正解のない研修に放り出されて / Being thrown into a training program with no right answers

スクラム祭り 2026 東京連合トラックの発表

https://confengine.com/conferences/scrummatsuri-2026/proposal/50695

1. スクラム祭り 2026 登壇資料 正解のない研修に放り出されて 〜新卒エンジニア研修を、葛藤の当事者と運営が交差して語る〜 2026年10⽉24⽇ 株式会社ログラス ⼤野 英 a.k.aおーのA @ohnoeight 加藤 由芽 @yoiyoi_rat 1 © 2026 Loglass Inc.
2. P1 ⾃⼰紹介 © 2026 Loglass Inc. 2
3. ⾃⼰紹介 ⼤野 英（おーのA） Akira Ohno 株式会社ログラス CTO室 新卒入社のキヤノンでスクラムに出会ってから、 自律的な組織での開発に魅了され、一念発起しスタートアップへ転職。 スタートアップ複数社ののち、前職のスタートアップではスクラムマスターとして スクラムの導入を推進、その後、同社でEMを経てVPoE就任。 2024年10月に株式会社ログラス入社。 現在は新卒育成・採用に従事。 2025年 CRR Global認定システムコーチ（ORSCC）/ 2026年 青山学院大学のワークショップデザイナー育成プログラム修了。 趣味 ：筋トレ・サウナ © 2026 Loglass Inc. 3
4. ⾃⼰紹介 加藤 由芽 Yume Kato 株式会社ログラス 経営管理プロダクトチーム 会津大学を卒業後、お茶の水女子大学大学院へ進学。 社会の動きに関心があり、学生時代には「世界青年の船」事業にも参加。 2026年4月に株式会社ログラスへ新卒エンジニアとして入社。 現在はレポート機能の開発に従事。 趣味 ：Vtuberの配信を見ること・マーダーミステリー © 2026 Loglass Inc. 4
5. ⾃⼰紹介 本⽇は新卒エンジニア研修のふりかえりと、配属後の今について 新卒と運営の視点からお話します 新卒 経営 管理 ⼈ 員 計 画 新卒 新卒 新卒 経営 管理 ⼈ 員 計 画 AI IR 育成運営 CTO組織 新卒 AI IR … ・・・ 新卒 … 計8名 CTO組織 育成運営 2026年5⽉〜6⽉ 研修期間 2026年7⽉〜 配属 © 2026 Loglass Inc. 5
6. 本⽇は4部構成でお話させていただきます • 第1部：⾃⼰紹介+新卒エンジニア研修の説明（15分/⼤野） • 第2部：新卒メンバーの葛藤と成⻑＆運営が⾒ていた景⾊（15分/加藤‧⼤野） • 第3部：配属後に活きていること（5分∕加藤‧⼤野） • 第4部：インタラクティブQ&A（10分∕加藤‧⼤野） © 2026 Loglass Inc. 6
7. P1 AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か © 2026 Loglass Inc. 7
8. AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か 新卒研修へ「⼀定の戦⼒化を図ってほしい」という要求 新人エンジニアをいきなり各チームに入れるのは難しい。 一定の戦力化を図った上で 各チームに配属できるようエンジニア向けの 新人オンボーディング設計をお願いします。 © 2026 Loglass Inc. 8
9. AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か 全社的にAIの活⽤を⼀気に加速 2025年前半 エンジニアは 全員 Claude活用 Claude Code 勃興 参考：生成AI時代の開発組織・技術・プロセス 〜 ログラスの挑戦と考察 〜 © 2026 Loglass Inc. 9
10. AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か AI勃興前後でチームの「基本的な構造」は変わっていない 少なくとも1年以内は変化しないと想定 • 最初の配属においては必ず「チーム体制」の中に属するということ • 新卒への業務アサインについては、 ⼒量に合わせて上司‧メンターが依頼するということ • チームの中で活躍できているかどうかを評価するのは⼈であるということ © 2026 Loglass Inc. 10
11. AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か AI勃興前後で変わらない構造の中で チーム体制の中で求められる「⼀定の戦⼒である」状態とは？ • 極⼒⼿助け無く仕事をできる • ⼿助けして欲しい時に、助けて欲しい状況にあることを発信できる • 他のチームメンバーが⼿助けしなければならない状況に 気づけるよう状況を共有できる © 2026 Loglass Inc. 11
12. AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か AI勃興前後で変わらない構造の中で チーム体制の中で求められる「⼀定の戦⼒である」状態とは？ • 極⼒⼿助け無く仕事をできる • ⼿助けして欲しい時に、助けて欲しい状況にあることを発信できる • 他のチームメンバーが⼿助けしなければならない状況に 気づけるよう状況を共有できる 1週間未満で完了できる開発業務を 独⼒で完遂することができる ⾃律的 遂⾏⼒ 情報 共有⼒ リスク 検知対応⼒ © 2026 Loglass Inc. 12
13. AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か AIや先輩を頼りがちになる配属後よりも研修で。 新卒同⼠だからこそできること • 配属後は「⾃分より経験がある⼈たち」や 「知識を持っているAI」と仕事することになる • ⼀⽅で、先輩やAIが教えてくれることに対して、 配属直後から批判的であり続けることは難しい • ⽐較的⼼理的安全な同期同⼠だから、遠慮すること無くぶつかり合える © 2026 Loglass Inc. 13
14. AI時代に、なぜスクラムxPBLの新卒研修か AI時代だからこそ新卒研修を「⼈との協働」に全振りすることに価値がある 1週間未満で完了できる開発業務を 独⼒で完遂することができる ⾃律的 遂⾏⼒ 情報 共有⼒ リスク 検知対応⼒ AI勃興前後で変わらない 基本的な業務遂⾏スキル image：いらすとや チームでぶつかり合う経験 スクラム x Project Based Learningの採⽤へ © 2026 Loglass Inc. 14
15. P1 新卒エンジニア研修内容の紹介 15 © 2026 Loglass Inc.
16. 新卒エンジニア研修内容の紹介 仮想課題の提⽰ 仮想顧客 要望 仮想課題の提⽰： 仮想顧客からの実証実験（PoC）の提案 経営企画 部⻑ 鯨 太郎 さん チームでの仮説設定 仮想アカウント マネージャー A社 顧客要望 の⽂書 Minimum Viable Product開発 顧客価値を提供できる最⼩限開発 実証実験の 企画提案 契約中 新卒チームA 新卒チームB ログラス © 2026 Loglass Inc. 16
17. 新卒エンジニア研修内容の紹介 課題ヒアリングの実施 弊社社員が演じる 仮想顧客 ヒアリング 仮想課題の提⽰： 仮想顧客からの実証実験（PoC）の提案 新卒チームA 経営企画 部⻑ 鯨 太郎 さん チームでの仮説設定 A社 Minimum Viable Product開発 顧客価値を提供できる最⼩限開発 契約中 新卒チームB ログラス © 2026 Loglass Inc. 17
18. 新卒エンジニア研修内容の紹介 チームごとに課題特定‧MVP設計 顧客課題特定 仮想課題の提⽰： 仮想顧客からの実証実験（PoC）の提案 MVP設計 新卒チームA 顧客課題特定 チームでの仮説設定 MVP設計 新卒チームB リーン キャンバス ユーザー ストーリー マッピング Minimum Viable Product開発 顧客価値を提供できる最⼩限開発 © 2026 Loglass Inc. 18
19. 新卒エンジニア研修内容の紹介 MVP開発 1週間x4サイクル 開発 仮想課題の提⽰： 仮想顧客からの実証実験（PoC）の提案 新卒チームA チームでの仮説設定 Minimum Viable Product開発 顧客価値を提供できる最⼩限開発 新卒チームB © 2026 Loglass Inc. 19
20. P1 プロジェクト全体を最⼤限難しくする © 2026 Loglass Inc. 20
21. 「AIを使わせない」のではなく「プロジェクト全体を最⼤限難しくする」 AI活⽤は禁⽌せずプロジェクトを最⼤限難しくする • AIが当たり前の世の中へと変化する中でも、 「技術を学ぶことが必要だから」、と⾃⼒コーディングを強制することもできる • 配属後に必要な「AIを活⽤する⼒」を、研修で禁⽌しないことを選んだ • その代わり、プロジェクトは最⼤限難しさを追求 研修設計中に最も意識したことは「迷ったら難しい⽅を選択」 難しい かんたん image：いらすとや © 2026 Loglass Inc. 21
22. 「AIを使わせない」のではなく「プロジェクト全体を最⼤限難しくする」 あえて関わる⼈を多くする。 ただし、⾃ら上⼿に頼らないと扱いにくい設計にする 元資料：AIに狂うスタートアップが、あえて「⼈との協働」に全振りした新卒エンジニア研修 P.53 © 2026 Loglass Inc. 22
23. 「AIを使わせない」のではなく「プロジェクト全体を最⼤限難しくする」 実際に意識して設けていた罠の例： 顧客からの情報を仮想アカウントマネージャーが整理した「難解な⽂書」 直接的な要望ではない内容 実際に解きたい課題を曖昧に 直接的な要件で提⽰ © 2026 Loglass Inc. 23
24. P1 チームを⽀援する運営の関わり⽅ © 2026 Loglass Inc. 24
25. チームを⽀援する運営の関わり⽅ 待つことは放置ではなく、トラブルが「本⼈の⾔葉」になり、当事者に変わるまでの時間 • 限られた時間の中で「進まない状態」「対⽴やいらだち」に焦らない • 意図的に待つことが結果的に成⻑につながる • 待ち続けて乗り越える準備ができた時の対話が、新卒の成⻑機会となる 起こっている事実を 観察する 本⼈が乗り越える 準備を検知する 変化が起きているだけであり、 その事実を運営は評価判断しない 成⻑期待を伝える 変化した/しないを 気にせず観察する 変化途中かも知れない、 評価判断しない © 2026 Loglass Inc. 25
26. P1 本⽇の第⼀部はPBL Pub 2026の⼀部抜粋版です 詳細は以下資料をご参照ください タイトル：AIに狂うスタートアップが、あえて「⼈との協働」に全振りした新卒エンジニア研修 URL：https://speakerdeck.com/ohnoeight/new-graduate-engineer-training-at-a-startup-accelerating-ai-adoption © 2026 Loglass Inc. 26
27. P2 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 研修の当事者の葛藤と成⻑、運営が⾒ていた景⾊‧考えていたことをふりかえる ここまで15分 27 © 2026 Loglass Inc.
28. 加藤 直⾯した最⼤の壁 2週間で「動く成果物」がゼロ © 2026 Loglass Inc.
29. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 加藤 原因は「議論が終わらない」 MVPにこの機能って そもそも必要なんだっけ？ 話し合っててもしょうがないから、 やる⼈が決めればいいんじゃない？ この機能の⼀部ってもっと 削ぎ落として良くない？ 最低限の認識合わせは 必要じゃない？ 実装コストは⼤して変わらないか ら、そのままでいいんじゃない？ その認識は、どうやって合わせる？ 具体と抽象のレベルも、話している対象も、何から何まで合っていない © 2026 Loglass Inc. 29
30. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 加藤 何について合意するかを決めないまま、議論が堂々巡りしていた • 「何について合意すべきか」の前提を揃えずに、議論を始めていた • 全員の意⾒が⼀致するまで、議論が終わらなかった • 議論が進まなくなると、 納得していなくても互いに気をつかい、「うーん、確かに…」で終わった • 完璧じゃなくてもこれでいこう！と決定し、前に進める動きがなかった 当時は、なぜまとまらないのかが分からなかった © 2026 Loglass Inc. 30
31. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 加藤 個⼈の葛藤：「意⾒を⾔おう」「スタンスを取ろう」と⾔われても、 何か⾔うと議論が散らかる • 論点があちこちに移り、何の話をしているのか分からない • ⾃分の意⾒で、議論が別の⽅向へ⾏ってしまう • ◦ 「そもそもこれを話し合う必要はあるか？」 ◦ 「もっと根本が間違っているのではないか」 1つの意⾒として⾔っただけでも、議論を散らかしてしまうのが怖い © 2026 Loglass Inc. 31
32. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 運営から⾒えていた景⾊① ⼤野 チームの関係性 〜仲良しから⼀歩進んで、ぶつかり始めた「混乱期」〜 形成期 混乱期 統⼀期 当時はここ • タックマンモデル（Tuckman, 1965） 「議論が終わらない」よりも前の時期：形成期 ◦ ワイワイ楽しそうで関係は良好だった ◦ • 機能期 各⼈がスタンスを取り切れておらず、遠慮もあって、強い衝突はなかった 「議論が終わらない」時期：混乱期 ◦ 意⾒が⾷い違い、衝突が発⽣し始めている ◦ お互いに、まだ背中を預け合えていなかった ◦ お互いに配慮してしまって、全会⼀致を⽬指しているように⾒えた ぶつかり始めたことは、チームに必要な変化だと前向きに捉えていた © 2026 Loglass Inc. 32
33. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ ⼤野 運営から⾒えていた景⾊② 議論が収束しない理由 〜バックログが開発者の都合で切られ、ユーザー⽬線で話せていない〜 当時のバックログ • 含める機能、細かい実装⽅針、進め⽅、前提など、 議論が具体と抽象を⾏き来し、何を決めようと マスタ管理（PBI） しているのかわからなくなっているようだった ドメインモデリング 科⽬マスタ フロントエンド • バックエンド 部署マスタ （同上） 「ユーザーが何をできるようになるか」で 話していなかった • どこまで作れば⾃分たちが⽴てた仮説を確かめられる か、という話が出ては消えていた 中⼼となる議論の軸が無いので、話す対象があちこちに移っているように⾒えた © 2026 Loglass Inc. 33
34. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 加藤 まず、全員のモブワークで1サイクル回した 〜議論がまとまらないから、詳細を詰めること⾃体を全員でやってみた〜 • 議論が終わらない中、運営から 「詳細を詰めること⾃体を、全員のモブワークでやって みては」と案が出た • チームで話して、まず1サイクル試すことにした • モデリングも全員でやろうとしたが、データの取捨選択 議論疲れしすぎて、 めちゃめちゃ分担したかった や意思決定で議論が紛糾した 詳細を全員で議論しても、議論はまとまらなかった © 2026 Loglass Inc. 34
35. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 加藤 会議を始める前にたたき台を作ってから議論する • プランニングが時間内に終わらず、延⻑が続いていた • ⼀度メンバーの⼀⼈がたたき台を作ってから話し合った 時に、珍しく議論が収束した • ふりかえりで「不⽤意に集まらない」と決め、たたき台 を作ってから議論するようになった 具体的なものがあると、議論が迷っても戻る場所ができる © 2026 Loglass Inc. 35
36. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ 加藤 ⽬線は思っている以上に合っていなかった 〜合っていないことに気づいていなかった〜 1スプリント⽬ 機能 タスク 価値 ⽬的とゴールを⼝に出す ⽬的から順々に揃える 「そこもまた合ってないね」 ⽬的 ⽬的‧ゴール ゴール 判断基準 ゴール ⼿段 互いの考えるスコープが合っていない ⽬的は揃っても、⼿段の細かさがずれる ⽬的 → ゴール → 判断基準 → ⼿段 の順に揃う ⽬的から順に揃えたら、議論がまとまるようになった © 2026 Loglass Inc. 36
37. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ ⼤野 運営が考えていたこと① 失敗して、また試すを繰り返してもらう Step やってみる 1周⽬ 全員のモブワーク → まとまらない → くり返す たたき台から議論する やり⽅を考える やったことを ふりかえる Orient Learn 2周⽬ たたき台で議論 → ⽬線のずれに気づく → ⽬的から揃える 経験主義を学べるよう、試して結果を確かめながら、やり⽅を変えていく場にした © 2026 Loglass Inc. 37
38. 新卒メンバーの葛藤と成⻑ ⼤野 運営が考えていたこと② 経験したことのないチャレンジの機会を⽤意する 難しいチャレンジの機会を与える • ⾃分たちで試して、失敗する 経験の中から学びを得る 研修では、失敗と学習の機会を⽤意していた ◦ ユーザーストーリーマッピングやプロダクトバックログの作成もその1つ • ドメイン知識が⾜りない中で取り組むのが難しいことは、分かったうえで渡した • うまくできなくてよいので、「練習なので、とりあえずやってみて」と、やってみて学ぶことを求めた 実務ではできない失敗をたくさんできるのが研修の最⼤のメリット © 2026 Loglass Inc. 38
39. P3 配属後に活きていること 新卒エンジニア研修で学んだことが、配属から約4ヶ⽉たった現場でどう活きているか ここまで30分 39 © 2026 Loglass Inc.
40. 研修の学びは、現場でどう効き、どう効いていないか 加藤 研修で失敗しながら、現場でできるようになったこと 〜配属から約4ヶ⽉の現在地〜 ① ⽬的を分かったうえで、 スクラムイベントに ② 認識を合わせながら、 議論を前に進められる ③ ⾃らの考え‧態度の スタンスを持つ 参加できる 研修での経験 研修での経験 研修での経験 イベントごとに、 議論が終わらず、 互いに⾃分の意⾒を強く出せず、 アンチパターンを踏んだ経験 2週間が過ぎた経験 進まなかった経験 © 2026 Loglass Inc. 40
41. 研修の学びは、現場でどう効き、どう効いていないか 加藤 効いてること①スクラムイベント： イベント1つ1つでアンチパターンを体験したから、⽬的を理解してスクラムを⾏える イベント 研修で踏んだアンチパターン 何にどれくらいかかるか読めず、 プランニング スプリントゴールを置かなかった リファインメント スプリントレビュー プランニングと混ざり、 バックログが機能単位で切られていた 要件を落とせず、2週間で 動く成果物（インクリメント）がゼロ ⽬的 価値を確実に積み重ねるために、ゴール‧計画を⽴ て、メンバーがその達成のために迷わず動けるように する。 計画を⽴てるために、必要なタスク理解‧分解‧整備 を⾏う。どのような価値を達成するのか、の形で整理 する。 短い周期で実物を確かめ、⽅向を直せるようにする。 FBを得て、次に何を作るかを決めるために、毎スプリ ント動くものを⾒せる。 研修をやっていなければ、1つ1つの⽬的の理解に時間が必要だった © 2026 Loglass Inc. 41
42. 研修の学びは、現場でどう効き、どう効いていないか 効いてること②認識合わせ 加藤 その１： 研修のたたき台と現場の試作は、同じ「具体を作って認識を合わせる」 研修 共通の型 いまの現場 1⼈が議論のたたき台を作ってくる 具体を作る 先に動くものを試作する たたき台を元に話す それを元に論点を出す 試作から論点を出す 初めて議論が前に進んだ 合意してから進む 仕様を合意してから本開発に⼊る 研修初期は考えだけで話して 作り⽅が変わっても、出来上がりの 議論が進まなかった 認識はずれにくく、⼿戻りが少ない 研修で失敗しているから、試作から始める価値を理解できている © 2026 Loglass Inc. 42
43. 研修の学びは、現場でどう効き、どう効いていないか 効いてること②認識合わせ 加藤 その２： 研修で学んだ「議題とゴールを先に決める」は、会議への向き合い⽅に影響している 意識できるようになった ⽬的 ゴール 判断基準 ⼿段 まだ：議論の判断基準を、⾃分から 先輩やメンバーに出せていない 研修 いまの現場 何を合意するかを決めずに話して、議論疲れした スクラムイベントに出るとき、 議題‧⽬的とゴールを先に決めたら、議論がまとまった 「この時間で何が決まれば終わりか」を考えている 具体的な困りごとでないリスクを持ち込むのを、 意識してやめられている © 2026 Loglass Inc. 43
44. 研修の学びは、現場でどう効き、どう効いていないか 加藤 効いてること③スタンスを持つ 問いを⽴てる‧⾃分の意⾒を添えるはできるようになった 研修のはじめ 研修の終わり 何か⾔うと、 賛成か反対かと、 議論が散らかるのが怖い その理由を⽰す 「意⾒を⾔おう」 できるようにはなったけど と⾔われても⾔えなかった まだまだこれから いまの現場 できている 背景‧意図を聞く できている ⾃分の想定を添えて聞く できている 複数案のどちらが良いかを⾔う まだ 既存の仕組みを変える‧新しい 案を出す © 2026 Loglass Inc. 44
45. 研修の学びは、現場でどう効き、どう効いていないか 加藤+⼤野 現場で効いているものもあれば、まだまだ学んでいる途中のものもある 効いている 効いている ① ⽬的を分かったうえで、 ② 認識を合わせながら、 スクラムイベントに 議論を前に進められる 途中 ③ ⾃らの考え‧態度の スタンスを持つ 参加できる いまの現場 いまの現場 いまの現場 すでに回っているスクラムに 試作で認識を合わせる∕ 意⾒を聞く‧添えるはできる すんなり馴染めた 会議のゴールを考えて出ている 既存の仕組みの変更、判断基準や 新しい案出しは今後の課題 © 2026 Loglass Inc. 45
46. インタラクティブQ&A ここまで35分 46 © 2026 Loglass Inc.
47. インタラクティブQ&A Discordのチャンネルにぜひ質問を書き込んでください！！ ここからは参加者の皆さんとインタラクティブに質問を受けます 新卒x運営で対話しながら回答いたします。 質問が無い場合は事前に⽤意した以下から選んで回答 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研修中、運営が意図的に⾒守っていたことに対して、新卒の側からどう⾒えていたか？ 開発成果物が2週間出なかった原因は、議論以外に思い当たるものは何かあるか？ 研修で学んだことの中で、まだできていないと思うことは？ ⾃信がない意⾒でも⼝に出せるようになったきっかけは何か？ 研修の学びが配属後の現場で全く通⽤しなかったのはどんな場⾯か？ 同期だけのチームと先輩のいる今のチームとで、話し合いの進め⽅で最も違う点はどこか？ © 2026 Loglass Inc. 47
48. 研修中、運営が意図的に⾒守っていたことに 対して、新卒の側からどう⾒えていたか？ 48 © 2026 Loglass Inc.
49. 開発成果物が2週間出なかった原因は、 議論以外に思い当たるものは何かあるか？ 49 © 2026 Loglass Inc.
50. 研修で学んだことの中で、 まだできていないと思うことは？ 50 © 2026 Loglass Inc.
51. ⾃信がない意⾒でも ⼝に出せるようになったきっかけは何か？ 51 © 2026 Loglass Inc.
52. 研修の学びが配属後の現場で 全く通⽤しなかったのはどんな場⾯か？ 52 © 2026 Loglass Inc.
53. 同期だけのチームと 先輩のいる今のチームとで、 話し合いの進め⽅で最も違う点はどこか？ 53 © 2026 Loglass Inc.
54. 54 © 2026 Loglass Inc.