社内Opsとプロダクトで積み上げる事業価値

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Transcript

1. 社内Opsとプロダクトで積み上げる事業価値
 
 
 CADDi Inc.
 May, 2023

2. 菊地原 洋介 MANUFACTURING事業部/プロダクトマネージャー 1.株式会社Gracia • ソフトウェアエンジニアを経て、物流業務全般の管掌に従事 • その後自社倉庫管理システム、及びお取引先様向けシステムのプ ロダクトマネージャーを担当 2.キャディ株式会社 • 複数3PLベンダーの立ち上げ、及びコスト削減などに従事 • 現在はキャディのMANUFACTURING事業で社内向け、倉庫管理 プロダクトを担当
3. CADDi MANUFACTURINGという事業における、社内向けのプロダクトのプロダクトマネ ジメントについて話します。 • 今日は自分の担当している倉庫領域の紹介をしていきます • ユーザーが社外にいるプロダクトと比較すると、社内向けプロダクトの事例は少ない と感じていたため、そのような方の一助になればと思っております • 社内向けプロダクトはドメインや置かれている状況、前提によって全く異なると思って いるため、あくまでケーススタディの一つとしてお楽しみください このセッションの話題

4. モノづくり産業のポテンシャルを解放する
 Unleash the potential of manufacturing
 Mission

5. 設計 調達 製造 販売 CADDi MANUFACTURING 調達・製造の ワンストップパートナー ・調達生産機能の外部集約化 ・QCD担保・納品責任を負う ・自らIntelligentなサプライチェーンを構築・運用 CADDi DRAWER 図面からサプライチェーン 全体をアセット化 ・最重要データの「図面」から資産化支援 ・利用データに基づく価値の継続向上 サプライチェーンにまつわる上流・下流のデータを相互に補完し合う ※SaaS-Enabled Virtual Factory / Virtual Factory-Enabled SaaS technology knowledge What’s CADDi?

6. 図面情報 顧客 キャディ（バーチャルファクトリー） パートナー工場 納品 部品製造 検査・品質保証 分析・コスト計算 What’s CADDi MANUFACTURING?

7. 図面情報 顧客 キャディ（バーチャルファクトリー） パートナー工場 納品 部品製造 検査・品質保証 分析・コスト計算 What’s CADDi MANUFACTURING?
 倉庫の役割 • 数十年かけて、構築された強いQuality, Deliveryに匹敵するQuality, Deliveryを 実現すること • 様々な顧客、業界のゆらぎを吸収し、 リーンなOpsを実現すること
8. 倉庫を成長させていく上での課題と必要なこと
 小さなpivot 大きなpivot 現時点 ドラスティックな戦略、組織変更 • OKRによって三ヶ月に一度激変す る戦略と組織 • 検査、荷役は川下の工程であるた め変更範囲も大きい • pivotは様々だが、製造業の場合顧 客や業界が変われば要求も変わる ため必要なcapabilityは増える 事業成長と適応のGAP • 人材や倉庫立ち上げなど獲得する までにリードタイムのかかるものが 多い • プロダクト開発も一定時間がかかる 事業規模に対して必要な Ops+プ ロダクトのcapability 事業規模に対しての実際の Ops+ プロダクトの capability 増えていく
 カスタマイズ業務と属人性 • 適応までのGAPがあるため、Opsで なんとかしようとする力学が働く • 属人的なOpsも多く発生していく 複雑で不確実性の高い状況で、 
 継続的に価値を積み上げていく必要がある
9. どう積み上げていくのか
 広義のプロダクトマネジメント Ops • 実現速度、変更容易性や柔軟性は高い • 指示通りの作業の徹底などOps単体ではQuality, Deliveryの安定保証は難しい • 様々な顧客、業界のゆらぎを吸収し続けるには認 知負荷が課題に プロダクト • 情報を整理し表示することや記録することができる • モノに対して動作を行うため、プロダクト単体では納 品ができない • 提供には時間がかかることも プロダクトマネジメントの範囲をOpsとプロダクトまで広げ、どちらか単体のみでは なく、Opsとプロダクトをバランシングすることで、倉庫全体の価値を継続的に積み 上げていく
10. 広義のプロダクトマネジメントで意識していること
 △ バックログのサイズによる ◯ △ ◯ △ バックログのサイズによる △ そのサービスによる Ops 内製プロダクト 外販プロダクト ◯ ◯ ノーコード、ローコー ドツール 提供速度 変更 容易性 ー ◯ ◯ △ 堅牢性 個社ごとのゆらぎの吸収、ダッ シュボード機能..etc 得意な 領域 発生頻度が低くある種属人化し た方が効率がいいような業務、 最終品質判断..etc 業界でもコモディティな業務、会 計連携..etc スペシフィックで発生頻度の高い 業務、社内プロダクトとの連携に よる付加価値..etc それぞれの手法が得意な領域の見極め
11. 過去の事例
 当時の課題 • 通過型倉庫から保管型倉庫へのシフトチェンジ ◦ 元々は受注生産がメインであったが、新たな顧客群の獲得により在庫管理のcapabilityを獲得することが必 要に • 物量の爆増により既存プロダクト、ツール群では捌けない物量 ◦ 納期変更の頻度も多く、倉庫の作業計画も立てづらい状況に 広義のプロダクトマネジメントとしての取り組み • 在庫管理は一定コモディティ化されている領域であるという仮説の元、パッケージのWMSを導入 • 全顧客共通で発生し納期変更頻度の高かった入荷、出荷管理についてはWMSと連携した上で内製で開発 • 顧客ごとに閉じているゆらぎはノーコード、ローコードツール＋Opsで吸収
12. まとめ
 • レガシー産業の変革は一朝一夕で実現できるものではない ◦ レガシー産業は各種トレードオフを天秤にかけ、時間をかけることで一種最適化された構造 ◦ その最適化された構造を業界横断でリバランスしていくためには、その基準をクリアすることが必要 • 最短、最速で変革を志すのであれば広義のプロダクトマネジメントが重要 ◦ 大きいvisionを達成していくためには急速な事業成長と、そのためのドラスティックな意思決定が重要 ◦ 複雑で不確実性の高い状況で、継続的に価値を積み上げていくには広義のプロダクトマネジメントが重要 • 今も変わらず課題山積み ◦ ベトナム、タイ、アメリカ等海外展開に伴う事業のグローバル化 ◦ 物流網の広がりによる最適物流戦略の必要性 ...etc
13. ご清聴ありがとうございました！