よいチームをよい雰囲気を保ったままよい組織にスケールさせていくためにできること / What you can do to scale a good team into a good organization

Regional Scrum Gathering Tokyo2024にて。
https://confengine.com/conferences/regional-scrum-gathering-tokyo-2024/proposal/19322

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Transcript

1. 及部敬雄 (@TAKAKING22) 2024/1/10 Regional Scrum Gathering Tokyo 2024 よいチームをよい雰囲気を保ったまま よい組織にスケールさせていくためにできること
2. とあるチームの物語
3. チームやプロジェクトは荒れ果てていた Photo by ArtTower on Pixabay
4. 仲間たちと協力し、スクラムを組み、 数々の困難を乗り越え、 Photo by Gioele Fazzeri on Unsplash
5. Photo by ELG21 on Pixabay ついによいチームができた
6. Photo by FelixMittermeier on Pixabay そしてチームやプロジェクトに平和が訪れた
7. THE END ? Photo by Ricardo Cruz on Unsplash
8. ある日、上司に呼び出された
9. 「同じようなチームをもっと増やしてくれない？」
10. よいチームはつくれる アジャイル開発がうまれて23年間 アジャイル開発ははじめやすく習熟しやすいものになった カンファレンスや勉強会でたくさんのよいチームの事例が
 紹介されるようになった
11. 「よいチームを増やしたい！」
12. 「よいチームを増やしたい！」というニーズ ニーズがうまれることは理解はできる しかし、個人としてチームのスケールに取り組むことや
 マネージャーになることに興味が持てない 同じアジャイル開発でもスケールや大規模アジャイルの話は まったく違う世界の話に聞こえてしまう
13. Photo by Ricardo Cruz on Unsplash 本 格 後 ⽇ 譚 フ ン タ ジ よいチームが できた後の ア リ アル チーム ジ ャ イ ル の “ ”
14. 及部敬雄 (@TAKAKING22) 2024/1/10 Regional Scrum Gathering Tokyo 2024 よいチームをよい雰囲気を保ったまま よい組織にスケールさせていくためにできること
15. TAKAKING22 株式会社ホロラボ グループリード AGILE-MONSTER.COM 制御不能なアジャイルモンスター 及部敬雄
16. Silver Bullet Club 株式会社ホロラボ AECグループ チーム転職2回 及部 敬雄 @TAKAKING22 佐藤 竜也 @satoryuofficial 宮崎 剛太 @gmya_zaki IT 製造業 XR
17. よいチームができた後になにが起きるのか
18. チームができてから7年
19. Photo by Lucas Clara on Unsplash Silver Bullet Clubがうまれたきっかけ よいチームができた先の世界へ
20. 個人視点で見たときのタックマンモデル 1FSGPSNBODF 5JNF 'PSNJOH 4UPSNJOH /PSNJOH 1FSGPSNJOH "EKPVSOJOH 4UPSNJOH "EKPVSOJOH 1FSGPSNJOH 1FSGPSNJOH 'PSNJOH 'PSNJOH /PSNJOH /PSNJOH 4UPSNJOH ҟಈ స৬
21. 個人視点で見たときのタックマンモデル 1FSGPSNBODF 5JNF 'PSNJOH 4UPSNJOH /PSNJOH 1FSGPSNJOH "EKPVSOJOH 4UPSNJOH "EKPVSOJOH 1FSGPSNJOH 1FSGPSNJOH 'PSNJOH 'PSNJOH /PSNJOH /PSNJOH 4UPSNJOH ҟಈ స৬ ͜ͷκʔϯ͔Βͳ͔ͳ্͔ʹ͍͚ͳ͍
22. チームづくりの無限ループ 問題解決するためにチームづくりをはじめる よいチームができてきた 異動や転職によって新しい環境に移る またチームづくりからはじめる …
23. Photo by Lucas Clara on Unsplash よいチームができた先の世界へ
24. 結果としてのチーム転職 https://silver-bullet.club/blog/2019/07/03/teamfadone.html
25. チーム転職してよかったこと オンボーディングもチーム（モブ）で進めることができた 環境が変わってもスピーディーに仕事をすることができた チーム転職を受け入れてくれた環境で働くので、
 理解を得やすい
26. チームが長く続くことの弊害 チームとチーム外という境界が色濃くなってしまう 自分たちは意識して行動することができても
 まわりが抱くイメージはなかなか止められない
27. The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance（1982） / Ralph Katz チームの寿命が長くなるに応じて
 生産性は上がっていくが、約3年を
 ピークにしてその後は低下傾向に転じた チーム外とのコミュニケーションが減り、
 情報源から孤立するようになった コミュニケーションの減少が
 パフォーマンスに悪影響を与えた
28. Photo by Hrvoje_Photography 🇭🇷 on Unsplash チーム ビジネス 組織 プロダクト
29. よいチームはできたので、 よいアイデアやよい組織があれば よいプロダクトがつくれますよ！ 結果として他責になっていなかったか
30. チーム転職2ndの活動を開始する直前
31. そしてチーム転職2ndへ
33. 株式会社ホロラボ リアルとバーチャルをつなげて価値を生み出す 受託開発、自社プロダクト 社員約70名 XRコミュニティをベースに生まれた会社 https://hololab.co.jp/
34. 「よいチームを増やしたい！」
35. チーム：Silver Bullet Club チーム：Unmage AEC Group ※AEC : Architecture, Engineering & Construction
36. チーム：Silver Bullet Club チーム：Unmage AEC Group ※AEC : Architecture, Engineering & Construction アジャイルコミュニティ Unreal Engineコミュニティ
37. ホロラボのグループリード 2023年7月からスタート 管掌グループの自治 業務の遂行 ピープルマネジメント 事業づくり 予算執行 経営チームへの参画
38. チーム 会社 組織
39. チーム 会社 組織
40. ２022年末のチーム年間ふりかえり 計画通り！？
41. うっ。 ってくる自分と向き合う
42. なぜ組織やマネジメントと聞くと「うっ」とくるのか フリー素材ぱくたそ
43. なぜうっとくるのか めんどくさい仕事が増える 本来やりたいことに時間を使えなくなる
44. ん？本来やりたいことってなんだ！？
45. Photo by Lucas Clara on Unsplash Silver Bullet Clubがうまれたきっかけ よいチームができた先の世界へ
46. なぜうっとくるのかの真相 うっとくる組織、マネージャーを勝手に想像していた 自分ごとにできていなかった 会社 組織 個人
47. 手伝う・支援する・貢献するという姿勢は 主体性の放棄の表れかもしれない
48. Photo by Hrvoje_Photography 🇭🇷 on Unsplash チーム ビジネス 組織 プロダクト
49. チームメンバーが組織や経営に関わることで よい環境をつくりにいく
50. Photo by Hrvoje_Photography 🇭🇷 on Unsplash チーム ビジネス 組織 プロダクト
51. コミュニティづくりは自分ごとになっている
52. コアなメンバー
53. コアなメンバー 人は自然に出入りするし、それでいい
54. コアなメンバー やりたいこと・話したいことが場に放り込まれる
55. 自分が好きなコミュニティ 目的はあってもなくてもいい 異なった目的をもっていてもよい わいわいしたい人たちがその場にいることが重要 「なんかやってたから来た」 やりたいこと・話したいことが場に放り込まれる
56. モノ・コトよりも人間中心の場 Photo by Den on Unsplash
57. Silver Bullet Clubもコミュニティのようなチーム
58. Silver Bullet Clubの仕事スタイル アサインされたからではなく、自ら選んでチームにいる 目的や趣向が異なっていても、
 チームで取り組めばおもしろいからチームにいる チームに仕事・やりたいこと・話したいことが投げ込まれる 目的がある人がモブに加わる
59. チームやコミュニティのよい雰囲気をもった組織
60. 組織 as コミュニティ
61. コミュニケーションの質と量 質 量
62. コミュニケーションの量 コミュニケーションの質や効率を気にする一方で量を軽視しがち 同じチームや組織に所属していてもコミュニケーション量は
 意外と少ないかもしれない 1weekスプリントの場合、スクラムイベントの時間は週に約6.25時間（約15.4%） イベントやミーティングの時間が多いとしても、
 個人レベルでコミュニケーションしている時間は多くない
63. Photo by Brooke Cagle on Unsplash 単純接触効果
64. 単純接触効果 ある刺激に触れれば触れるほど、それを好きになっている現象 コミュニケーション量が増えることで、相手に興味を持ち、
 好意を抱きやすくなる
65. 知らないものは怖いし遠ざけたくなる フリー素材ぱくたそ
66. コミュニケーション量をどう増やすか 質や効率も気にしつつ、どうコミュニケーション量を増やすのか 短期だけでなく中長期的な目線で考える 単純に時間を増やすだけでなく、情報に触れる機会を増やす
67. チーム：Silver Bullet Club チーム：Unmage AEC Group ※AEC : Architecture, Engineering & Construction
68. どうやってわいわいしたくなる関係性をつくるのか
69. 期待しないことからはじめる マネージャーになったからといってなにかが変わるわけではない マネージャーになったからといってメンバーが自分を信頼して
 くれるわけではない
70. 自分から行動をして情報を得に行く 1on1 マネージャー側からお願いする 継続するかどうかは相手に判断してもらう 雑談 アジャイルコーチング 観察
71. メンバーに共通していたもの コミュニティが好き ものづくりがベースにある 顧客やユーザーが喜んでくれると嬉しい もっとうまくなりたいという想いを持っている
72. そこにいる人たちのための場をつくる Photo by Den on Unsplash
73. 定期的に集まる場としてのWeekly OST 週に1回開催するOST（Open Space Technology） Not定例ミーティング 主なアジェンダ 連絡事項 チームふりかえりの共有 OST（その場でテーマ出しをしてフリートーク）
74. 組織としての定点観測 「盛り上がらない」も組織の現状の見える化 集まってわいわいできる関係性ができているか、
 保てているかを定期的に観測する場としてのWeekly OST 関係性づくりは単発の取り組みでどうにかするものではなく、
 組織活動全体として取り組むもの
75. 会社全体で未来会議
76. なにかにつけて感想戦をする 顧客とのミーティングの後 社内勉強会や研修の後 体験から得た気づきや学びを共通知にする
77. 経営や組織について議論 経営会議の内容をオンタイムで伝える 言えないこと以外は基本的にオープンにする 決まった結果だけでなく過程を知ってもらう グループの事業計画の壁打ち 会社全体に発表された経営方針や
 施策について質問会＆感想戦 経営や組織との精神距離を近づける
78. 見えてきた変化
79. 継続している
80. Weekly OSTの様子 だいたいテーマトークで時間が足りなくなる 相談や関心や企画が持ち込まれる
81. コミュニケーションの練習 Weekly OSTからうまれた取り組み コミュニケーションを練習する 1分LT→３分間トーク スピーカー（１人）：話す練習 ファシリテーター（１人）：聞く練習、問いの練習 チャット参加（その他）：観察の練習、フィードバックの練習
82. モブを行き来する Silver Bullet Clubモブ Unmageモブ モブに呼んで教えてもらう、一緒に問題解決する
83. 見えてきた変化 組織、チーム、個人それぞれの境界を越えやすくなる 声をかけやすい雰囲気 エンゲージメント調査の結果もよい結果に 仕事量やコントロール判定 職場の支援判定（上司の支援、同僚の支援）
84. 成功循環モデル（ダニエル・キム） 関係の質 結果の質 行動の質 思考の質 関係の質 結果の質 行動の質 思考の質 起点 起点 成功の循環 失敗の循環
85. 生成性のある組織へ 関係の質からはじめる 問題解決から組織づくりをはじめない 組織の中から問いや仮説が生まれるようになる 結果はあとからついてくるくらいのつもりでいる
86. Q. たまたまいい人が集まっただけでしょ？ 褒めてくれてありがとうございます、すごいでしょ？ そこにいる人のための組織をつくるので、
 組織が違えばアプローチも変わってくると思います
87. Q. プレイングマネージャーってどうなの？ 自分にとっては現場にいることは大事な要素 優先順位をつけるだけ 現場にいないと伝わらない言葉や出せないスピード感がある
88. チーム 会社 組織
89. マネージャーとして意識していたこと 水を運ぶ役割 マネージャーが組織や事業のことを考えるのは職務上あたりまえ 「エンジニアも◯◯すべき」は最悪 興味をもってもらえるように自ら働きかける うまくいってから考える 再現性 属人化の問題 組織論・マネージャー論
90. マネージャーとして意識していたこと 組織やマネジメントに過度な期待をしない 手段の１つでしかない 会社の状況やビジネス環境によって必要なことも変わる 人や組織が変われば必要なことも変わる
91. 「チームメンバーにマネージャーがいるって楽だね」
92. 少しだけ主語デカゾーン Photo by Stephanie Morcinek on Unsplash
94. これからはじめる人 続けている人 伝えていく人 染み出していく人
95. これからはじめる人 続けている人 伝えていく人 染み出していく人 いろんな人が１つの場所に集まることが尊い！
97. 毎年RSGTに参加していて思うこと いろんなフェーズの話が聞けるようになった いろんなジャンルに染み出した話が聞けるようになった 余計な分断をつくらない 開発とビジネス 開発プロセスとエンジニアリング チームと組織 古参と新参 現在自分が興味が持てないトピックがあることもありがたい
98. まとめ
99. 「あの仕事おもしろかったね」 「あのときのチームすごかったね」
100. 「あの仕事おもしろかったね」 「あのときのチームすごかったね」 人生で何回そういう体験をつくれるか
101. 「うまくいった」はレベルが上がっていく 同じことを繰り返していても「うまくいった」にはならない うまくいくかどうかはやってみないとわからない 確実にできることは打席に立てる回数を増やすこと
102. そういう場をつくる人でありたい Photo by Den on Unsplash
103. @TAKAKING22 及部 敬雄 https://agile-monster.com/ この後もわいわいしていきましょう！ 現役のアジャイル開発実践者による アジャイルコーチ 雑談、相談、お仕事の依頼などお気軽にどうぞ