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Scaling up Excellence

Scaling up Excellence

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Yasunobu Kawaguchi
PRO

November 06, 2021
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Transcript

  1. Scaling up Excellence 川口恭伸 株式会社ホロラボ アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ よい文化を保ったまま拡大する方法 スケールアップ

  2. 川口 恭伸 かわぐち やすのぶ Twitter: @kawaguti アギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ 株式会社ホロラボシニアアジャイルコーチ 一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会

    代表理事 一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事
  3. アジャイル マニフェスト 20周年

  4. どうして規模拡大したいのか? • 人類の夢だから • 敵が大きいから • ガンプラが売れるから • 多くの人を助けたい •

    時期を逃したくない • 所属企業が大きいから • ビルぐらい建てたい
  5. でも大きな組織って大変じゃない? • 丸投げされる • 客が見えない • ユーザーが遠い • 評価制度が無機質 •

    政治がはびこる • 上司ガチャ
  6. よい文化を保ったまま大きくしたい • 機敏で品質がよい • サービスができる • 顧客のエンゲージ メントがよい • 従業員がハッピー

    • バグを出さない
  7. 注意事項 ここから進むときは スクラムのことを 忘れてください。 あと、金目のものは私にください。 質屋に売っておこづかいにします。 注文の多い料理店

  8. Agile 2012 基調講演 https://kawaguti.hateblo.jp/ entry/20120815/1344965025

  9. https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_I._Sutton Robert I. Sutton ロバート・サットン スタンフォード大学 工学部教授(経営工学) ミシガン大学で組織心理学のPh.D Evidence Based

    Managementが専門
  10. 共著者ハギー・ラオの課題認識 • 企業が 「卓越性の核」 CoE を持っている • それを失うことなく どうやって広げて いくか?

    Center of Excellence
  11. コア・メッセージ • スケール成功≠従業員急増 • 「マインドセット」が 共有されていること • 何をすべきで、 何をすべきでないか。 なぜそうするのか。

    • スケーリングは 毎日コツコツ行う(地上戦)
  12. Facebookのブートキャンプ 1/2 https://techcrunch.com/ 2019/03/14/ chris-cox-leaves-facebook/ • 従業員のオンボーディング • 洗脳して、Facebookで成功 するために必要なマインド

    セットを身につけさせたい • 最初の6週間で12~13の 様々な短期プロジェクトに 取り組む Chris Cox
  13. Facebookのブートキャンプ 2/2 https://techcrunch.com/ 2019/03/14/ chris-cox-leaves-facebook/ • 成功基準: 最初の週に、サイトに変更を 加えて母親に見せられる •

    伝えたい文化: Hg(コード管理)に触れ、 コードベース全体を理解し、 「素早く動いて物事を壊す」 Chris Cox
  14. スターバックス: Onwards https://stories.starbucks.com /stories/2018/howard- schultz-and-starbucks-25- moments-to-remember/ • 創業者だが、途中で任せた CEOを退任させて戻った •

    1000→1300店に拡大する 際に必要な開発と規模の拡大 について述べた • 体験を水増しするような決定 をしてしまった後悔 Howard Schultz
  15. 選択のポイント1: More vs Better • 電圧低下問題 • 卓越したCoEがあるのに ほかの場所に移転すると 翻訳によって失われる

    • Google 「Don’t be evil」は どこまで広げらるか?
  16. 選択のポイント2: Alone vs Together • 一人でやるのか、他の人と一 緒にやるのか • P&G傘下のag labsは競合

    と一緒に製品を作った • ピクサーはビル内全員従業 員として直接雇用 • これは設計上の選択
  17. 選択のポイント3: カトリック vs 仏教 • d.school 創立者のジョージ・ ケンベルが言った言葉 • カトリック:

    コピー・コンプ リート • うまくいかない例 : 中国の ホームデポ • 仏教 : 自由裁量権を与える
  18. 95%は標準、5%はカスタマイズ • アトゥール・ガワンデ • チェックリストマニフェスト • Brigham and Women’s 病院

    • ジョン・ライト • 人工関節手術の標準化 • 新製品は高価で故障も多いので、 旧製品を使い続けるように
  19. 1. ホットな原因とクールな解決策 2. 口先だけでなく、マインドセット 3. 迷ったら削れ。認知負荷を下げる 4. 些細なことが大きな力になる: さりげない合図がマインドを動かす 5.

    人をつなぎ、卓越性を連鎖させる 6. マインドセットは操舵輪、 インセンティブはジュース 7. 破壊的な信念や行動を許さない スケーリングの原則
  20. 原則1 ホットな原因とクールな解決策 • 人間は感情で動く: 論理的な理 由よりも、怒りなどの感情的 なポイントが説得要因に • 提案する解決方法は、 論理的でスマートなものを

    • マイケル・デルの挑発を利用 したスティーブ・ジョブズ
  21. 「10万人の命キャンペーン」 • 4000人の医療専門家を集め • エビデンスに基づく論理的な 説明だけでなく、 • 被害に遭った人の話、 修道士の話を入れた •

    具体的な対策を示した。 • ベッドの45度傾斜を維持するため に壁にイラストを描いた http://www.ihi.org/communities/blogs/ 100000-lives-campaign-ten-years-later 100k Lives Campaign
  22. 「今、アップルにアドバイスするとしたら なんて言いますか?」 「私なら『会社を清算して株主にお金を返 せ』と言うね」 「もし君がAppleを再び偉大なものに したいのなら、さっさと始めよう。」 →敵ができたことで味方を作った 最初の社内ミーティングでジョブズ https://blogs.itmedia.co.jp/kurikiyo/2008/05/post-1684.html Steve

    Jobs Michael Dell
  23. 原則2 口先だけでなく、マインドセット • 強い信念は、行為によって伝 わる • JetBlue の Bonny Simi

    はある 施策についてスタッフに聞いた 「これがうまく行くと思っている 人は何人いる?」だれも手を上げ なかったので、とりやめた。
  24. 大企業では優秀な人がバカになる?! • 「会社が大きくなればなるほど、 中にいる賢い人たちがバカに なる確率が高くなるという 仮説を立てています。」 • 大企業では、 沈黙こそが卓越性の真の敵。 賢い人は気づいているけど、

    言わなくなる。 https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
  25. ピクサー社長の心配事 「昨日、Pixarに行って、何人かの上級 社員に会ってきましたが、その理由のひ とつは、Pixarがある種の移行期にあり、 成長してきたからです。Pixarの社長で あるエド・カトマルは、あまりにも多く の人が沈黙していることを心配していま した。Pixarが実際に映画を制作する際 には、4人か5人のブレーン・トラスト (頭脳集団)がいます。」

    https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
  26. 原則3 迷ったら削れ • メッセージはシンプルに考え、 伝え、認知的負荷を下げる • しかし本質的な複雑性は扱う • 米海軍の特殊部隊SEAL: チームの人数が増えれば問題

    も増える
  27. Dunbar’s Number ダンバー数 • 一人が対応できる人数の 認知的限界は100-250人 (150人くらい) https://ja.wikipedia.org/wiki/ ダンバー数 “ダンバー数を超えると、大抵の場合

    で、グループの団結と安定を維持する ためには、より拘束性のある規則や法 規や強制的なノルマが必要になると考 えられている。”(Wikipedia)
  28. 「もし私が一つの教訓を選ぶとしたら」 “他の何よりも多くの組織が失敗していると 思うことは、グループサイズです。リチャー ド・ハックマンの言葉を借りれば、チームが 5,6,7,8人よりも大きくなり、10人近くにな ると、物事が本当に悪くなるという証拠がた くさんあります。基本的には、10人、あるい は11人になると、調整のための雑務に費やす 時間が増え、実際に仕事をする時間が減って いきます。もう1つは、人間関係の問題が発生

    することです。ディナーに行って10人、11人 と会話をするのは不可能に近いですよね。” https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
  29. 原則4 さりげない合図がマインドを動かす • ワインショップでドイツの音楽 をかけるとドイツワインがフラ ンスワインより売れる • スターバックス: コーヒーの香 りがなくなることは、シグナル

    • 金銭的インセンティブには注意
  30. 金銭インセンティブは利己性を高める “キャスリーン・ボスの9つの研究(サイエ ンス誌に掲載)では、… お金があると、人は より利己的になることがわかりました。お 金があると、人は助けを求めることが少な くなり、譲ることも少なくなり、人から離 れた場所に座るようになり、一人で何かを するか、他の人と協力して何かをするかと いう選択肢を与えられると、より頻繁に一

    人で作業することを選びます。”
  31. 原則5 人をつなぎ、卓越性を連鎖させる • 働いている人が、 次に他の人のメンターになる • よいフランチャイズ店と 悪い店舗をペアにする • 米Zynga

    「まず自分の代わりに なる人を育てる」 • まず多様性の高いチームを作る。 似た者同士になる力(power of similarity)を使って能力を高める
  32. 小さなグループから始まる “しかし、優れたものが広まると きには必ず、スピーチやコンセプ トを人々に吹き込んで、ただ彼ら を放置し、彼らがやり方を理解す るというようなことはありません、 ほとんどの場合、あなたが望むよ うな優れたものを持った小さなグ ループが1つか2つできます。”

  33. 100k Lives: コネクテッド・カスケード “専門家であるというレッテルを貼る のです。そして、他の病院を探します。 そして、その病院は専門家のグループ に入ります。そして、文字通り、1つ のグループが指導者になり、次のグ ループの指導者になるのです。このよ うにして、これらのプラクティスを広

    めていくのです。” http://www.ihi.org/communities/blogs/ 100000-lives-campaign-ten-years-later
  34. JetBlue : 空港閉鎖に対応するチーム “彼女は、写真を見てわかるように、 女性と男性の両方を集めるように気を つけていました。皮肉屋や信者は、あ る視点から見ると、バリエーション (多様性)が増えれば増えるほど、より 多くのことを尋ねることができ、それ を展開することができます。それが真

    実であることがわかりました。”
  35. 原則6 マインドセットは操舵輪、 インセンティブはジュース • マインドセット(善し悪しの判 断)が方向を決め、インセン ティブ(金銭/非金銭)が燃料と なる • インセンティブは金銭だけで

    はない
  36. お金は動機付けに重要。どう使うか “行動科学の多くの分野で明らかに なってきたことの1つは、… お金が一 般的な存在に対する動機付けとして機 能する理由は、人間には強い誇りの感 情があるからだということです。ある いは、恥ずかしい思いをしたくないと 思うこともあります。どうなると相手 が困り、どうなると喜ぶか、常に考え

    ていないといけません。”
  37. 原則7 破壊的な行動を避ける • 悪い行動の印象は、 よい行動の印象の5倍残る • Cost Plus Market 社のCEOの

    店舗観察のポイント 1. 快くゲストを迎えてくれるか 2. トイレは清潔か
  38. 悪い行動は、より深く根付いている “悪い行動は、より深く根付いている 傾向があり、より伝染しやすく、取り 除くのが難しい傾向があるということ です。卓越したものを広めようとする ならば、あなたの仕事の多くは、存在 する悪い行動を取り除き、その芽を少 しでも摘むことであるという議論があ ります。”

  39. スケーリングの罠 1. 群生とスケーリングを混同 2. 急ぎすぎ、遠くを目指しすぎ 「本当にやるべきことをするには、 時間が足りません」 …という発言があったら危険信号!

  40. “スケールについて考えるとき、より大きく、より良 く......足して、足して、足して......のように思えるとい う考え方です。しかし、実際には、人が優れたスケール アップをする場面を見ると、ほとんどの場合、同じくら いの量の引き算をしています。” “つまり、認知的複雑性を下げるということです。私た ちが感じた教訓は、物事を広げていくことと、常に必要 のないものを可能な限り排除する単純化との間で、どの ようにしてバランスを取るかを考えることでした。” スケールは足し算と引き算を行う

  41. None
  42. スクフェス じゃん

  43. スクフェスの場合 • まず、 すごくやりたい人 から始まる。 • やり方の多くは、 実績のあるものから パクれるし、 教えてもらえる

  44. スクフェスの場合 • やりたい人が 自分でやる。 • その場で モブでやる。 • 燃え尽きない、 抱え込まない。

    • しんどいことや 必須でないことは また考える。
  45. スクフェスの場合 • 手が回らないこと、 やる人がいないこと は絶対やらない • やったらよさそうな ことも、 だいたいやらない •

    裏方の頑張りでは なく、受益者の よろこびを考える
  46. スクフェスの場合 • 参加できる、 みんなで作れる 入り口をたくさん 作る。 • 廊下やDiscordの わいわい感 •

    相談できる感 • 地続き感
  47. スクフェスの場合 • ほかのスクフェス やった人が教える。 • 一緒にモブで 作業して、 一緒に終わらせる。 • お互いに教えあう、

    聞ける。 • 多様性も高そう。
  48. スクフェスの場合 • ほかのスクフェス やった人が教える。 • 一緒にモブで 作業して、 一緒に終わらせる。 • お互いに教えあう、

    聞ける。 • 多様性も高そう。
  49. スクフェスの場合 • 押し付けることは ないけど、 やらないことは 結構明確な気がする • スタッフが燃え 尽きないとか •

    お金の使い方とか • 給料はでないけど
  50. スクフェスの場合 • 基本ボランティア だからか、 自分勝手な人は あまりいない。 • 想像と違ったら 去ればいいからか? •

    誰かが疲れたり イライラすることは 次から減らしていく
  51. スクフェスの場合 • 参加者が急増する ことは望まない • 参加者もスタッフも コミュニティなので 有機的な成長を したい •

    急いで成長しても 誰もうれしくない
  52. RSGT2022 でお待ちしております!