ESG x スタートアップレポート：国内スタートアップの現状と取り組みの要諦

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ESG x スタートアップレポート 2022.9 協賛 (五十音順) 国内スタートアップの現状と、国内外の先進事例に基づいたESGへの取り組み意義/方法

レポート目的調査方法調査期間 • 国内スタートアップのESGへの取り組み状況・課題を可視化 • 先進事例も踏まえた、ESGへの取り組み意義/方法を具体化 • 国内スタートアップ50社に対するアンケート調査の実施・回答分析 • 国内外のESGにおける先進企業10社へのインタビュー • 文献調査、BCGグローバルの知見アンケート調査への回答/インタビュー: 2022年6月～7月 1. ESGの現状 • ESGをめぐる世界・日本の状況 • 国内スタートアップのESGへの取り組みの現状 • (アンケート調査結果) 2. ESGへの取り組みの意義/方法 • ESGに取り組む意義 • ESGへの取り組みの7つの要諦 • 具体的なアクションまとめレポート構成協賛 (五十音順) 著者 ESG x スタートアップレポート概要

ESG (環境・社会・ガバナンス) への関心が世界的に高まる中、日本においても大企業ではESGを重視する価値観が定着しつつある。一方、スタートアップは下記の理由からESGとどのように向き合うべきか苦慮している • ESGへの取り組みが事業にどう貢献するかが不明確なため、優先順位が下がり、経営資源を配分できない • ESGは難しいというイメージがあり、やるべきと思いつつも実施に踏み切れないしかし、成功している一部のスタートアップは、持続的な成長を担保するための手段の 1つとして ESGに関連する取り組みを実施している。また、会社の規模・ステージにかかわらず、早期にかつ「自分ごと」として取り組みを開始している傾向がある本レポートではスタートアップのESGへの取り組みに関する以下の内容をまとめた 1章では、国内スタートアップ50社へのアンケート調査を基に、「E・S・G各々の取り組み実態」「ESGのボトルネック」「ESGの事業への実質的な貢献」等、ESGの現状を定量的に整理 • 主な回答企業は、ミドルステージ (シリーズB調達済み/予定) 以降の企業 2章では、国内外の先進的なスタートアップ10社へのインタビューを基に、スタートアップが「ESGに取り組む意義」および「ESGの7つの要諦」をまとめた本レポートをシード/アーリーステージから上場前後にわたる幅広いステージのスタートアップの経営層、ESG担当者の方々にお読みいただき、ESGへの取り組み、ひいては持続的な成長の実現に向けてご活用いだければ幸いである序文

エグゼクティブサマリー (1/2) 国内スタートアップのESGへの取り組みの現状アーリーステージ: シリーズB以前レイターステージ: シリーズC以降注1. DEI = ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン • ESGへの取り組みは、「社会におけるESG重視の気運の高まり」や「投資家や従業員の要望」により促進 • ESGに取り組む目的は主に、「ブランディング」「自社サービス・プロダクトの購入・利用促進」「自社へのロイヤリティ・リテンション向上」「戦略作り」の4つ • ESGに取り組んだスタートアップのほとんどは事業への実質的な貢献を実感しており、特に「人材の採用・定着」への貢献を実感しているスタートアップが多い • ESGへの取り組みの主なボトルネックは、「リソース不足」と「知識不足」等 • DEI*1: DEIの取り組みは企業によりバラツキが存在するが、多くの企業で「女性の従業員数」に比べ、「女性の管理職数」は極端に少ない傾向 • タレントエンゲージメント: 多くの企業に「リモートワークへの対応」や「育児休暇」などの制度がある • 環境系/製造系スタートアップ以外は、「GHG排出量の測定や削減への取り組み」はまだ限定的 • 現状は社内外を問わず、「女性・外国人取締役の登用」は限定的 • 内部告発への取り組みは、ステージによる違いが大きく、レイターステージではほとんどの企業で「内部告発のプロセス」が存在し、実際に過半数で「内部告発に活用」されている • データプライバシーへの取り組みに関しては、ステージによる相違が大きく、アーリーステージでも一定の取り組みはされているが、レイターステージのスタートアップでは取り組みがより徹底される傾向全体 E 環境 Environmental S 社会 Social ガバナンス Governance

1 2 3 4 5 6 7 ESGを目的化せず、経営層・従業員が「自分ごと化」して、自社の事業戦略の一環として取り組む自分達が大切にしたい価値観を「社員の評価/ 採用要件」につなげて、社員全員に浸透させる企業のステージや市場変化に応じて、ガバナンスを変化・進化させるより多くの優秀な人材を採用・定着させるため、多様な人材が能力を最大限発揮できる環境を作るスピード感を担保しながらも、自社の成長にともない発生/増加するリスクに対応する仕組みを作る現状を定量的に把握して、他社比較も含めた分析を行うことで、自社の課題を明らかにするリソース/知識がなくても、経営のコミットメントのもと「自分達が今できること」から取り組む企業の方向性を決める組織を作る・成長させる効率的に運用・リスク管理する 1 2 3 4 戦略策定カルチャー構築組織構築 (経営体制) 組織構築 (人材育成・定着) 5 6 7 リスクマネジメント現状見える化ボトルネックの解消 ESGへの取り組みの要諦エグゼクティブサマリー (2/2) ESGへの取り組みの7つの要諦

ESGをめぐる世界・日本の状況 1 ESGの現状国や地域によりESGへの取り組みには温度差がある。特に欧州では投資家 (機関投資家、ベンチャーキャピタル等) や消費者からのESG関連の要求の高まりにともない (スタートアップを含め) 企業における重要性が増している日本は欧州に比べESGへの取り組みが遅れていたが、最近は規制強化・個人の関心の高まりにより、特に大企業を中心にESGに積極的に取り組む企業が増えてきている世界の現状スタートアップはESGへの社会的な関心・要請の高まりを感じつつも、経営資源が限られる中、ESGへの取り組みの優先度・進め方に苦慮している状態 ESGとは企業の事業活動におけるさまざまな要素をEnvironmental (環境)、Social (社会)、 Governance (ガバナンス) の3つの視点で整理することで、企業が持続的に成長するための戦略フレームワーク日本の現状国内スタートアップの現状

国内スタートアップのESGへの取り組みの現状 (1/2) 1 • ESGへの取り組みは、「社会におけるESG重視の気運の高まり」や「投資家や従業員の要望」により促進 – ESGへの取り組みのきっかけ・要因 (Top3) は、68%が「社会におけるESG重視の気運の高まり」、 50%が「投資家からの要請」、24%が「従業員からの要請」と回答 • ESGに取り組む目的は主に、「ブランディング」「自社サービス・プロダクトの購入・利用促進」「自社へのロイヤリティ・リテンション向上」「戦略作り」の4つ – 72%がESGに取り組む最大の目的として、上記の4つのいずれかを回答 • ESGに取り組んだスタートアップのほとんどは事業への実質的な貢献を実感しており、特に「人材の採用・定着」への貢献を実感しているスタートアップが多い – 93%が「ESGへの取り組みにより自社の事業運営・業績への実質的な貢献につながった要素」を1つ以上選択 – 上記の設問に対して、46%が「従業員の定着化･採用促進」をTop3の要素として選択 • ESGへの取り組みの主なボトルネックは、「リソース不足」と「知識不足」等 – 42%が「ESGにリソースを配分する余裕がない」を、16%が「ESGへの知識の不足」を最大のボトルネックと回答 ESGの現状アーリーステージ: シリーズB以前レイターステージ: シリーズC以降全体

国内スタートアップのESGへの取り組みの現状 (2/2) 1 • DEI*1: DEIへの取り組みは企業によりバラツキが存在するが、多くの企業で「女性の従業員数」に比べ、「女性の管理職数」は極端に少ない傾向 – 42%がDEIに取り組んでいない一方、32%が従業員の偏見の最小化に向けた研修を実施 – 78%で女性社員比率は2割以上だが、女性管理職比率が2割以上の企業は26%にとどまる • タレントエンゲージメント: 多くの企業で「リモートワークへの対応」や「育児休暇」などの制度がある – 88%が「社員のリモートワークポリシーの設定」に取り組み、86%が「社員の育児休暇制度」があると回答 • 現状は社内外を問わず、「女性・外国人取締役の登用」は限定的 – (社内/社外取締役含めて) 50%で女性の取締役がおらず、88%で外国国籍者の取締役がいない • 内部告発への取り組みは、ステージによる違いが大きく、レイターステージではほとんどの企業で「内部告発のプロセス」が存在し、実際に過半数で「内部告発に活用」されている – レイターステージは、97%が「内部告発の仕組み/プロセスがある」と回答し、53%が「実際に活用実績もあり」と回答 • データプライバシーへの取り組みに関しては、ステージによる相違が大きく、アーリーステージでも一定の取り組みはされているが、レイターステージのスタートアップでは取り組みがより徹底される傾向 – レイターステージの97%が「プライバシーへのコンプライアンスを維持」「従業員が利用する情報端末のセキュリティ管理」を実施 – 64%がデータ・プライバシー・インシデント追跡システムを導入しており、導入企業の53%が実際にインシデントを測定 ESGの現状注1. DEI = ダイバーシティ、エクイティ & インクルージョン • 環境系/製造系スタートアップ以外は、「GHG排出量の測定や削減への取り組み」はまだ限定的 – 74%がGHGの排出量を未算定、64%が排出量削減への取り組みなしアーリーステージ: シリーズB以前レイターステージ: シリーズC以降 Social Governance 環境 Environmental 社会ガバナンス

アンケート回答企業概要: 会社概要注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣未調達･ preシリーズ A調達済み/決定シリーズA 調達済み/ 決定シリーズB 調達済み/ 決定 24% シリーズC 調達済み/ 決定上場企業 4% 8% 38% 26% (社数%) 2社 4社 12社 19社 13社企業数計: 50社正社員その他の従業員 (社数%) 4% 10% 22% 32% 20% 6% 2% 4% 201~ 300 0~10 11~30 31~50 500 以上 51~ 100 101~ 200 301~ 500 28% 32% 24% 6% 6% 2% 2% 0~10 11~30 301~ 500 31~50 101~ 200 51~ 100 201~ 300 ステージ従業員数 (2021年末) (人) (人) (社数%) 1 ESGの現状アンケート調査: 全体レイターステージアーリーステージ

ESGへの取り組みは、「社会的なESGへの気運の高まり」が追い風となり、さらに「投資家や従業員からの要望・要請」により促進されている 40% 14% 12% 10% 28% 36% 18% 14% 16% 10% 12% 18% ESGの必要性･有効性を示した調査･事例 24% 2% 海外市場への展開/検討 50% 社会的なESG への気運の高まり事故･問題等のインシデントの発生投資家からの要請取引先企業からの要請 6% 4% 従業員からの要望 6% 6% 4% 取り組みなし消費者のニーズ･意見 16% その他 Top 1 Top 2&3 68% 20% 16% 12% 10% 4% ESGへの取り組みを始める・加速するきっかけとなった要因・出来事を選択してください (最も当てはまる選択肢を最大3つまで順番にランクしてください) アンケート調査: 全体注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣ 1 ESGの現状

ESGに取り組む目的は主に、「ブランディング」「自社サービス・プロダクトの購入・利用促進」「自社へのロイヤリティ・リテンション向上」「戦略作り」の4つ 20% 24% 14% 14% 8% 6% 6% 28% 18% 20% 16% 24% 20% 16% 12% 14% 20% 2% 自社への関心度･志望度向上自社へのロイヤリティ･リテンション (従業員の定着率) 向上ブランディング 48% 自社サービス･プロダクトの購入･利用促進 2% モチベーション・業務効率性向上戦略作り･方向性の明確化･可視化 2% 4% 融資･出資条件のクリア等リスクマネジメント促進イノベーション向上その他 Top 1 Top 2&3 42% 34% 30% 26% 22% 20% 20% 8% ESGに取り組む目的・狙いを選択してください (最も当てはまる目的を最大3つまで順番にランクしてください) Top1に選ばれた上位4つの合計72% アンケート調査: 全体注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣ 1 ESGの現状

ESGに取り組んだスタートアップのうち、93%が、ESGへの取り組みにより、自社の事業運営・業績への実質的な貢献を実感取り組みあり: 45社実質的な貢献を実感: 42社 93% (42/45社) が実質的な貢献を実感 ESGへの取り組みにより自社の事業運営・業績への実質的な貢献につながった要素を選択してください (最も当てはまる選択肢を最大3つまで順番にランクしてください) 20% 24% 10% 8% 12% 6% 6% 10% 26% 10% 20% 20% 12% 14% 消費者からの自社サービス･プロダクトの購入/利用促進 46% 自社のリスク回避･被害の最小化従業員の定着化･採用促進取引先企業からの自社サービス･プロダクトの購入/ 利用促進投資家からの投資許諾･評価額の向上従業員の部門を超えたコミュニケーションの促進 4% 2% その他取り組んだが実質的な貢献なし 4% 6% 20% 取り組みなし Top 1 Top 2&3 34% 30% 28% 24% 6% 14% アンケート調査: 全体注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣ 1 ESGの現状

ESGへの取り組みの主なボトルネックとして、リソース不足、社内での取り組み実施の合意形成が困難であることが挙げられる 2% 2% 42% 16% 6% 6% 6% 6% 14% ESGへの取り組みのメリットが自社の観点から見えない・感じられない ESGに取り組んでも、各ステークホルダーに理解されないその他 ESGにリソースを配分する余裕がない ESGへの取り組みのなかで優先順位が決められない ESGへの知識の不足ステークホルダーによってESGへの要求内容がバラバラで対応が難しい社内でESGの重要度の認識が人によりバラバラで、取り組み実施の合意形成が難しい優先的に取り組むべき課題に対する具体的なアプローチが分からないボトルネックなし 0% ESGへの取り組みを阻害するボトルネックはなんですか (最も当てはまる選択肢を最大3つまで順番にランクしてください) Top1 ESGに取り組みたい取り組むことを決める優先順位をつける何をやるか決める ESGに取り組む意義が少ないさまざまな制約により実際に取り組みを開始するのが難しい何に/何から取り組めば良いか分からない具体的な方法が分からないボトルネックアンケート調査: 全体 (ボトルネック) 注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣ 1 ESGの現状

現状はスタートアップの温室効果ガスの排出量算出や削減への取り組みは限定的 74% 4% 20% 2% 0% 80% 40% Level 2: 自社の直接の排出分 (スコープ1) のみ算定 Level 3: 自社使用の電気･熱･蒸気の使用にともなう排出分 (スコープ2) まで算定 Level 1: 自社の直接の排出分 (スコープ1) の算定なし Level 4: 取引先の自社に関連する事業活動による間接排出分 (スコープ 3) まで算定 64% 24% 6% 6% 0% 40% 80% Level 4: 目標設定もした上､排出量削減の取り組み･効果測定を実施し､改善施策を実施 Level 3: 排出量削減への取り組み･効果測定を実施 Level 2: 排出量削減への取り組みは実施しているが､効果は未測定 Level 1: 特に取り組みなし温室効果ガスの排出量算定・削減に取り組みレベルが高い企業の特徴 • 事業内容に環境系ビジネスが含まれる企業 • サプライチェーンの上流・下流から環境対応の要請を受けやすい企業温室効果ガスの排出量算定への取り組みレベル温室効果ガスの排出量削減への取り組みレベルアンケート調査: 環境注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣ 1 ESGの現状

42%の企業がDEIに未着手だが、 32%の企業が従業員の偏見を取り除くためのトレーニングに投資 42% 32% 26% 22% 14% 4% 10% 多様性･公平性･インクルージョン (DEI) ポリシーに顧客やパートナー企業を含めている DEIについて学ぶ機会への (管理職･経営軸の) 参加取り組みなし多様性･公平性･インクルージョン (DEI) ポリシーの設定従業員の偏見･バイアス等をなくすためのトレーニングやリソースに投資従業員数､ビジネスに適したダイバーシティ目標を設定 (例: 女性や外国人の登用数等) その他社員の多様性・公平性・インクルージョン (DEI) への取り組みの有無を選択してください (複数選択可) 注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣アンケート調査: 社会 1 ESGの現状

女性社員比率が2割以上の企業が全体の78%を占めているが、女性管理職が2割以上は26%、女性CXOが2割以上は18%にとどまる 78% 26% 18% 22% 74% 82% 一般社員女性比率 2割以下管理職 CXO 女性比率 2割以上 18% 82% 92% 92% 外国人比率 2割以上外国人比率 2割以下一般社員管理職 8% 8% CXO 社数 (%) 社数 (%) 各階層に占める女性従業員の比率 (参考) 各階層に占める外国国籍者の比率女性社員が2割以上の企業が全体の約8割女性管理職/CXOが2割以上の企業は全体の2割前後注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣アンケート調査: 社会 1 ESGの現状

88%が「社員のリモートワークポリシーの設定」に、86%が「社員の育児休暇制度」に取り組み 98% 88% 86% 68% 66% 66% 62% 58% 52% 46% 44% 42% 16% 8% 社員のリモートワークポリシーの設定特定休暇の取り組み (例: 生理休暇) 勤怠管理システムの導入コーチング・メンターシップ等のキャリアサポート社員の育児休暇制度¹ 男性社員の育児休暇の取得実績仕事と育児の両立を可能にするサポート女性社員の育児休暇の取得実績従業員のメンタルヘルスのサポート従業員エンゲージメントサーベイ (有りの場合､導入ツール名の記入) 仕事と介護の両立を可能にするサポート従業員の安全第一 (災害がおこった場合等) の防災マニュアル等の作成取引先の選定ポリシーの有無取り組みなしその他 0% 0% 御社でのタレントエンゲージメントのための方針やプロセスの有無を選択してください (複数選択可) 注: n = 50 1. 法定の育児休業制度の運用実績があるケースを含む出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣アンケート調査: 社会 1 ESGの現状

社内外を問わず、女性・外国国籍者の取締役への登用は限定的女性社内外取締役登用の有無外国国籍者社内外取締役登用の有無女性取締役の登用あり 50% 外国国籍取締役の登用あり 12% 10% 14% 26% 50% 女性社内・社外取締役両方なし女性社内・社外取締役両方あり女性社内取締役のみあり女性社外取締役のみあり 6% 2% 4% 88% 外国国籍社内取締役のみあり外国国籍社内・社外取締役両方あり外国国籍社外取締役のみあり外国国籍社内・社外取締役両方なし女性社内取締役の登用あり 24% 外国国籍社内取締役の登用あり 8% 注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣アンケート調査: ガバナンス 1 ESGの現状

ステージにより、内部告発の取り組みのレベルに大きな差があり、レイターステージでは97%が内部告発の仕組みがあり、53%で内部告発の実績あり 50% 33% 17% 0% 30% 60% Level 2: 内部告発の仕組み/ プロセスはあるが､実際の活用実績なし Level 3: 内部告発の仕組み/ プロセスがあり､実際に活用実績もあり Level 1: 内部告発の仕組み/プロセスなし 60% 30% 0% 53% Level 2: 内部告発の仕組み/ プロセスはあるが､実際の活用実績なし Level 1: 内部告発の仕組み/プロセスなし 44% Level 3: 内部告発の仕組み/ プロセスがあり､実際に活用実績もあり 3% 内部通報の仕組み・プロセスの取り組みレベルを選択してください (最も当てはまる回答を1つ選択) アーリーステージ (n=18) レイターステージ (n=32) 内部告発の仕組みあり 50% 内部告発の仕組みあり 97% 内部告発の実績あり注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣アンケート調査: ガバナンス 1 ESGの現状アーリーステージ: シリーズB以前レイターステージ: シリーズC以降

レイターステージは、データセキュリティ・プライバシーに積極的に取り組んでおり、97%が｢プライバシーへのコンプライアンスを維持｣｢従業員が利用する情報端末のセキュリティ管理｣を実施 61% 56% 67% 56% 39% 44% 22% 33% 22% 100% 0% 0% 0% 97% 97% 88% 84% 75% 72% 66% 56% 41% 3% 0% 100% セキュリティハンドブックの作成自社開発コードに対する脆弱性診断ツールの導入/利用データ管理方針の設定プライバシー (関連規制､個人情報保護法､ PIPL等) へのコンプライアンス (法令遵守) を維持自社情報アクセスへの 2段階認証の設定従業員が利用する情報端末のセキュリティ管理データ管理責任者の設置プライバシーマーク/ISMSの取得第三者によるセキュリティ診断/システム監査の実施その他取り組みなし 0% レイターステージ (n=32) アーリーステージ (n=18) データセキュリティ・プライバシーの取り組み内容を教えてください (複数選択可) アーリーステージ: シリーズB以前レイターステージ: シリーズC以降注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣アンケート調査: ガバナンス/ソーシャル 1 ESGの現状

64%の調査対象スタートアップが、データ・プライバシー・インシデント追跡システムを導入しており、導入企業の53%が実際にインシデントを測定 64% 36% あるない 100% データ・プライバシー関連のインシデント数を計測する方法・ツールの有無データ・プライバシー関連のインシデント数を計測する方法・ツールの有無および2021年のインシデント数 2021年のインシデント数 (個人情報取り扱いにおける事故数) 0インシデント: 14社 1~2インシデント: 12社 3~4インシデント: 3社 5以上のインシデント: 2社インシデントの追跡は実施せず: 1社 (17社/32社) 導入企業の 53% 注: n = 50 出所: MPower・BCG｢ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)｣アンケート調査: ガバナンス/ソーシャル 1 ESGの現状

資金調達 (短中期的な) 売上向上 (中長期的な) 持続的成長担保 ESGへの取り組み意義国内スタートアップがESGに取り組むことによる事業への実質的な貢献は3つに分類できる ESGへの取り組み意義/方法 2 今後 (予測) 消費者のESGへの意識および大手企業への社会的/規制等の要請の高まりによって、より幅広い業界でESGの重要性が高まる可能性海外同様、VCの投資要件にESGの要素が取り入れられるようになり、上場前の資金調達も含めてESGの重要性がより高まる可能性現状 ESG関連事業/製造業系スタートアップには、顧客のニーズ・取引先からの要請に答えるため E (環境) ・S (社会)を中心とした取り組みが貢献上場前後のスタートアップには、上場準備/ 機関投資家からの要望への対応に、 G (ガバナンス) を中心とした取り組みが貢献幅広いステージ/業界のスタートアップには、 S (社会)、G (ガバナンス) を中心とした取り組みが持続的成長を阻害するリスク要因の回避に貢献海外では、スタートアップの規模 (資金調達額) が拡大傾向であり、国内でも持続的成長のため、ESGの重要性がより強まる可能性持続的成長の阻害要因は次ページに記載 2 1 大企業との取引要件や消費者の選好への対応 (B2C) VCからの資金調達、上場要件達成、上場後の投資家へのアピール事業を継続的に成長させるための、組織・戦略作り 3

(参考) スタートアップの持続的成長の阻害要因/リスク大企業とは異なるスタートアップならではの｢持続的成長｣のリスク・困難さが存在 • 一部の人材に機能 (特に財務/人事) が集中し、小さい組織内でも聖域化・属人化して、コンプライアンス違反や不正を防げない/気付けない • 設立当初は、自然に社内で共有できていたカルチャーが、組織が大きくなると (50～100人程度) 崩れはじめ、組織としての強度・純度が下がる • ステージ/市場環境変化に合わせた、組織体制/取締役会の構成の切り替えができず、組織/役員の構成/能力が、あるべき要件から乖離する • スタートアップ間でも人材獲得競争が加速する中で、組織を継続的、安定的に成長させるために必要な人材の定着・採用ができない/質が犠牲になる • 組織の拡大とコロナでのリモートワークが増えた結果として、部署を超えた従業員間のコミュニケーションが減り、情報の透明性・連携が減少する • 事業が安定化した後に、人材・組織が既存事業の運営に最適な形に固定化することで、組織の創造性・新規性が停滞する • これまで順調だった事業が、市場/競合環境の急激な変化により突然に危機に瀕した時に、組織も瓦解して、危機を乗り切れない 2 A B C D E F G 先進的なスタートアップはESG (特にS/G) の取り組みを通して、上記のリスクを回避し、持続的成長を実現 ESGへの取り組み意義/方法

1 2 3 4 5 6 7 ESGを目的化せず、経営層・従業員が「自分ごと化」して、自社の事業戦略の一環として取り組む自分達が大切にしたい価値観を「社員の評価/ 採用要件」につなげて、社員全員に浸透させる企業のステージや市場変化に応じて、ガバナンスを変化・進化させるより多くの優秀な人材を採用・定着させるため、多様な人材が能力を最大限発揮できる環境を作るスピード感を担保しながらも、自社の成長にともない発生/増加するリスクに対応する仕組みを作る現状を定量的に把握して、他社比較も含めた分析を行うことで、自社の課題を明らかにするリソース/知識がなくても、経営のコミットメントのもと「自分達が今できること」から取り組む企業の方向性を決める組織を作る・成長させる効率的に運用・リスク管理する 1 2 3 4 戦略策定カルチャー構築組織構築 (経営体制) 組織構築 (人材育成・定着) 5 6 7 リスクマネジメント現状見える化ボトルネックの解消 ESGへの取り組みの要諦再掲 2 ESGへの取り組み意義/方法 ESGへの取り組みの7つの要諦 (1/2) 国内外の先進事例に基づいた、ESGへの取り組みを持続的成長へとつなげるための要諦

ESGへの取り組みの7つの要諦 (2/2) 国内外の先進事例に基づいた、ESGへの取り組みを持続的成長へとつなげるための要諦企業の方向性を決める組織を作る・成長させる効率的に運用・リスク管理する上記の要諦は、特にミドルステージ以降で重要度が上がってくるが、アーリーステージ以前の企業にとっても大切な内容かつ将来ミドルステージに移行することを見据えて、理解・準備しておくことが肝要 ESGへの取り組みの要諦企業のステージや市場変化に応じて、ガバナンスを変化・進化させる • 組織・環境の変化により人材/組織要件も変わるため、最適なガバナンスを整える自分達が大切にしたい価値観を「社員の評価/採用要件」につなげて、社員全員に浸透させる • 従業員目線で言語化し、社員全員が理解・暗唱できるレベルまで浸透させるより多くの優秀な人材を採用・定着させるため、多様な人材が能力を最大限発揮できる環境を作る • 外国国籍のエンジニアが働きやすい環境作りや、女性が不利益を受けずに働ける環境を作るスピード感を担保しながらも、自社の成長にともない発生/増加するリスクに対応する仕組みを作る • 知識の形式知化や、不正ができない/不正が早期に発見される仕組みを作る現状を定量的に把握して、他社比較も含めた分析を行うことで、自社の課題を明らかにする • 自社の課題に関する社内の共通認識を作り、定量的な議論により必要な取り組みについて合意するリソース/知識がなくても、経営のコミットメントのもと「自分達が今できること」から取り組む • 経営層の支援のもと、ボランティアベースのチームで興味・課題意識のあるテーマから取り組む ESGを目的化せず、経営層・従業員が「自分ごと化」して、自社の事業戦略の一環として取り組む • 持続的成長への取り組み具体化のため、経営視点でESGの考え方を活用する取り組み目的 6 1 7 戦略策定 3 組織構築 (経営体制) 4 組織構築 (人材育成・定着) 5 リスクマネジメント現状見える化ボトルネックの解消 Copyright © 2022 by MPower Partners. All rights reserved. 2 カルチャー構築 2 ESGへの取り組み意義/方法

ESGへの取り組みの要諦 (1/7): 戦略策定 ESGを目的化せず、経営層・従業員が｢自分ごと化｣して、自社の事業戦略の一環として取り組む戦略策定 • 組織・事業進化のため、ESGを1つの観点として活用 (例: MPower ESG Playbookおよび本資料参照) • 自社がESGに取り組む意義を経営層が自分の言葉で理解・具体化するまずは、ESGの枠組みとは切り離して、自社の事業/プロダクト/組織に必要な｢自分ごと｣の活動として取り組む • " 紙を大量に使用する印刷業者として、大企業と取引を成立させるために、顧客の環境要件を考慮した対応のきっかけになった" (ラクスル) • " ビジョンを起点にアクセシビリティについて考え、視覚に障がいのあるエンジニアも開発に参画し、継続してその向上に取り組んでいる" (freee) • " 地域との強いリレーション構築が必要なビジネスの展開にあたって、教育分野等で地域活性化に取り組んだ" (EC系スタートアップ: 日本) • " 商品販促のメールに自社のESG活動を掲載したら通常よりも開封率が向上し、商品の売上につながった" (化粧品系スタートアップ: 米国) 経営層が自社の事業が "ESG" という枠組みにどう結び付くのかを理解しコミットすることで、取り組みを加速化する • " 初期段階は、COOがESGに関連した取り組み全般を担当し、ESGとしてではなく、経営アジェンダとして対応した" (EC系スタートアップ: 日本) • " 経営層の深い納得感がなければ、そもそもESGをこれからどうする、戦略にどう結び付けるかが具体化されない" (Money Forward) • " CEOのコミットにより、ESGへの中長期的な貢献と、短期的な収支にトレードオフが発生したときの判断をしている" (Contentsquare: 仏) • " ESGは短期的なROIでの効果測定が難しく、CEOの戦略的な判断の基で予算/リソースを確保する必要がある" (物流系スタートアップ: 韓国) 先進事例 • ESGに取り組んだ企業の93%が｢ESGへの取り組みにより自社の事業運営・業績への実質的な貢献につながった要素｣を1つ以上回答例: 46%が｢従業員の定着化・採用促進｣に、34%が｢取引先企業からの自社サービス・プロダクトの購入/利用促進｣につながったと回答アンケート調査結果出所: MPower・BCG「ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)」; 国内外先進企業へのインタビュー; エキスパートインタビュー 1 具体的なアクション案 2 ESGへの取り組み意義/方法

ESGへの取り組みの要諦 (2/7): カルチャー構築自分達が大切にしたい価値観を｢社員の評価/採用要件｣につなげて、社員全員に浸透させるカルチャー構築 • 企業理念等に従業員目線での価値観 (人事評価・採用に直結できる内容) を記載 • 自社が大切にする価値観に基づき、人事評価・採用の基準を策定/見直し • 自社の価値観を社員が目にする機会を増やす (例: あらゆる場所に貼る・社内メルマガ・社員表彰・ Slackのスタンプ等) 社員に大切にして欲しいこと/やって欲しいことを、自社の理念としてまとめ、社員の評価/採用要件につなげる • " 従業員目線で言語化したValueに基づき採用要件を作成し、入社後もValueに沿って業務に取り組むことを推奨" (EC系スタートアップ: 日本) • " 「User Focus, Technology Driven, Fairness」といった行動指針 (Value) や「Speed, Pride, Teamwork, Respect, Fun」という全員が大切にする文化（Culture）をグループ社員で共有" (Money Forward) • " 全てのステークホルダーの視点を包括したPurposeをより具体化することが、全員が同じ方向を向くために役立だった" (Kickstarter: 米国) 自社の価値観は簡単に覚えられる内容/分量にした上で、社員の目に触れる機会を増やして、社員全員が理解・暗唱できるまで浸透させる • " 自主性を重んじる社風がある一方で、全社イベント (オンライン含む) を積極的に行い、全員で価値観を共有する場を設けている" (freee) • " 社内にValueを掲載したり、会議室や表彰の名前にValueを使用したりすることで、社員へ浸透させてきた" (EC系スタートアップ: 日本) • " 社員が覚えやすくるため、長さと数を絞り込み、トイレ含めさまざまな場所に貼付している" (B2Cサービス系スタートアップ: 日本) 先進事例 • 46%がESGへの取り組みにより実貢献につながった要素のTop3に「従業員の定着化・採用促進」を選択し、20%がTopの要素として選択 • 52%がESGへの取り組みにおける重要課題のTop3に「タレントエンゲージメント」を選択し、10%がTopの課題として選択アンケート調査結果出所: MPower・BCG「ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)」; 国内外先進企業へのインタビュー; エキスパートインタビュー 2 具体的なアクション案 2 ESGへの取り組み意義/方法

ESGへの取り組みの要諦 (3/7): 組織構築 (経営体制) 企業のステージや市場変化に応じて、ガバナンスを変化・進化させる組織構築 (経営体制) • CEO/COO/CHRO等の経営層がスタートアップとしての各ステージに必要な要件・組織設計を中長期的な視点で検討・準備 • 市場環境/技術トレンド/事業戦略を踏まえて自社に足りない要素を洗い出し、必要な人材を採用 • (上場前後) 機関投資家からの要請や上場要件を満たすために取締役構成を見直し上場を意識する前から、市場変化/会社のステージに合わせて経営体制を見直し • " スタートアップとして各ステージに必要な組織設計を理解しているCOOの存在が、組織の安定的な成長につながった" (EC系スタートアップ: 日本) • " 海外事業やWeb3等の新規事業を強化するために、分野に知見のある人材が取締役に参画した" (B2Cサービス系スタートアップ: 日本) • " 上場の予定の有無に関わらず、CSO (最高戦略責任者) の設置や技術進化に合わせて経営体制を進化させている" (Kickstarter: 米) 上場前後のタイミングでは、投資家からの要請への対応や上場後の新たな組織作りのため、取締役会の構成を見直し • " 上場後は、機関投資家からの要請に応じて、取締役会の人員構成も多様性 (性別、国籍) を意識している" (EC系スタートアップ: 日本) • " 上場等会社として新たなフェーズに移行するタイミングで優秀な人材を採用し、フェーズに合わせた経営体制を構築した" (freee) 先進事例 • アーリーステージは56%が｢リスクマネジメント促進｣をコーポレートガバナンスの主な目的と選択しているが、レイターステージは34%が｢戦略作り・方向性明確化｣も重視アンケート調査結果出所: MPower・BCG「ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)」; 国内外先進企業へのインタビュー; エキスパートインタビュー 3 具体的なアクション案 2 ESGへの取り組み意義/方法

ESGへの取り組みの要諦 (4/7): 組織構築 (人材育成・定着) より多くの優秀な人材を採用・定着させるため、多様な人材が能力を最大限発揮できる環境を作る組織構築 (人材育成・定着) • 多様な人材が活躍できる環境かを測るKPI を設定し、改善の担当者/部署を決める • 経営層がDEIの必要性やアンコンシャス・バイアスに関する知識を書籍・webベースで学ぶ • 全社員向けに定期的にアンコンシャス・バイアス研修を実施先進事例 • 78%で「女性社員比率が2割以上」だが、「女性管理職比率が2割以上」の企業は26%にとどまる • 32%が「従業員の偏見・バイアス等をなくすためのトレーニングやリソースに投資」と回答 • DEI取り組みの目的として、62%が「従業員定着率の向上」、46%が「人材の自社への志望度向上」と回答アンケート調査結果出所: MPower・BCG「ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)」; 国内外先進企業へのインタビュー; エキスパートインタビュー; 文献調査; 日経ビジネスオンライン、｢御立尚資の帰ってきた『経営レンズ箱』: イノベーションに寄与する多様性の要素とは?」 (2017年8月7日) 4 具体的なアクション案優秀な人材を一人でも多く採用するため、多様な人材が働ける環境をつくることで、人材プールを広げる • " サステナブルに成長するためには人材プールは広い方が良いし、仮に体力が強い人しか働けない会社は組織としていびつだと感じる" (freee) • " 国内のエンジニアが枯渇しているため、海外の優秀なエンジニア採用できるよう社内の言語・文化環境を整備した" (EC系スタートアップ: 日本) 人材が自社に定着化するため、社員が自身の能力を最大限発揮しながら活躍できる環境を作る • " メンバーが他者の視点を理解するためのアンコンシャス・バイアス研修等、全社的なDEI研修を実施している" (freee) • " 女性視点を活かし、社内のパラレルワーク推進等の働き方改革を実現するために、女性が社長に就任" (Webサービススタートアップ: 日本) • " HRは｢DEIのコンセプトと価値を理解している従業員の割合｣等のDEI関連のKPIを管轄し賞与に反映される" (Vestiaire Collective: 仏) 加えて、人材が多様化することが、組織の創造性や幅広い顧客層のニーズ理解にも貢献している • " 産業、出身国、キャリアパス、そして性別の多様性が高ければ、イノベーションにプラスになっている" (BCG御立尚資) • " 各国・地域の顧客ニーズを理解するために多様な国出身およびジェンダーの社員を採用するように努力している" (Vestiaire Collective: 仏) 2 ESGへの取り組み意義/方法

ESGへの取り組みの要諦 (5/7): リスクマネジメントスピード感を担保しながらも、自社の成長にともない発生/増加するリスクに対応する仕組みを作るリスクマネジメント • ｢何が許されて、何が許されないのか｣をクリアにするハラスメント防止研修を実施 • 内部・外部の通報窓口を構築し、通報者保護ルールを周知する (研修等に組み込む) • ドキュメント作成ツールを活用し、社内の知見/マニュアルをドキュメンテーション不正をできる限り防ぐための対策をしつつ、不正が起きる前提で、それらを早期発見・対処できる仕組みを作る • " 上場の2~3年前から不正を通報するコンタクト先を設け、上場の要件であるリスクマネジメントへ早期から対応" (EC系スタートアップ: 日本) • " パワーハラスメント防止法に先駆け、秘密性と独立性を担保したハラスメント相談室を設置" (B2Bサービス系スタートアップ: 日本) • " 社内のハラスメントを常に録音して検知するサービスを導入し、内部通報よりも確実に問題を検知" (B2Bシステム系スタートアップ: 英) 知識を個人に貯めるのではなく、会社として形式知化し、誰もがアクセスできる状態にする • " 個人しか知らない情報をなくすことを徹底し、Notion1) 等で知識/ベストプラクティスを共有している" (B2Cサービス系スタートアップ: 日本) • " 会社としてのDEIの取り組み方等について、経営層から社員に階層的に知見を共有する体制を構築" (Vestiaire Collective: 仏) • " e-learningのプラットフォームを活用/日々進化させ、いつでも社員が知見を共有/学習できる仕組みを構築" (Vestiaire Collective: 仏) 先進事例 • 64%が｢データ・プライバシー関連のインシデント数の計測ツールを導入｣しており、うち、53%が｢個人情報取り扱いにおけるインシデント｣を経験 • 80%で｢内部通報の仕組み/プロセス｣が存在し、うち、約半数が実際に｢内部通報の仕組みを活用｣した実績あり • レイターステージの97%が｢プライバシーへのコンプライアンスを維持｣｢従業員が利用する情報端末のセキュリティ管理｣を実施アンケート調査結果 1. 情報管理ツール出所: MPower・BCG「ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)」; 国内外先進企業へのインタビュー; エキスパートインタビュー; webリサーチ 5 具体的なアクション案 2 ESGへの取り組み意義/方法

ESGへの取り組みの要諦 (6/7): 現状見える化現状を定量的に把握して、他社比較も含めた分析を行うことで、自社の課題を明らかにする現状見える化 • 全従業員が回答するエンゲージメントサーベイを定期的に実施、結果を社員に説明/ 共有 • データを時系列変化や性別等でのさまざまな視点で分析し、課題を特定した上で PDCAを回す • 自社の目指すべき水準のベンチマークとなる他社を参考に、自社の取り組みを検討するサーベイ等で自社の現状・課題を明らかにし、自社にとって必要な取り組みを具体化する • " ピープル・サーベイの結果を、既存の人事改革制度と結び付け、自社の掲げる課題を定量的に可視化している" (ラクスル) • " 自社オリジナルのピープル・サーベイを年次、月次および隔週で実施し、スタッフの現状を理解し、施策を調整している" (freee) • " 2ヶ月に1回ピープル・サーベイを実施し、社員は調査参加率、役員はサーベイ結果が各自の賞与に直結している" (Vestiaire Collective: 仏) 先進的な他社の取り組みを参考にして、自社の取り組みレベル/目指す水準感を明らかにする • " 社外取締役の指摘等を踏まえ、取り組み状況やESGスコアの状況を把握するため他社との情報交換を実施。まず目指すべきゴールを明確化した" (Money Forward) • " リクルート等の大企業や、事業内容・規模が同様の企業を中心にESGに関連した取り組みをベンチマークすることで、自社が次に取り組みむべき内容や目指すべきレベル感を特定した" (freee) • " OKR (Objective Key Results) を活用し、定量および定性的なKPIで自社が目指すレベルを明確化した" (EC系スタートアップ: 日本) 先進事例 • アーリーステージの33%、レイターステージの63%が「従業員エンゲージメントサーベイ」を実施 • 44%が投資家に対し、「ESGを進める中でのKPI設定・モニタリング方法の支援」を求めているアンケート調査結果出所: MPower・BCG「ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)」; 国内外先進企業へのインタビュー; エキスパートインタビュー 6 具体的なアクション案 2 ESGへの取り組み意義/方法

ESGへの取り組みの要諦 (7/7): ボトルネックの解消リソース/知識がなくても、経営のコミットメントのもと｢自分達が今できること｣から取り組むボトルネックの解消 • 課題点等への理解を深めるため、経営層が他社との研究会や情報交換会に参加 • 経営層が旗振り役となって社内でESGに興味のある有志で、部署横断の兼任チーム組成 • 初期の取り組みはリーンに始め、完璧でなくとも取り組みの内容をアウトプット化し、社内外に発信当初は、経営層の支援のもと、ボランティアベースのチームで｢自分達が今できること｣から取り組む • " CSOが、3人のボランティアチームのサポートを受けながら、ESG活動の旗振り役・責任者として活動" (Kickstarter: 米) • " ESGに関心のあるメンバーが自発的にDEI等への取り組みを始めて、会社も承認・推奨してきた" (freee) 上場後は、これまで社内でESGとは関係なく行ってきた取り組みを、ESGの文脈で再整理して開示する • " 新規でESG関連の取り組みを開始するのではなく、まずは以前からの取り組みをESGのフレームに結び付けて整理・開示した" (Money Forward) • " 上場後に、投資家からの要請もあり、これまでの社内の取り組みをESGの枠組みで再整理した" (freee) ESGの専門知識がなくても、外部の情報や機関を活用して取り組みを進める • " 当初はオンラインの情報や書籍等アクセシブルなものを活用し、ESGの基礎を学習しながら取り組んだ" (EC系スタートアップ: 日本) • " ESGの知見不足を解消し、今後の取り組みを加速するために、 CSOが外部機関と連携・リレーション構築している" (Kickstarter: 米) • " 上場後に、具体的にどの取り組みから着手すべきかを、ESGに知見のある外部機関に相談した" (freee) 先進事例 • ESGへの取り組みを阻害する最大のボトルネックとして、42%が「リソース不足」、16%が「ESGへの知識不足」と回答アンケート調査結果出所: MPower・BCG「ESGへの取り組みに関するサーベイ (2022)」; 国内外先進企業へのインタビュー; エキスパートインタビュー 7 具体的なアクション案 2 ESGへの取り組み意義/方法

具体的なアクションまとめ具体的なアクション候補リスト (緑字: アーリーステージから取り組むべきこと) • 組織・事業進化のため、ESGを1つの観点として活用 (例: MPower ESG Playbookおよび本資料参照) • 自社がESGに取り組む意義を経営層が自分の言葉で理解・具体化する • ｢何が許されて、何が許されないのか｣をクリアにするハラスメント防止研修を実施 • 内部・外部の通報窓口を構築し、通報者保護ルールを周知する (研修等に組み込む) • ドキュメント作成ツールを活用し、社内の知見/マニュアルをドキュメンテーション • 課題点等への理解を深めるため、経営層が他社との研究会や情報交換会に参加 • 経営層が旗振り役となって社内でESGに興味のある有志で、部署横断の兼任チーム組成 • 初期の取り組みはリーンに始め、完璧でなくとも取り組みの内容をアウトプット化し、社内外に発信 • 多様な人材が活躍できる環境かを測るKPIを設定し、改善の担当者/部署を決める • 経営層がDEIの必要性やアンコンシャス・バイアスに関する知識を書籍・webベースで学ぶ • 全社員向けに定期的にアンコンシャス・バイアス研修を実施取り組み目的 • 全従業員が回答するエンゲージメントサーベイを定期的に実施、結果を社員に説明/共有 • データを時系列変化や性別等でのさまざまな視点で分析し、課題を特定した上でPDCAを回す • 自社の目指すべき水準のベンチマークとなる他社を参考に、自社の取り組みを検討する • 企業理念等に従業員目線での価値観 (人事評価・採用に直結できる内容) を記載 • 自社の大切にする価値観に基づき、人事評価・採用の基準を策定/見直し • 自社の価値観を社員が目にする機会を増やす (例: あらゆる場所に貼る・社内メルマガ・社員表彰・・Slackのスタンプ等) • CEO/COO/CHRO等の経営層がスタートアップとしての各ステージに必要な要件・組織設計を中長期的な視点で検討・準備 • 市場環境/技術トレンド/事業戦略を踏まえて自社に足りない要素を洗い出し、必要な人材を採用 • (上場前後) 機関投資家からの要請や上場要件を満たすために取締役構成を見直し 2 3 4 5 6 1 7 戦略策定カルチャー構築組織構築 (経営体制) 組織構築 (人材育成・定着) リスクマネジメント現状見える化ボトルネックの解消方法 2 ESGへの取り組み意義/方法

取り組みを進める上で MPower ESG Playbook を活用下さい MPower HP https://www.mpower-partners.com/blog_jp_category/playbook/ https://mpower-partners.notion.site/mpower-partners/EN- MPower-Startup-ESG-Playbook-e6af70b0c18a4f93b6fbee62a9d6cdb2 MPower Notion JP EN https://mpower-partners.notion.site/mpower-partners/JP-MPower- Startup-ESG-Playbook-40a2c7e005bc43cf8cb25237de05dc5f

アンケート調査にご回答いただいた企業 (30社) アガサ株式会社アクシスルートホールディングス株式会社アスエネ株式会社アルー株式会社オンサイト株式会社五常・アンド・カンパニー株式会社スター・マイカ・ホールディングス株式会社株式会社センシンロボティクス株式会社マンガボックス株式会社ミツモアメディフォン株式会社株式会社ユーグレナユニファ株式会社株式会社CureApp 株式会社enechain ※社名公開の許可をいただいた会社のみ記載 ※20社が社名非公開を希望 ※五十音順>アルファベット順 1 2 3 4 5 6 7 8 9 16 17 18 19 20 ENECHANGE株式会社 freee株式会社 (フリー株式会社) 株式会社HashPort 株式会社JEPLAN 株式会社Luup 株式会社RABO 株式会社Rehab for JAPAN 株式会社Ridge-i SHE株式会社株式会社souco Spiber株式会社 TechMagic株式会社 Wovn Technologies株式会社 XTalent株式会社株式会社Yuimedi 10 11 13 12 14 15 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

株式会社マネーフォワードラクスル株式会社 Contentsquare freee株式会社 (フリー株式会社) Kickstarter Vestiaire Collective 1 2 3 4 5 6 インタビューにご協力いただいた企業 (6社) ※社名公開の許可をいただいた企業のみ記載 ※4社が社名非公開を希望 ※五十音順>アルファベット順

連絡先マネージング・ディレクター & パートナー栗原勝芳 [email protected] マネージング・ディレクター & パートナー折茂美保 [email protected] ゼネラル・パートナー村上由美子 [email protected] プリンシパル佐久間優奈 [email protected]

© MPower Partners. 2022. All Rights Reserved. This report was created based on joint research and study by MPower Partners and Boston Consulting Group (BCG). This document has been prepared in good faith on the basis of information available at the date of publication without any independent verification. MPower and BCG do not guarantee or make any representation or warranty as to the accuracy, reliability, completeness, or currency of the information in this document nor its usefulness in achieving any purpose. Readers are responsible for assessing the relevance and accuracy of the content of this document. It is unreasonable for any party to rely on this document for any purpose and MPower and BCG will not be liable for any loss, damage, cost, or expense incurred or arising by reason of any person using or relying on information in this document. To the fullest extent permitted by law (and except to the extent otherwise agreed in a signed writing by MPower and BCG), MPower and BCG shall have no liability whatsoever to any party, and any person using this document hereby waives any rights and claims it may have at any time against MPower and BCG with regard to the document. Receipt and review of this document shall be deemed agreement with and consideration for the foregoing. This document is based on a primary qualitative and quantitative research executed jointly by MPower and BCG. MPower and BCG do not provide legal, accounting, or tax advice. Readers are responsible for obtaining independent advice concerning these matters. This advice may affect the guidance in the document. Further, MPower and BCG have made no undertaking to update the document after the date hereof, notwithstanding that such information may become outdated or inaccurate. MPower and BCG do not provide fairness opinions or valuations of market transactions, and this document should not be relied on or construed as such. Further, any evaluations, projected market information, and conclusions contained in this document are based upon standard valuation methodologies, are not definitive forecasts, and are not guaranteed by MPower or BCG. MPower and BCG have used data from various sources and assumptions provided to MPower and BCG from other sources. MPower and BCG have not independently verified the data and assumptions from these sources used in these analyses. Changes in the underlying data or operating assumptions will clearly impact the analyses and conclusions. This document is not intended to make or influence any recommendation and should not be construed as such by the reader or any other entity. This document does not purport to represent the views of the companies mentioned in the document. Reference herein to any specific commercial product, process, or service by trade name, trademark, manufacturer, or otherwise, does not necessarily constitute or imply its endorsement, recommendation, or favoring by MPower or BCG. Apart from any use as permitted under the Copyright Act of Japan, no part may be reproduced in any form. Disclaimer

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ESG x スタートアップ レポート：国内スタートアップの現状と取り組みの要諦

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