Interactive story-telling % of members who watch at least one hour interactive content per month. Support for real-timing branching prototyping, Kimmy Schmidt launch. 5 @gibsonbiddle Exemple
  58. 58 Vision & Objectifs 
 long terme Réalité Bassin objectifs

    
 stratégiques Expériences Apprendre Ajuster Résultats Feedback Nouvelle info Tactiques Stratégie et objectif Naissance 
 d’une stratégie Sélection d’un objectif court terme waitbutwhy.com Vision, stratégies et tactiques
  59. @madmac 59 !Nos souveaux paradigmes

  60. 60 Mes nouveaux critères de succès Utilisés & appréciés Engagement

    Croissance Monétisation Rentables Adéquats Succès
  61. 61 Désirabilité Viabilité Faisabilité On débute ici Apprendre à travers

    expérimentations et livraisons Opérations Ventes, Finances Marché, etc Technologies Architecture, etc Utilisateurs 
 externes et internes, Recherche, Tests UX, etc
  62. Définir incrément Livrer Apprendre De nouveaux outils pour réussir Prototyper

    Montrer Apprendre
  63. 63 🧠 Vision & Objectifs 
 long terme Réalité Bassin

    objectifs 
 stratégiques 🧠🧠 Expériences Apprendre Ajuster Résultats Feedback Nouvelle info Tactiques Stratégie et objectif Naissance 
 d’une stratégie Sélection d’un objectif court terme waitbutwhy.com Vision, stratégies et tactiques
  64. Changement de paradigme 64 Nouveaux critère de succès Changement s’accélère

    Je veux réussir à innover et construire des produits innovants EN ÉQUIPE UX Design thinking Compréhension commune 
 claire et partagée Bien définir 
 la vision 
 ou 
 pourquoi 
 on fait ce produit ou service ? Créer de la valeur véritable Agile Vision, Stratégies et tactiques + Culture d’entreprise
  65. @madmac 65 @ Contacts & 
 References

  66. @madmac 66 Connect with me Jean-Marc De Jonghe @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe

    speakerdeck.com/jdejongh
  67. @madmac 67 Donnez-moi vos feedbacks https://fr.surveymonkey.com/r/LJ8NZYY

  68. @madmac 68 References • Crossing the Chasm (1991, revised 1999

    and 2014), Geoffrey A. Moore • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink 
 https://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation? language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog 
 http://buridansblog12.rssing.com/ chan-20258046/all_p1.html • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig 
 https://beya.io/2016/03/complicated-vs- complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https:// hackernoon.com/complexity-and- strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https:// developer.apple.com/videos/play/design/ 12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)