クロジカ経営体制説明資料

クロジカの経営体制を説明した資料です。
誰でも見られるオープンな資料として公開開始しました！（2026年8月1日更新）

こちらの会社説明資料を読んでいただいてからご覧いただくのがおすすめです。
https://speakerdeck.com/kurojica/townhui-she-shuo-ming-zi-liao

人事制度だけを詳細に説明した資料もあります。こちらからどうぞ！
https://speakerdeck.com/kurojica/townren-shi-zhi-du-shuo-ming-zi-liao

求人募集は随時行なっております。会社見学もお気軽にご連絡ください！
クロジカ株式会社採用ページ
https://hrmos.co/pages/kurojica

Transcript

1. 経営体制説明資料 共通のマインドセットを持った経営体制をつくる 2026年8月1日更新
2.  コンテンツ 1. 経営体制の課題と対策 2. 経営体制の考え方 3. 経営体制の全体像 2
3. これまでの経営体制 ビジョン 機能が明確でない経営体制 ・経営に関するマインドセットが共有出来ていない ・経営陣や管理職の役割を明確に定義できていない ・株主への視点が共有出来てない ・ビジョンとゴールが一致する意味が浸透していない ・すでに再現性があるところで議論が生じる ・経営知識が共通にない ・一任できるところを一任できない ・助けを求めにくい、助けづらい
4. 理想とする経営体制 ビジョン ビジョンを実現する経営体制 ・経営陣や管理職は経営に対する共通のマインドセットを持つ ・株主を含め、企業組織を形成するステークホルダーを理解する ・役割を委任し合い、建設的に経営執行を進める ・議論は共通のマインドセットのもとに行う ・ビジョン以外に気を囚われず、ビジョンに集中する バリュー ・ビジョンを有言実行することで、企業価値を上げる ・最も業績への貢献度が高いところに自分自身を投資する ・事業を拡大することで社会に貢献する ポリシー マインドセット
5. 経営体制を見直して一丸でビジョンに向かう組織へ ビジョン ビジョン 一人ひとりが バラバラで 向かう力が弱い 同じ方向に 向いているので 向かう力が強い 2020年1 経営体制を定義 バリュー ポリシー 月 Before マインドセット After
6.  コンテンツ 1. 経営体制の課題と対策 2. 経営体制の考え方 3. 経営体制の全体像 6
7. 経営体制の定義 共通のマインドセットを持った 経営陣と管理職が ビジョンを実現する企業を 自律して経営するための体制
8. マインドセットの設定 ビジョン バリュー 経営陣や管理職が 共通のマインドセットを持つことで ビジョンへの推進力を上げる ポリシー マインドセット
9. 経営体制で実現すること ビジョン 「日本を代表するサブスクリプション・テックカンパニーをめざす」 ５つのマインドセット ５つのバリュー （経営者思考） 経営陣や管理職の役割を理解して、 成果の再現性が高い経営体制をつくる。 おかげで助かった！を増やそう N個の個性を生かす 伝わる明文化 逆算思考 最小最速 ５つのポリシー 顧客を成功に導き、自分たちも成長します。 お互いの強みで支え合います。 相手に伝わるように、要点を明文化し伝えます。 目的から逆算して、自律的に行動します。 課題を因数分解し、素早い試行錯誤で解決します。 バリュー （経営理念） 実現性があるビジョンとゴールを掲げて、 100%達成するために正確性が高い戦略を立てる。 （企業価値） 重要なステークホルダーである 株主の役割を理解して、 適切に企業価値を最大化する。 （会議決議） 経営の基礎を学んで無駄な議論をせず、 論点を明確にして建設的に意思疎通を図り、 より早く意思決定する。 （自己意識） 一任出来る事は一任して、 最も業績への貢献度が高い事に 自分自身を投資する。
10. ビジョンへの自律的思考 上位の戦略と戦術が下位のビジョンになることで 企業全体が一貫した活動をして企業ビジョンを実現する 企業 ビジョン 戦略 戦術 戦略のカスケードダウン 事業 ビジョン カスケードダウンとは、企業活動において経営層が設定したビジョンや戦略が 事業・チーム・職種・メンバーへと細分化されていることを指す。 100人1,000人超の組織が有機的に連動して１つの個体のように動くことが可能。 戦略 戦術 チーム ビジョン 戦略 戦術 職種 ビジョン 戦略 戦術 引用：森岡 毅（著）ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方
11. ゴールからの逆算思考 ビジョンを定量化したゴールをそれぞれに設定して メンバーの目標までゴールから逆算した体制にする 企業ゴール 企業ビジョンを定量化した数値目標 メンバーが目標を持つメリット 目標と成果の差を埋めていく過程で課題解決能力が身に付くため、 目標の大小にかかわらず、個人の成長につながる。 （成果だけでなく成長も含めて人事評価を行う） 事業ゴール 事業ビジョンを定量化した数値目標 チームのゴール 自チームのゴール 自分の目標 メンバーの目標 メンバーの目標 メンバーの目標 メンバーの目標 メンバーの目標
12. 取るべき戦略 顧客獲得も人材採用もステークホルダーとの成約は セグメントを切って勝率が高いターゲットを狙う局地戦 勝ち筋は 広域戦 局地戦 弱者よりも知名度も資金もある強者は、 ターゲットを絞るよりも全方位が結果的に効率が良い 強者よりも認知度も資金もない弱者は、 勝率が高いターゲットに認知コストを集中させる こっちだけ STP分析必須！ セグメント ターゲット ターゲット ターゲット ターゲット ターゲット 認知 認知 認知 認知 認知 興味・関心 セグメント セグメント 注意： 戦力を分散させて 戦力不足で戦ってはいけない 興味・関心 興味・関心 興味・関心 興味・関心 絞ったセグメントに対して 勝てる戦力で戦わないと勝てない 比較検討 比較検討 比較検討 比較検討 比較検討 成約 成約 成約 成約 成約 セグメント：リストアップ可能な属性等、ターゲット：リストアップ不可能な感性等 引用：木下 勝寿（著）売上最小化、利益最大化の法則 参考：孫子の兵法、ランチェスター戦略、ポーター差別化集中戦略
13.  コンテンツ 1. 経営体制の課題と対策 2. 経営体制の考え方 3. 経営体制の全体像 13
14. ステークホルダー 資金のリスクが最も高い 株主 株主社員を含む 顧客→業者→社員→株主 配当など この順番でリターンが発生するしくみ 資金 設備 原材料 サービス 業者 設備のリスクが最も高い 価値のリスクが最も高い 企業組織 顧客 対価 対価 稼働 知識 報酬 社員 時間のリスクが最も高い 企業組織は、各役割でリスクを負う４つのステークホルダー（利害関係者）で成り立つ。
15. 株主への役割 株主 株主社員を含む 企業ゴールの有言達成 ステークホルダーの中で株主へのリターンは最後ではあるが、 中長期的に結果を出さなければ、経営陣に選任されない （株主社員の資産を増やして人生の選択肢を増やす役割でもある） 配当など 資金 設備 原材料 サービス 業者 企業組織 顧客 対価 対価 稼働 知識 報酬 社員 経営体制にとって自社株は商品、提供先は株主、提供価値は時価総額を最大にすること。
16. 絶賛採用中。 https://kurojica.com/