Scrum Fest Sapporo 2021 https://confengine.com/conferences/scrum-fest-sapporo-2021/proposal/15914/scaling-up-excellence
Scaling up Excellence川口恭伸株式会社ホロラボアギレルゴコンサルティング株式会社シニアアジャイルコーチよい文化を保ったまま拡大する方法スケールアップ
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川口 恭伸かわぐち やすのぶTwitter: @kawagutiアギレルゴコンサルティング株式会社 シニアアジャイルコーチ株式会社ホロラボシニアアジャイルコーチ一般社団法人スクラムギャザリング東京実行委員会 代表理事一般社団法人 DevOpsDays Tokyo 代表理事
アジャイルマニフェスト20周年
どうして規模拡大したいのか？• 人類の夢だから• 敵が大きいから• ガンプラが売れるから• 多くの人を助けたい• 時期を逃したくない• 所属企業が大きいから• ビルぐらい建てたい
でも大きな組織って大変じゃない？• 丸投げされる• 客が見えない• ユーザーが遠い• 評価制度が無機質• 政治がはびこる• 上司ガチャ
よい文化を保ったまま大きくしたい• 機敏で品質がよい• サービスができる• 顧客のエンゲージメントがよい• 従業員がハッピー• バグを出さない
注意事項ここから進むときはスクラムのことを忘れてください。あと、金目のものは私にください。質屋に売っておこづかいにします。注文の多い料理店
Agile 2012基調講演https://kawaguti.hateblo.jp/entry/20120815/1344965025
https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_I._SuttonRobert I. Suttonロバート・サットンスタンフォード大学工学部教授(経営工学)ミシガン大学で組織心理学のPh.DEvidence Based Managementが専門
共著者ハギー・ラオの課題認識• 企業が「卓越性の核」 CoEを持っている• それを失うことなくどうやって広げていくか？Center of Excellence
コア・メッセージ• スケール成功≠従業員急増• 「マインドセット」が共有されていること• 何をすべきで、何をすべきでないか。なぜそうするのか。• スケーリングは毎日コツコツ行う(地上戦)
Facebookのブートキャンプ 1/2https://techcrunch.com/2019/03/14/chris-cox-leaves-facebook/• 従業員のオンボーディング• 洗脳して、Facebookで成功するために必要なマインドセットを身につけさせたい• 最初の6週間で12～13の様々な短期プロジェクトに取り組むChris Cox
Facebookのブートキャンプ 2/2https://techcrunch.com/2019/03/14/chris-cox-leaves-facebook/• 成功基準:最初の週に、サイトに変更を加えて母親に見せられる• 伝えたい文化:Hg(コード管理)に触れ、コードベース全体を理解し、「素早く動いて物事を壊す」Chris Cox
スターバックス: Onwardshttps://stories.starbucks.com/stories/2018/howard-schultz-and-starbucks-25-moments-to-remember/• 創業者だが、途中で任せたCEOを退任させて戻った• 1000→1300店に拡大する際に必要な開発と規模の拡大について述べた• 体験を水増しするような決定をしてしまった後悔Howard Schultz
選択のポイント1: More vs Better• 電圧低下問題• 卓越したCoEがあるのにほかの場所に移転すると翻訳によって失われる• Google 「Don’t be evil」はどこまで広げらるか？
選択のポイント2: Alone vs Together• 一人でやるのか、他の人と一緒にやるのか• P&G傘下のag labsは競合と一緒に製品を作った• ピクサーはビル内全員従業員として直接雇用• これは設計上の選択
選択のポイント3: カトリック vs 仏教• d.school 創立者のジョージ・ケンベルが言った言葉• カトリック: コピー・コンプリート• うまくいかない例 : 中国のホームデポ• 仏教 : 自由裁量権を与える
95%は標準、5%はカスタマイズ• アトゥール・ガワンデ• チェックリストマニフェスト• Brigham and Women’s 病院• ジョン・ライト• 人工関節手術の標準化• 新製品は高価で故障も多いので、旧製品を使い続けるように
1. ホットな原因とクールな解決策2. 口先だけでなく、マインドセット3. 迷ったら削れ。認知負荷を下げる4. 些細なことが大きな力になる：さりげない合図がマインドを動かす5. 人をつなぎ、卓越性を連鎖させる6. マインドセットは操舵輪、インセンティブはジュース7. 破壊的な信念や行動を許さないスケーリングの原則
原則1 ホットな原因とクールな解決策• 人間は感情で動く: 論理的な理由よりも、怒りなどの感情的なポイントが説得要因に• 提案する解決方法は、論理的でスマートなものを• マイケル・デルの挑発を利用したスティーブ・ジョブズ
「10万人の命キャンペーン」• 4000人の医療専門家を集め• エビデンスに基づく論理的な説明だけでなく、• 被害に遭った人の話、修道士の話を入れた• 具体的な対策を示した。• ベッドの45度傾斜を維持するために壁にイラストを描いたhttp://www.ihi.org/communities/blogs/100000-lives-campaign-ten-years-later100k Lives Campaign
「今、アップルにアドバイスするとしたらなんて言いますか？」「私なら『会社を清算して株主にお金を返せ』と言うね」「もし君がAppleを再び偉大なものにしたいのなら、さっさと始めよう。」→敵ができたことで味方を作った最初の社内ミーティングでジョブズhttps://blogs.itmedia.co.jp/kurikiyo/2008/05/post-1684.htmlSteve JobsMichael Dell
原則2 口先だけでなく、マインドセット• 強い信念は、行為によって伝わる• JetBlue の Bonny Simi はある施策についてスタッフに聞いた「これがうまく行くと思っている人は何人いる？」だれも手を上げなかったので、とりやめた。
大企業では優秀な人がバカになる?!• 「会社が大きくなればなるほど、中にいる賢い人たちがバカになる確率が高くなるという仮説を立てています。」• 大企業では、沈黙こそが卓越性の真の敵。賢い人は気づいているけど、言わなくなる。https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
ピクサー社長の心配事「昨日、Pixarに行って、何人かの上級社員に会ってきましたが、その理由のひとつは、Pixarがある種の移行期にあり、成長してきたからです。Pixarの社長であるエド・カトマルは、あまりにも多くの人が沈黙していることを心配していました。Pixarが実際に映画を制作する際には、4人か5人のブレーン・トラスト（頭脳集団）がいます。」https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
原則3 迷ったら削れ• メッセージはシンプルに考え、伝え、認知的負荷を下げる• しかし本質的な複雑性は扱う• 米海軍の特殊部隊SEAL:チームの人数が増えれば問題も増える
Dunbar’s Number ダンバー数• 一人が対応できる人数の認知的限界は100-250人(150人くらい)https://ja.wikipedia.org/wiki/ダンバー数“ダンバー数を超えると、大抵の場合で、グループの団結と安定を維持するためには、より拘束性のある規則や法規や強制的なノルマが必要になると考えられている。”(Wikipedia)
「もし私が一つの教訓を選ぶとしたら」“他の何よりも多くの組織が失敗していると思うことは、グループサイズです。リチャード・ハックマンの言葉を借りれば、チームが5,6,7,8人よりも大きくなり、10人近くになると、物事が本当に悪くなるという証拠がたくさんあります。基本的には、10人、あるいは11人になると、調整のための雑務に費やす時間が増え、実際に仕事をする時間が減っていきます。もう1つは、人間関係の問題が発生することです。ディナーに行って10人、11人と会話をするのは不可能に近いですよね。”https://youtu.be/R1WG_u0o9JM
原則4 さりげない合図がマインドを動かす• ワインショップでドイツの音楽をかけるとドイツワインがフランスワインより売れる• スターバックス: コーヒーの香りがなくなることは、シグナル• 金銭的インセンティブには注意
金銭インセンティブは利己性を高める“キャスリーン・ボスの９つの研究(サイエンス誌に掲載)では、… お金があると、人はより利己的になることがわかりました。お金があると、人は助けを求めることが少なくなり、譲ることも少なくなり、人から離れた場所に座るようになり、一人で何かをするか、他の人と協力して何かをするかという選択肢を与えられると、より頻繁に一人で作業することを選びます。”
原則5 人をつなぎ、卓越性を連鎖させる• 働いている人が、次に他の人のメンターになる• よいフランチャイズ店と悪い店舗をペアにする• 米Zynga 「まず自分の代わりになる人を育てる」• まず多様性の高いチームを作る。似た者同士になる力(power ofsimilarity)を使って能力を高める
小さなグループから始まる“しかし、優れたものが広まるときには必ず、スピーチやコンセプトを人々に吹き込んで、ただ彼らを放置し、彼らがやり方を理解するというようなことはありません、ほとんどの場合、あなたが望むような優れたものを持った小さなグループが1つか2つできます。”
100k Lives: コネクテッド・カスケード“専門家であるというレッテルを貼るのです。そして、他の病院を探します。そして、その病院は専門家のグループに入ります。そして、文字通り、1つのグループが指導者になり、次のグループの指導者になるのです。このようにして、これらのプラクティスを広めていくのです。”http://www.ihi.org/communities/blogs/100000-lives-campaign-ten-years-later
JetBlue : 空港閉鎖に対応するチーム“彼女は、写真を見てわかるように、女性と男性の両方を集めるように気をつけていました。皮肉屋や信者は、ある視点から見ると、バリエーション(多様性)が増えれば増えるほど、より多くのことを尋ねることができ、それを展開することができます。それが真実であることがわかりました。”
原則6 マインドセットは操舵輪、インセンティブはジュース• マインドセット(善し悪しの判断)が方向を決め、インセンティブ(金銭/非金銭)が燃料となる• インセンティブは金銭だけではない
お金は動機付けに重要。どう使うか“行動科学の多くの分野で明らかになってきたことの1つは、… お金が一般的な存在に対する動機付けとして機能する理由は、人間には強い誇りの感情があるからだということです。あるいは、恥ずかしい思いをしたくないと思うこともあります。どうなると相手が困り、どうなると喜ぶか、常に考えていないといけません。”
原則7 破壊的な行動を避ける• 悪い行動の印象は、よい行動の印象の５倍残る• Cost Plus Market 社のCEOの店舗観察のポイント1. 快くゲストを迎えてくれるか2. トイレは清潔か
悪い行動は、より深く根付いている“悪い行動は、より深く根付いている傾向があり、より伝染しやすく、取り除くのが難しい傾向があるということです。卓越したものを広めようとするならば、あなたの仕事の多くは、存在する悪い行動を取り除き、その芽を少しでも摘むことであるという議論があります。”
スケーリングの罠1. 群生とスケーリングを混同2. 急ぎすぎ、遠くを目指しすぎ「本当にやるべきことをするには、時間が足りません」…という発言があったら危険信号！
“スケールについて考えるとき、より大きく、より良く......足して、足して、足して......のように思えるという考え方です。しかし、実際には、人が優れたスケールアップをする場面を見ると、ほとんどの場合、同じくらいの量の引き算をしています。”“つまり、認知的複雑性を下げるということです。私たちが感じた教訓は、物事を広げていくことと、常に必要のないものを可能な限り排除する単純化との間で、どのようにしてバランスを取るかを考えることでした。”スケールは足し算と引き算を行う
スクフェスじゃん
スクフェスの場合• まず、すごくやりたい人から始まる。• やり方の多くは、実績のあるものからパクれるし、教えてもらえる
スクフェスの場合• やりたい人が自分でやる。• その場でモブでやる。• 燃え尽きない、抱え込まない。• しんどいことや必須でないことはまた考える。
スクフェスの場合• 手が回らないこと、やる人がいないことは絶対やらない• やったらよさそうなことも、だいたいやらない• 裏方の頑張りではなく、受益者のよろこびを考える
スクフェスの場合• 参加できる、みんなで作れる入り口をたくさん作る。• 廊下やDiscordのわいわい感• 相談できる感• 地続き感
スクフェスの場合• ほかのスクフェスやった人が教える。• 一緒にモブで作業して、一緒に終わらせる。• お互いに教えあう、聞ける。• 多様性も高そう。
スクフェスの場合• 押し付けることはないけど、やらないことは結構明確な気がする• スタッフが燃え尽きないとか• お金の使い方とか• 給料はでないけど
スクフェスの場合• 基本ボランティアだからか、自分勝手な人はあまりいない。• 想像と違ったら去ればいいからか？• 誰かが疲れたりイライラすることは次から減らしていく
スクフェスの場合• 参加者が急増することは望まない• 参加者もスタッフもコミュニティなので有機的な成長をしたい• 急いで成長しても誰もうれしくない
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