Roots of Scrum 2005

Revisit Jeff Sutherland 's Talk in 2005
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1. スクラム the ORIGIN : Jeff Sutherland - Roots of Scrum (2005) を語るナラティブ 川口恭伸 株式会社ホロラボ アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ
2. 川口 恭伸 かわぐち やすのぶ Twitter: @kawaguti アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ 株式会社ホロラボ シニアアジャイルコーチ 一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事 一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事
3. RSGT2022のみどころ (いつもの仲間たちの活動) • アギレルゴのスポンサーセッションは 松元健さんが、いい話します。 • 松浦洋介さんも、いい話します。 • 札幌の根本紀之さん、新潟の伊藤潤平さんも • ホロラボで会場を点群スキャンしました • 今夜のナイトセッションでは、Women in Agile(多様性)、品川アジャイル(配信)、 地域スクフェスのテーマで雑談します • 配信に浸かってるiPadの使い方をみんなに パクってほしい (機材はもってかないで) • RSGTは長期安定の実行委員で準備しました。 尊敬してまーす。
4. なぜこのセッション？ • 昨年のRSGTでYoutubeに字幕を付けた • 英語セッションは機械学習を使った書き起 こしと翻訳を使った • 過去のビデオや論文を学びなおすの、エネ ルギー効率が高いと気づいた • 昨年は1986年の論文２本でセッションを した(XP祭りとスクフェス大阪/三河) • Jeff Sutherland は RSGTとしては呼べ てないので、基調講演級の付加価値では？ • みんなやりましょう！(手分けしてほしい
5. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ Roots of Scrum (2005) について スクラムの Co-Creator である ジェフ・サザーランド博士が スクラムを作る前に参考にしたり、 作りながら実験した話。 なぜスクラムなのか？ 2011年に初めて野中先生と顔を あわせるのですが、その6年前。 北米でもスクラムが劇的に広まる 少し前、だと思います。
6. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 日本語でのメモ • 全訳ではありません • メモも適宜追加
7. スクラムの源流 いかにして日本の製造業が 世界のソフトウェア開発 プラクティスを変革したか JAOO, Aarhus, Denmark, 28 Sep 2005 ジェフ・サザーランド Ph.D. 認定スクラムマスター研修、スクラムプロセスの開発者 https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/
8. https://www.infoq.com/presentations/ The-Roots-of-Scrum/ オリジナルのスライド ジェフ・サザーランド ・アジャイルシステムズアーキテクト - ９つのソフトウェア企業でCTO/VPoE - ４つの企業でスクラムのプロトタイプ - 1993年にEasel社で 最初のスクラムを考案、実施 - 5企業にスクラムを展開 1993-2005 - Ken Schwaber がスクラムを 業界に展開するのを手助けした ・アジャイルマニフェスト起草者、 Agile Alliance 創始者(の一人) ・1/3の時間をスクラム研修、 メンタリング、ピアレビュー、 コンサルティングに https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/
9. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ オリジナルのスライド スクラムの源流 • チームプロセス – シリコンバレーの起業家たち • 竹内・野中 – 日本の製造業 • 世界をもっとよい場所に – 内なるビジョン • オブジェクト技術とEasel社のSmallTalkプロダクト • オブジェクト指向アーキテクチャ 設計ツールの専門家、ベンダー、顧客 • 進化生物学と複雑適応系 • プロセスと生産性の研究 • ソフトウェア生産性の研究 • 外科手術チーム(人月の神話, IBM) • 邪悪な問題、正しい解決 • ボーランド Quattro Pro プロジェクト • iRobot -サブサンプション・アーキテクチャ
10. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 北米トヨタ自動車のミッション Toyota Motor Manufacturing North America 1. 米国企業として、地域および米国の経 済成長に貢献する。 2. 独立した企業として、チームメンバー の安定と幸福に貢献する。 3. トヨタのグループ会社として、お客様 に付加価値を提供することで、トヨタ 全体の成長に貢献する。
11. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムの実践コミュニティ • 当初は外部と内部の開発者の比率が8:2だっ た • 現在は2:8に逆転している • インストラクターの数をスケールさせている Computerworldは、米国のインターネットプ ロジェクトの2/3以上がアジャイル手法を使用 しており、約167,000のプロジェクトがある と推定しています。(Sliwa, 2002)
12. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムのゴッドファーザー 竹内宏高と野中郁次郎 • The new new product development game • 知識創造企業 • 一橋ナレッジマネジメント
13. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 竹内野中論文(1986)が示した マネジメントスタイル • Type A NASAのウォーターフォール型 • 要求、分析、設計、実装、試験と、 順に次の工程の部署に引き渡される • Type B 富士ゼロックスのサシミ型 • 前工程と後工程が同席する • Type C ホンダのスクラム型 • 一時は全工程が同席する Jeff SutherlandはこのType Cから、 自らのフレームワークの名前を とった。
14. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ ラグビーのスクラム
15. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ トヨタにおける制約条件の綜合 • 歴史的には、高品質、製品の多様性、低コストを 同時に達成することはできない、とされてきた。 • トヨタ生産方式は、それとは全く異なる考え方に 基づく。 • 矛盾を綜合する知識創造によって、トヨタは限界 に挑戦する。 • 高品質、多品種、低コストを一度に実現する。
16. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 綜合であって最適化ではない 規模/範囲 の経済 バンドル アンバンドル 機械的 フロンティア 有機的 フロンティア スピードの経済
17. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 顧客が求めているもの スピードの経済 規模/範囲 の経済 契約 顧客の ニーズ
18. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムはコスト、時間、機能 の障壁を切り開く • アジャイルプロセス - 適応と検査 • 反復的、漸進的-顧客に近いところで • 1990年から複雑なプロジェクトの管理 に使われている。 • 30日ごとにビジネス機能を提供する。 • 非常にシンプルだが、非常に難しい
19. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 我々は同時に「より速く」を求める パットナム・プロセス生産性指数 ▪N = 1.27*(N-1) ▪33 is 2098 times 1 Myers, W., Why Software Developers Refuse to Improve. Computer, 1998. 31(4) 110- 112
20. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 同時に「よりよく」を求める • 生産性 - 投資額10万(ドル?)あたりの、プロダクト バックログにある要求が完成した数 タイプBスクラム 導入後の月数 3 12 24 生産性 4.5 9.0 12.2 品質 100+ 100 5 ソース: Primavera
21. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ さらに「より多く」「少ない労力で」 1. 開発の後半になっても、変化する要求を歓迎する。 2. 動くソフトウェアを頻繁に提供する。 3. ビジネスマンと開発者は毎日一緒に仕事をしなけ ればならない。 スクラムは反復的であり、顧客は要件を変更すること ができ、ソリューションは自己組織化のなかで後発的 に生まれます。 プランニング スケーリング 開発 インプリメント (パッケージング)
22. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 文化を変える – そこが難しい 旧来の組織 新しい組織 中央集権型 分散型 統一的な視点 多様な視点 もともとの意味 後発的な意味 分析的 創発的 分析から行動へ 実践して学ぶ 合理性 冗長性 確実性 不確実性 戦略的コンセプト 現地の活動 命令型 参加型 階層的 フラット
23. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ コマンド＆コントロールを打ち破る • 伝統的な企業では、戦略は中央で開発される。 • 創発的な戦略は、ローカルな行動によって自己組 織化される。 - 分散型の認知と行動 • スクラムチームには自己組織化が求められる - 自律的 - 超越的 - 他家受粉 (Cross-fertilization) • チームは自分で仕事を選ぶ - 個人が自分の仕事を管理する - 経営陣は邪魔をしない
24. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ Google の戦略: マネジメントを取り除く • Rosing氏がGoogleに入社した2001年当時は、「エンジ ニアリング部門にマネジメントがいました。そして、その 構造は、「そんなことをしてはいけない」と人々に言う傾 向がありました。そこで、Googleは管理職を廃止します。 現在、ほとんどのエンジニアは3人1組のチームで仕事をし ており、プロジェクトリーダーはチームメンバーの間で交 代しています。何かおかしいことがあれば、それがすでに リリースされたプロダクトであっても、チームは誰にも聞 かずにそれを修正します。アジャイル原則#5, #9, #12 • 「しばらくの間、私には160人の直属の部下がいました」 とRosing氏は言います。マネージャーはいませんでした。 それがうまくいったのは、チームが自分たちのやるべきこ とを知っていたからです。それが人々の頭の中の文化的な スイッチが入りました。あなたがボスだ。出番を待つな。 管理されるのを待ってはいけない。" アジャイル原則#1, #3 • そして、もし失敗しても大丈夫。次のアイデアに向かおう。 「賢くてやる気のある人たちが正しいことをする能力を信 じています」とRosing氏は言います。「それを邪魔するも のが、悪なのです。」 アジャイル原則#5, #12
25. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 多様な視点 • クロスファンクショナルチーム • スクラムチームには、プロダクトの知識、ビ ジネスアナリスト、ユーザーインターフェー スデザイン、ソフトウェアエンジニア、QA、 のすべてがいます。 • 上級者のスクラムでは、経営陣、顧客、イン ストール、サポートなど、さらにステークホ ルダーを招き入れます。
26. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ トヨタ・プリウス-創発的戦略 • 製品、技術、プロセスの革命 - どの製品ラインにも当てはまらない。新しい視 点で設計されている。 • 多くの技術を使用 - エンジン、モーター、バッテリー、ブレーキを 組み合わせたハイブリッドシステム • 記録的な速さで開発 - 4年かかるものが15ヶ月で • 重複するフェーズ - 研究、開発、設計、生産 • リーダーが作り、利用し、エナジャイズした場 (Ba)
27. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 場(Ba)というコンセプト: スクラムの禅(本質) • 個人と組織のダイナミックな相互作用は、自己組織化 チームという形で統合を生み出します。 • それは、個人が相互に作用することができる共通の文 脈を提供するものです。 • チームメンバーは新しい視点を生み出し、対話を通じ て矛盾を解決します。 • 場(Ba)は、意味の流れとしての知識が出現する、動 きのある共通文脈です。 • 創発された知識はコード化されて動くソフトウェアと なり、自己組織化を通じてプロダクトになります。
28. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ プリウスのプロジェクトチームは “Ba”をマネジメントした • リーダーは、自発的に形成された場(Ba)を「見つ け」、活用することができる。 • リーダーは、交流のためのスペースを提供することで 場(Ba)を構築できる - 会議室などの物理的空間 - コンピュータ・ネットワークなどのサイバースペース - 共通の目標のような精神的空間 • 知識創造（自己組織化）の基盤となるのは、愛、関心、 信頼、コミットメントの醸成である。 • スクラムはTRUTH（真実）、TRANSPARENCY （透明性）、COMMITMENT（コミットメント）に 基づいています。
29. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 場(ba)のエネルギーは、自己組織化に よって与えられる • 場(ba) が効果的に生まれるためには、自分たちの意図、方 向性、関心、使命によって「エナジャイズ(活性化)」され る必要があります。 • リーダーは、自律性、創造的カオス、冗長性、必要な多様 性、愛、ケア、信頼、コミットメントを提供します。 • プリウスの創造的カオスは、目標を要求することで生まれ た。 内山田は、新車開発のあらゆる常識を疑うことをチー ムに要求した。 • 経営陣は、プリウスのプロジェクトチームに大きな時間的 プレッシャーをかけ、それが同時並行のエンジニアリング の極端な使用を引き起こした。 • すべてのレベルで情報への平等なアクセスが重要だった • スクラムマスターとマネジメントは、コロケーション、ダ イナミックな相互作用、フェイス・トゥ・フェイスのコ ミュニケーション、透明性、大胆な目標を促進することで、 場(ba)を「エナジャイズ」しなければならない。
30. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ Graphic by Conchango, Ken Schwaber, and Microsoft UK スクラムスプリントサイクル プロダクトバックログ 顧客が求める機能の 優先順位付きリスト スプリント バックログ スプリント内で完 成させる機能 機能をより小さな タスクに分解する 新しい機能 スプリントの 終わりにデモする 毎日15分のミーティ ングを行う。 スクラムマスターは ３つの質問をする 1)昨日なにを達成し ましたか？ 2)ゴールを満たすた めに障害になってい るのは？ 3)明日までになにを た達成しますか？ スプリント: １か月 作業日: １日
31. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ トヨタウェイ : Learn by Doing 張富士夫 : 代表取締役社長 2002 • 私たちが一番重視するのは、実際に実践し、 行動すること アジャイル原則#1 • わかっていないことはたくさんある。だから 「とにかくまずやってみよう」アジャイル原則#3, #11 • 自分の知識の少なさに気づき、自分の失敗に 直面して、もう一度やり直し、2回目の試行で また別の失敗に気づく。そしてもう一度やり 直す。アジャイル原則#11, #12 • 絶え間ない改善によって、より高いレベルの 実践と知識に至る。アジャイル原則#3
32. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ トヨタウェイは 冗長と失敗を許容する • 生物の進化のような創発的プロセスでは、失敗が つきものである • 早期かつ頻繁に失敗することで、迅速な学習と進 化を実現する • 合理的、効率的なアプローチでは大惨事を招く - 大規模システムの65%の失敗率 - Caper Jones, 1993 - 国防総省のシステム 75%の故障率 - Jarzombek, 1999 - 英国のシステム 87%の故障率 - Thomas, 2001
33. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ プロセスの理論 定義的プロセスと経験的プロセス • プロセスが動作する基本的なメカニズムが合理的に理 解されている場合は、定義された（理論的な）モデリ ングアプローチを採用するのが一般的である。プロセ スが複雑すぎて定義的なアプローチができない場合は、 経験的なアプローチが適切な選択となる。 Process Dynamics, Modeling, and Control. Ogunnaike and Ray, Oxford University Press, 1992
34. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 不確実性が求める 経験主義プロセス制御 プロセス アウトプット • インクリメン タルなプロダ クトの変更 制御 インプット • 要件 • 技術 • チーム Adapted from Agile Software Development with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle. Courtesy of Mike Cohn, Mountain Goat Software
35. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ ローカルなアクションが自己組織 化を促す • 個人は仕事を自己組織化する • チームは目標に向かって自己組織化する • アーキテクチャはコードを中心に自己組織化される • 反復的な適応によって製品が生まれる • 権威的なアプローチではなく、参加型のアプローチが 必要 • フラットな組織構造
36. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 最初のスクラム – Easel 1993 • ガント・チャートの廃止 • ジョブタイトル(役職名)の廃止 • スクラムマスターの誕生 • プロダクトオーナーの誕生 • 毎日のミーティングで自己組織化を促進 • スプリント中の干渉からチームを守る • スプリント計画、スプリントレビュー、デモ、レトロ スペクティブ • エンジニアリング手法にとらわれない • XPのエンジニアリング手法を採用
37. https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムがeXtreme Programmingに与えた影響 From: Reply: Date: Subj: Kent Beck To: Jeff Sutherland <jsutherland> 70761.1216@compuserve.com Mon, 15 May 1995 18:01:15 -0400 (EDT) HBR paper HBRからSCRUMの論文の別刷りを入手できる 良い場所はありますか？よく似たパターンを書 いているところなので、できるだけ多くのアイ デアを盗みたいのです。 Kent
38. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ アジャイルを採用＆利用する上で の課題／困難 組織の抵抗 経営陣の無関心 不十分な研修 伴走型の支援がない 公式ガイドラインがない 報酬がごく少ない プロジェクト失敗のリスク上昇
39. https://www.infoq.com/presentations/ The-Roots-of-Scrum/ 主な役割と責任 • プロダクトの機能を定義し、発売日と内容を決定する • プロダクトの収益性（ROI）に責任を持つ • 市場価値に応じて機能の優先順位を決定 • 30日ごとに機能と優先順位を変更可能 • 作業結果の承認・不承認 • チームが完全に機能し、生産的であることを保証する • すべての役割や機能を超えた密接な協力を可能にし、 障壁を取り除く • 外部からの干渉からチームを守る • プロセスの遵守を保証する。毎日のスクラム、イテ レーションレビュー、プランニングミーティングへの 招待 • クロスファンクショナル、7人プラスマイナス2人のメン バー • イテレーションゴールの選択と作業結果の指定 • イテレーションゴールに到達するために、プロジェクトガ イドラインの範囲内であらゆることを行う権利を有する • 自分自身とその作業を整理する • 作業結果をプロダクトオーナーに説明する プロダクト オーナー スクラム マスター チーム
40. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 米国最高のリーン企業にトヨタ ウェイを適用（産業用センサー会社） • 製品化までのリードタイムを93%短縮 • 仕掛かり品在庫を83%削減 • 完成品在庫の91%削減 • 残業時間の50%削減 • 生産性が83%向上
41. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ トヨタは米国内にインソーシング している • 米国企業のアウトソーシングによるコスト削減効果は 平均20％。 • トヨタ自動車は、米国の製造工場で働く米国人労働者 の生産性を80％向上させた。 • ワイルドカード社は、スクラムを開始してから6ヶ月 後に米国でのインソーシングを開始。 - 12ヶ月以内に買収された - 買収の主な理由はスクラムプロセス
42. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ レクサスの場(Ba)が 市場シェアを創出 1989 1995 2000 Lexus 1.5 7.5 12.25 Infinity 0.2 3.9 3.88 Acura 5.8 3.4 6.94 Mercedes 6.8 7.3 12.22 BMW 5.8 8.3 9.67 Cadillac 24.0 17.1 11.24 Lincoln 18.0 14.2 11.47
43. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ タールだまりから這い上る… ウォーター フォール スパイラル RUP ラショナル 統合プロセス アジャイル タイプC スクラム 食べる 生き残る 再生産 食べる 生き残る 再生産 食べる 生き残る 再生産 食べる 生き残る 再生産 結局どういう ことなの？
44. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ スクラムの進化 タイプA, タイプB, タイプCスプリント • Type A 独立した仕事のサイクル • Type B 重複したイテレーション • Type すべてを一度に
45. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ 同時多発的に重なるスプリント 赤 - 週単位 青 - 月単位 緑 - 四半期単位 2004年、PatientKeeperは大規模なヘルスケア・シス テムに45のプロダクション・リリースの高品質なコード を提供しました。
46. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ プロジェクト・リポート
47. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/ ガートナー Magic Quadrant 「PatientKeeperは、モバイル／ワイヤレス・ヘル スケア市場において、最も資金力があり、強力なベ ンダーの一つである。モバイル・コンピューティン グ・インフラストラクチャと開発環境を提供するこ とで、自社だけでなく他のベンダー、システム・イ ンテグレータ、ユーザが独自のモバイル・アプリ ケーションを開発できるようにしている数少ないベ ンダーの1つです。PalmとPocket PCの両方のプ ラットフォームをサポートしています。」 • - ガートナーリサーチ、ケン・クラインバーグ アジリティの実践 スクラムタイプCを使って業界のリーダーを目指す
48. オリジナルのスライド https://www.infoq.com/presentations/The-Roots-of-Scrum/
49. https://www.infoq.com/presentations/ The-Roots-of-Scrum/ 1. Schwaber, K., Agile project management with Scrum. 2004, Redmond, Wash.: Microsoft Press. 2. Schwaber, K. and M. Beedle, Agile software development with scrum. Series in agile software development. 2002, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. xvi, 158 p. 3. Takeuchi, H. and I. Nonaka, The New New Product Development Game. Harvard Business Review, 1986(January-February). 4. Sutherland, J., Agile Development: Lessons Learned from the First Scrum. Cutter Agile Project Management Advisory Service: Executive Update, 2004. 5(20): p. 1-4. 5. Sutherland, J., Agile Can Scale: Inventing and Reinventing SCRUM in Five Companies. Cutter IT Journal, 2001. 14(12): p. 5-11. 6. Kleinberg, K. and T. Berg, Mobile Healthcare: Applications, Vendors and Adoption, in Strategic Analysis Report, R-17-7369, Editor. 2002, Gartner Group. p. 1-44. 7. Sutherland, J. Future of Scrum: Pipelining of Sprints in Complex Projects. in AGILE 2005 Conference. 2005. Denver, CO: IEEE.