ソフトウェアメトリックスの活用事例2

ソフトウェアメトリクスのプロジェクトへの活用と改善実例セミナー～ソフトウェアメトリクスの活用事例２～ 2017年10月24日株式会社リクルートテクノロジーズ大塚敬文配布用

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 1 今やビジネス戦略の遂行や商品・サービスの開発はシステムと切っても切れないほど密接な関係があり、ビジネスの目的や目標が曖昧なままではビジネスに
寄与するシステムを開発することができません。リクルートでは2000年頃より、要件定義工程よりも前の超上流工程を重要視し、開発プロセスを見直すとともに、プロジェクトデータの収集、活用に注力してきました。また、これと併せて、経営層のシステム開発に対する意識改革に取り組んだ結果、経営層のプロジェクトマネジメントに対する理解が促進され、問題プロジェクトの低減につながりました。本日は、経営と現場の一貫したマネジメント環境をどのように醸成してきたのかをお話するとともに、定量データの具体的な活用事例についてご紹介します。講演テーマ

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 2 0. Agenda
1. 講師紹介 2. 会社概要 3. ITの特徴と変遷 4. 経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成 5. ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例 6. まとめ

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 4 １．講師紹介おおつか
たかふみ氏名：大塚敬文株式会社リクルートテクノロジーズ ITソリューション統括部プロジェクト推進１部プロジェクトサポートグループグループマネジャー兼プロジェクト推進１グループグループマネジャー兼プロジェクト推進２部＜主な経歴＞・リクルートグループのネットサービスのシステム開発プロジェクトにおいてPM・PLを担当主なサービス：ゼクシィnet・リクナビ・リクナビNEXT・SUUMO・タウンワークネット・社内システム、インフラ系プロジェクトのPM・PLを担当・現在は、リクルートグループの高難易度・高リスクのプロジェクトを担当する専門組織「プロジェクト推進部」にて、プロジェクト案件を担当するとともに、組織PMOとして、プロジェクトを組織的に成功させるミッションも担っている。

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 6 ２．会社概要リクルートについて
リクルートは2012年10月に分社化、2014年10月に上場しています。創立 1960年3月31日「大学新聞広告社」としてスタートグループ従業員数 38,451名（2016年3月31日時点）連結売上高 1兆8,399億87百万円（2016年4月1日～2017年3月31日）連結経常利益 1,317億18百万円（2016年4月1日～2017年3月31日）グループ関連企業数 287社（連結対象子会社、2016年3月31日時点）目指す世界観「あなた」を支える存在でありたい

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 7 ２．会社概要ライフイベント領域
進学就職結婚転職住宅購入車購入出産/育児旅行ビジネス支援生活/地域情報グルメ・美容ライフスタイル領域リクルートの事業内容について

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 8 ２．会社概要リクルートには、クライアントとカスタマーという顧客が存在します。
企業と人（B to C）、企業と企業（B to B）、人と人（C to C）、すべての間に立ち、双方にとって最適なマッチングを図る「場」を提供しています。リクルートのビジネスモデルについて

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 9 ２．会社概要株式会社リクルートテクノロジーズについて
リクルートグループのIT・ネットマーケティング領域のテクノロジー開発を担う会社です。リクルートホールディングスリクルートキャリアリクルート住まいカンパニーリクルートライフスタイルリクルートジョブズリクルートマーケティングパートナーズリクルートテクノロジーズリクルートアドミニストレーションリクルートスタッフィングスタッフサービス・ホールディングスリクルートコミュニケーションズグローバル派遣 SBU グローバルオンラインＨＲSBU リクルートキャリアリクルート住まいカンパニーリクルートライフスタイルリクルートジョブズリクルートマーケティングパートナーズリクルートスタッフィングスタッフサービス・ホールディングス SBU：戦略ビジネスユニット（Strategic Business Unit）メディア＆ソリューション SBU

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 10 ２．会社概要役割について
技術・ソリューションを磨き続け、ITの側面から、リクルートの各サービスがもつ価値を最大限に発揮できるようビジネスへ実装。サービスを進化させることを通じて、世の中に新しい価値を提供していきます。

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 11 ２．会社概要事業内容について
将来のニーズを見据え、世の中に先駆けて新しい技術のR＆D、ソリューションの開拓を実現。検証を続け、いち早く活用できるレベルに引きあげることで、中長期的なビジネス競争優位を構築していきます。リクルートテクノロジーズが担っているもの

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 12 リクルートテクノロジーズは4つの統括部と配下の部・グループで構成２．会社概要
組織構成について企画統括室 ITマネジメント統括部リクルートテクノロジーズ ITマーケティング統括部 ITソリューション統括部経営企画、広報、経理/人事/総務他事業のＩＴ戦略・計画・開発ディレクションやエンハンスなどを担う専門性を活かしＩＴのソリューションを開発、横断的にビジネス実装を担うＳＥＯやＵＸ／ＵＩデザインほか、ネットマーケティング基盤の開発・実装を担う

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 14 ３．ITの特徴と変遷リクルートという会社
リクルートの古くからのＤＮＡ『自ら機会を創り出し機会によって自らを変えよ』  「皆経営者主義」と「社内ＰＣ制度」から根付いた意識 各事業領域の主体性・独立性・独自性を重視 多少のムダがあっても個々のビジネスを成長を重視 いいサービスを創りたいという個々のこだわりの強さ 全社最適 ≦ 個別最適

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 15 ３．ITの特徴と変遷 IT組織とITマネジメントの変遷
プロジェクトマネジメントの強化 IT構造改革ソフトウェアメトリクスの取得・蓄積投資マネジメントの立上げ・定着開発プロセス標準化 ITマネジメントの強化事業領域別ＩＴ組織横断ＩＴ組織横断＋領域別ＩＴ組織情報誌ビジネス創業インターネット普及 1960 1988 1998 2008 2011 2001 2000 2010 2002 2003 ネットビジネス分社化プロジェクト専門部隊

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 16 ３．ITの特徴と変遷システム開発プロジェクトのコストの推移
小規模エンハンスでのIT投資が増加 ▪システムカテゴリごとのIT投資金額リーマンショックもありIT投資を抑制 Netサービスを積極推進投資規模は横ばい

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 17 ３．ITの特徴と変遷大規模システム開発のプロジェクト案件数の推移
▪システムカテゴリごと案件数プロジェクトでも規模を肥大化させないコントロール

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 19 情報誌ビジネス４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成
ITマネジメントの変遷創業インターネット普及 1960 1998 2008 2011 2001 2000 プロジェクトマネジメントの強化２ 2010 2002 IT構造改革 2003 ソフトウェアメトリクスの取得・蓄積投資マネジメントの立上げ・定着開発プロセス標準化ネットビジネス分社化 ITマネジメントの意識改革１事業領域別ＩＴ組織横断ＩＴ組織横断＋領域別ＩＴ組織プロジェクト専門部隊

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 20 ４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成経営へのＩＴマネジメントの意識改革
 IT投資＝ビジネス投資  IT投資の成否はビジネスプランが最大の鍵 ▪基本的な考え方を定義ビジネスのＰＤＣＡサイクルを構築 - ビジネスリーダーの〝ＩＴを使いこなす力〟を養成 - システム部門がリクルートグループのIT投資判断力向上に主体的に取り組むプロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

施策１）ＩＴ投資の現状理解と教訓の抽出  勉強会の開催 ビジネス戦略実現の武器としてＩＴ活用力向上を目指す 事例共有だけでなくディスカッションからナレッジを創出第１・２回コンサルタントを講師に招いて講義形式世の中のＩＴ動向と自社の現状／ＩＴマネジメントのナレッジ第３・４回自社の投資事例をグループに分かれてケーススタディグループ単位でディスカッションし、課題とノウハウを抽出して発表第５回投資判断ナレッジと総括、そしてノウハウをまとめるためのディスカッション第６回まとめたノウハウをクラスごとに発表・共有プロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 22 ４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成ＩＴ投資マネジメント
 『三七の掟』・・・勉強会のナレッジをまとめて配布いくつかご紹介・・・掟04：システムも、小さく生んで大きく育てるべし。掟06：これホントにいるんだっけ？とぼける姿もマネジメントなり。掟07：品質か、納期か、コストか。死守の順番決めるべし。掟12：費用対効果のドンブリ厳禁。きちんと細分化すべし。掟17：業務のプロ必ずしも改革のプロならず。勘所あるメンバーを人選すべし。掟19：人事発令すべし。掟30：便りがないのは怪しい証拠。放っておいたら火の車。掟37：失敗も、ノウハウ残れば立派なナレッジ。いいも悪いも、すべて振り返るべし。経営へのＩＴマネジメントの意識改革施策２）教訓のまとめプロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 23 ４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成＜補足＞
掟04：システムも、小さく生んで大きく育てるべし。事業環境の変化や事業戦略に対応できるように、ビジネスの立上げ当初はシステム投資は小さくはじめ、段階を踏んで大きくしていくことが望ましい。ビジネスの立上げ期には不確定要素が多く、近未来のことも予測が難しい。事前にどれだけ検討しても必ずあたるアイデアなどは出ない。つまり、鉄砲は数を打たなければあたらない。「小さな種をたくさんまいて、大きくなったものにだけ水をやる」という意識が必要である。また、ビジネス初期のシステムは、将来の商品のポジショニングを考慮に入れ、環境変化に柔軟に対応できるように構築するように留意しなければいけない。（例：将来的に機能拡張しやすい構造）プロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

施策３）IT投資マネジメントルールの確立  ビジネスのＰＤＣＡサイクルを回す  一定金額以上の案件、重要テーマは経営ボードが判断  投資判断の観点を統一  財務目標とＫＰＩ目標を定量的に設定  モニタリングを徹底、次のアクションを明確化  実質的に機能する体制をつくる  システム部門が経営の視点から早期に案件に関わる  事務局（コーポレート＋ＩＴの横断組織）が経営と現場の橋渡し役を兼ねる  フィジビリティ・スタディを実施  ルール、フォーマットのブラッシュアップを図るプロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 25 ４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成プロジェクトマネジメントの強化
 プロジェクトＱＣＤ指標の定量化、目標化  生産性向上 ▪基本的な考え方ビジネス目的を達成するために開発プロジェクトを成功させるプロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

 品質Q・生産性C・開発期間Dを指標化施策１）きちんと”決める”ことに主眼  Ｑ品質・・・・・Ｃ／Ｏ後１ヵ月間の障害数  Ｃ生産性・・・・・アプリプロジェクト生産性(ＦＰ／アプリ総工数)、社外支払額  Ｄ納期・・・・・ＷＦ統計期間比率、サービス開始日 Walston&Felixの統計による工数あたりの開発期間＊と計画／実績との比率 (計画or実期間／統計期間) アプリケーション開発における工数当たりのFP生産性（ＦＰ／アプリ総工数）Ｃ／Ｏ後の１カ月間で新たに発見されたバグ・障害密度（１０００ＦＰ当たり）ＤＣＱプロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１投影のみ

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 27 ＜補足＞４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成
ファンクションポイント（ＦＰ）  1979年にIBMのアレン・J・アルブレヒト（A.J.Albrecht）が考案したソフトウェアの規模を測定する手法の1つ  リクルートでは、FP計測の精度レベルを担保するため・CFPS資格者が計測・計測タイミングは「計画値」と「実績値」の２回計画値＝基本設計終了後、見積評価・生産性目標設定のため実績値＝リリース後、仕様変更を含めた実績評価のため

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 28 ４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成＜補足＞
WF(Walston ＆ Felix)統計期間比率 …システム規模と開発規模の関係について、IBMが発表 …開発期間（要件定義ﾌｪｰｽﾞ開始からCOまで）がそのシステム開発規模に対して、妥当かどうかを判断する目安 …リクルートグループにおける「開発ＱＣＤ」のＤにあたる …数字が小さければ小さいほど、スケジュール的には厳しいプロジェクトになっている。【算出方法】開発総期間 / (2.47 * 情シス・開発ベンダーのアプリ総工数^0.35) プロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

 開発フェーズの切り方とタイミングを定義（各フェーズのアウトプット）施策２）フェーズ定義の変更ビジネス検討要件定義設計・製造テスト・移行教育 C/O 運用・保守プロジェクト定義プロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１要件定義の範囲を拡張・基本設計(外部設計)の取り込み・移行、教育、運用保守計画の策定ビジネス検討要件定義ビジネス検討フェーズを明示

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 30 投資マネジメント運営会
ビジネス検討プロジェクト定義要件定義設計・製造 C/O 運用・保守案件確認会プロジェクト編成会開発計画確認会インプットインプットビジネス投資決裁システム投資決裁システム効果測定プロジェクト評価会ビジネスモニタリングインプット QCDの優先順位・向上施策の検討 QCD目標設定 “打ち手”の確認 QCD達成評価振返り・ﾉｳﾊｳ抽出４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成プロジェクトマネジメントの強化施策３）運営会（ゲートレビュー）の設置テスト・移行教育 ※現在は未実施プロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

施策４）プロジェクト推進部の設立  プロジェクトの高度化・複雑化  2009年頃に、大規模な開発プロジェクトで問題が多発し、大きなビジネス影響を出した。  エンハンスと大規模開発プロジェクトのスキーム（進め方やスキル）の違いを改めて認識。  2010年4月リクルートグループの大規模開発プロジェクトを担当する専門組織として設立。大規模プロジェクトを専門的に、かつ、組織として遂行することにより実現力を担保しプロジェクトを成功に導く！プロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 32 事業側体制図４．経営/現場の一貫したマネジメント環境の醸成
＜補足＞プロジェクトオーナー PL 商品T 販促T 制作・入稿T 管理・運用T システム開発側体制図開発全体責任者開発Ｔ PM PM PL マネジメントにおいて、事業とシステムは一体・同列プロジェクトマネジメントの強化２ IT構造改革 ITマネジメントの意識改革１事業側・システム開発側体制の定義と関係性

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 34 ５．ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例プロジェクトデータ管理台帳のねらい
 システム開発のプロジェクト計画の策定には、社内における過去プロジェクトの実績値の利用が最も有効  統一されたルールでデータを蓄積し続けることによって、共通認識のもとで定量評価を可能にする。

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 35 ５．ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例投資マネジメント
運営会ビジネス検討プロジェクト定義要件定義設計・製造 C/O プロジェクト定義計画確認会プロジェクト編成会開発計画・アーキ確認会ビジネス投資決裁システム投資決裁プロジェクト評価会運用・保守データ収集テスト・移行教育テスト・移行確認会開発中間確認会計画値データ工数・工期・テストの計画値プロジェクトの基礎データ（計画）プロジェクトデータの収集と蓄積  収集対象は、総投資額5000万円以上の大規模開発プロジェクトシステムテスト・性能確認会保守移管計画確認会実績値データ工数・工期・テストの実績値プロジェクトの基礎データ（実績）

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 36 ５．ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例 
工数（事業・情シス・開発ベンダー✕フェーズ）  ファンクションポイント値（計画値、実績値）  アプリプロジェクト生産性（FP/アプリ総工数[事業＋情シス＋開発ベンダー]）  アプリ開発生産性（FP/アプリ総工数[情シス＋開発ベンダー]）  品質値（ケース数・バグ数✕フェーズ）プロジェクトデータ項目の代表例 [ヵ月] [万円] [MM] [FP/アプリ総工数] [FP/開発側工数] [FP/開発P工数] [万円/FP] [FP/開発期間] 開発 P 事業情シス開発 P 事業情シス開発 P 事業 F P 単価デリバリタイム要件定義～基本設計（要件定義フェーズ）詳細設計～ST （設計製造フェーズ）ユーザテスト～移行（移行フェーズ）アプリ総工数情シス開発 P 事業情シス　アプリ＋インフラ総工数　　（要件定義～ C / O ）アプリ開発工数[MM] アプリ開発生産性 W F 統計期間比率情シス工数比率　アプリプロジェクト　　（事業＋情シス　　　　　　＋開発 P ）アプリ開発側　　（情シス＋開発 P ）開発 P 設計製造データステータスカットオーバー年月日　開発期間　　（要件定義～ C / O ）　アプリ＋インフラ社外支払額　　人件費除　　（要件定義～ C / O ） No. 投影のみ

経営ボードに対して、定量データを使い、経年傾向を定期的報告「開発QCD分析レポート」の発行マクロ視点～経営・組織観点での活用～

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 38 ５．ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例開発QCD分析レポートより
～経年による傾向～ ▪QCDの推移（C/Oの時系列で案件を約15件ずつまとめた中央値の経年推移）無理な計画を抑止・妥当な計画・適正な計画で推進投影のみ

～経年による傾向～ ▪Ｑ（障害密度）の推移 ▪Ｄ（WF統計期間比率）の推移 QとDの適正化により問題プロジェクトが減少投影のみ投影のみ

～経年による傾向～ ▪QやDの調整により、問題プロジェクトが減ってきている ▪プロ推部が推進する案件と、プロ推部以外部署が推進する案件での比較  高品質ニーズの制作・業務系で、高品質の上に短納期  かけるべき工数をかけ、計画通りしっかりプロジェクト管理した成果投影のみ

～プロジェクト現場での活用～ビジネス検討要件定義設計・製造テスト・移行教育 C/O 運用・保守プロジェクト定義計画の妥当性指標値を利用した品質評価評価・振り返り２１ 3

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 43 ５．ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例 ①計画の妥当性
～プロジェクトの方針と編成～  商品サイクルやカットオーバータイミングにあわせた規模感を方針レベルで認識合わせ  編成に必要なリソースの認識合わせ  プロジェクト編成・計画でよくあるシーン 目的・目標も定まらないタイミングで「やりたい事」だけが膨らむ コスト・工数の規模やスケジュールも曖昧な状態で、無駄な検討が行われる 「目的」「施策」「やるべき事」「やれない事」の収束に時間がかかる

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 44  ＷＦ統計期間比率から工数規模とカットオーバー目標を適正化
 外部機関のデータよりも、社内／該当事業領域のデータの利用がより効果的  事業側（企画・業務運用メンバー）のプロジェクト参画工数の明示化  システム開発工数より事業工数の確保にリアリティをもたせる５．ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例 ①計画の妥当性～プロジェクトの方針と編成～投影のみ投影のみ

計画の妥当性を繰り返しチェック  段階的にスコープを狭めていく、特に詳細検討（大量ワーク）をする前にスコープ判断をいれるよう組み立てる。 ①計画の妥当性～プロジェクト計画～要件定義フェーズプロジェクト定義フェーズ正式見積り（決裁）ｽｺｰﾌﾟ維持ｽｺｰﾌﾟ維持最初に思い描くシステムこの範囲で要件定義後半この範囲で要件定義前半この範囲で概要要件検討この範囲で詰める精査概算見積り（要件定義決裁）概算見積り投資見立て見積精度超概算確定判断 1 判断 3 判断 2

プロジェクト定義フェーズで使用する指標値（中央値）を提供  WF統計期間比率  情報システム部参画工数比率  開発生産性  工程期間比率  工程工数比率プロジェクトを見立てる・仕立てるための参考値 ①計画の妥当性～プロジェクト計画～

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 47 ５．ソフトウェアメトリクスの具体的な活用事例工程期間比率
 各工程に必要充分な期間が割り当てられているかを、全体期間の比率としてみる  他プロジェクトと比較して相対的に差異がある場合は、その要因について確認する【算出方法】工程ごとの作業期間／開発総期間 ※開発総工数の対象期間は、要件定義フェーズ開始～COまで。＜補足＞工程工数比率  各工程に必要充分な工数が割り当てられているかを、全体工数の比率としてみる  他プロジェクトと比較して相対的に差異がある場合は、その要因について確認する【算出方法】工程ごとの開発ベンダー作業工数／（開発ベンダーの開発総工数） ※開発総工数の対象期間は、要件定義フェーズ開始～COまで。

～プロジェクト計画～投影のみ

見積りシミュレーションツールの提供 ①計画の妥当性～プロジェクト計画～投影のみ

～プロジェクト計画～  妥当性チェックの確認内容（例）タイミングシーン確認内容ビジネス検討初期事業側担当から2月C/Oでプロジェクトをやりたいけど、どれぐらい開発できる？と聞かれた場合 ▪2月C/Oまでにできる工数規模を算出する。 ※要件定義～C/Oまでの期間とWF統計期間比率で工数を出す。 ▪要件定義がいつからできるかを確認する。ビジネス検討初期システム再構築の見積もり依頼をされた場合 ▪前回開発した際のFP値を確認し、規模を確認する。プロジェクト定義フェーズ中期概算見積もりから、どれぐらいオーバーしているのかを言いたい場合（スコープ調整するとき） ▪WF統計期間比率と工数から、どれぐらい工数削減するかを確認する。 ▪オーバーしている分の対応期間のC/Oをずらすのか、ずらすのであればどれぐらいか。プロジェクト定義フェーズ中期情シスメンバーの体制が適切かどうかの確認をしたい場合。（人数確認・確保のため） ▪類似案件で情シス工数比率を確認する。プロジェクト定義フェーズ後期開発ベンダーから概算が出てきたときの妥当性を見たい場合 ▪工数、スケジュール、開発ベンダー生産性、工数比率、工程比率が妥当かどうかを確認する。

他にも様々な切り口で計画の妥当性を評価  システム種別、システムカテゴリ毎のデータ ※システム種別＝業務系、制作系、Net商品系 ※システムカテゴリ＝基幹・計数管理、業務管理・支援、制作・入稿、NETサービス、その他  開発ベンダー毎の生産性・FP単価  事業部門・情シス部門の工程工数・工数比率  プロジェクト全体の生産性（事業工数・情シス工数・開発ベンダー工数） ①計画の妥当性～プロジェクト計画～

～プロジェクト現場での活用～ビジネス検討要件定義設計・製造テスト・移行 C/O 運用・保守プロジェクト定義計画の妥当性指標値を利用した品質評価評価・振り返り２１ 3

～プロジェクト現場での活用～ビジネス検討要件定義設計・製造テスト・移行教育 C/O 運用・保守プロジェクト定義計画の妥当性１指標値を利用した品質評価２評価・振り返り 3

プロジェクト評価会にてQCD計画値と実績値の差を振り返る  具体的な振返り項目： • QCD目標と優先度 • 工程別期間、工程別工数 • 工数内訳（情シス、マネジメント、インフラ・基盤、テスト推進、性能検証） • 生産性、CO後１カ月のバグ密度、WF統計期間比率、FP値、テストケース密度、バグ密度  類似プロジェクトとの比較と要因分析  プロジェクトデータ管理台帳に記録されている類似プロジェクトと比較し、項目単位で差異を分析し、数値につながる要因や理由を分析、数字が示唆するGood/Badの事例を今後のプロジェクトに活かす。 ③評価・振り返り

(C) Recruit Technologies Co.,Ltd. All rights reserved. 58 ６．まとめ 
経営とＩＴが一体化した仕組みづくり  ビジネスリーダーの「ＩＴを使いこなす力」の養成  ＩＴ投資マネジメントルールの確立  プロジェクトＱＣＤ指標の定量化と目標化  継続的な定量データの収集・蓄積・活用  統一されたルール・仕組みでのプロジェクトデータの収集と蓄積  経年的な推移の分析・評価 • 環境変化や組織施策による経年的な推移の分析・評価・施策への活用  プロジェクト現場での活用 • プロジェクト定義フェーズでの活用とテストフェーズでの活用  永続的なプロジェクト成功確率の向上のために、プロジェクト評価、振り返りとＰＤＣＡサイクルの確立が重要

ソフトウェアメトリックスの活用事例2

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