新卒採用マニュアル②_向き合う学生を知る／新卒採用計画の考え方

新卒採用を行うにあたって、対象となる学生の考え方やそれを踏まえて新卒採用の戦略や戦術をどのように設計すべきかをまとめています。

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1. 02. 向き合う学生を知る
2. ✓ マクロ環境（労働市場の変化や世代間ギャップ）を理解する ✓ ミクロ環境（優秀層の志向性や人気企業）を理解する ✓ 新卒採用は事業づくりと同じ 02. 向き合う学生を知る
3. 労働市場の変化 - 転職活動の一般化 正規雇用の転職者数は年々上昇傾向にあり、転職の一般化が伺える。 特に、25~34歳の若手~中堅層の直近の上昇は著しい。 （引用：日本総合研究所 活性化する転職市場の現状と経済への影響）
4. 新卒市場の透明化 労働市場の変化に加え、就活ツールの高度化で情報格差が縮小し、 企業からの一方的な発信だけでは優秀層を獲得できなくなった。 などの登場 情報の透明化に伴う 口コミや外部情報の重要性向上 就活準備・対策が容易になり、 スクリーニングが高難易度化 企業（人気）のヒエラルキーの助長 → 人気企業がより人気に
5. Z世代とは また、今の就活生は「Z世代」にあたり、就活に限らず価値観が多様化している。 優秀層は当てはまらないケースも多いが、世代特性として押さえておくのが良い。 Z世代のよく言われる特徴（傾向） 就活・採用で他世代とズレやすいポイント ✓ デジタルネイティブ：物心ついた頃からスマホ・SNSが当たり前 ✓ SNSで情報収集・意思決定：検索エンジンより、TikTok / Instagram / YouTube / X などの影響が大きい ✓ コスパ・タイパ志向：ムダな手間や長い手順を避ける、短時間で 要点を掴みたい ✓ 価値観重視：「何をする会社か」「社会にどう役立つか」「自分ら しく働けるか」を気にしやすい ✓ 安定も現実的に見ている：挑戦だけでなく、生活・メンタル・働き やすさも同時に重視 ✓ 多様性・公平性に敏感：ハラスメントや不透明な評価への拒否 感が強め ✓ 志望動機の順番が逆：志望動機を求められる前に、仕事のリア ル・成長の道筋などの“納得材料”が欲しい ✓ 不透明な選考に弱い：選考の目的が見えない／連絡が遅いと「 誠実さがない・タイムパフォーマンスが悪い」と離脱しやすい ✓ 面接の圧がダメージになりやすい：詰め質問は“否定”に見えや すく、辞退が起きやすい ✓ 制度より運用を見る：福利厚生や制度については、有無より「実 際に使えるか・周りが使っているか」を重視する ✓ 承諾の決め手は不安の解消：条件より「配属の見通し・一緒に 働く人・失敗しても大丈夫感」で意思決定する
6. ✓ マクロ環境（労働市場の変化や世代間ギャップ）を理解する ✓ ミクロ環境（優秀層の志向性や人気企業）を理解する ✓ 新卒採用は事業づくりと同じ 02. 向き合う学生を知る
7. 優秀層の就活への志向性変化 マクロ環境の変化（特に転職の一般化）は新卒採用・就活に大きく影響し、 就活生のファーストキャリア選びの志向性も大きく変わった。 ファーストキャリアで 長く勤める スキルアップよりも安定性 メンバーシップ型 若いうちの転職も踏まえた ファーストキャリア選定 スキルアップが第一 ジョブ型
8. 優秀層の就活への志向性変化 優秀層は「成長／スキルアップ」の解像度を自ら高めており、 明確な目的を持って、ファーストキャリアの選定を行う就活生が増加している。 • 別業界でも汎用的に使えるポータブルスキルを重視。 • ポータブルスキル習得を前提に、汎用性のある専門スキル（マーケ・ファイナンスなど）を どこまで習得できるかも考察。 • 理不尽さがないという前提でのハードワーク環境でコンピテンシーレベルをあげる。 • 上記3つの次に、海外経験やマネジメントの早期昇進などを確認。
9. 優秀層にとっての人気企業 前述の志向性に合致するコンサル業界人気は凄まじく、”人気企業”にもそれが反映されている。 （双方とも媒体内の集計である点、対象学生に違いがある点には留意が必要） （引用：外資就活総合研究所 2027年卒 就活人気企業ランキング(2025年10月)） （引用：ワンキャリア ワンキャリア就活人気企業ランキング【東大・京大編】）
10. 優秀層にとっての人気カテゴリ・業界 わかりやすくポータブルスキルを高められる環境 × 採用枠の拡大で、コンサル人気は 圧倒的であるものの、匹敵する業界もいくつかある。 • 投資銀行等、ジョブ型の金融：外資・日系問わず人気 • 外資系メーカーのジョブ型採用：マーケ・ファイナンス職を空けている企業が強い • 外資系IT：セールス・アーキテクト職が強め • メガベンチャー：ジョブ型でない企業もあるが、成長環境としての評価が高い • 総合商社：メンバーシップ型で成長環境としてもやや上記には劣るが、給与レベルや海外経験 の保証などで他業界を圧倒
11. 新卒採用市場の時代の移り変わり AI全盛時代がくる？ コンサル全盛時代 （現在） JTC全盛時代 新卒就活原始時代 ✓ 学校が採用のハブで、学生 は学校にきた企業の求人 を中心に選定。 ✓ 結果として、学生主体では なく、学校・企業が主体に。 ✓ リクルート登場後、現在の 新卒採用の形である「自 由応募型」がスタート。 ✓ 終身雇用がスタンダードで、 安定性の高い日系大手企 業が人気の市場に。 ✓ ポータブルスキルの習得やコ ンピテンシーの向上に最適 なコンサルが人気に。 ✓ コンサル業界における人材 拡大のタイミングも一致し、 大コンサル時代に。 ✓ 生成AIの登場が、世界に インパクトを与えている。 ✓ AIを主軸とした企業が、 今後の新卒就活を席巻 するかもしれない。 新卒採用市場にも大きな流れがあり、今はコンサル全盛時代と言える。 生成AIが大きなインパクトを残している現状、近い将来AI全盛時代に移行するかもしれない。
12. ✓ マクロ環境（労働市場の変化や世代間ギャップ）を理解する ✓ ミクロ環境（優秀層の志向性や人気企業）を理解する ✓ 新卒採用は事業づくりと同じ 02. 向き合う学生を知る
13. 事業づくりのようにユーザー視点を採用活動に取り入れられているか 新卒人材獲得競争が激化している今、最も重要なのがアトラクト／学生の就活体験。 「自社」をサービス、「就活生」をユーザーと捉え、事業づくりのようにユーザー体験を向上させていく。 事業づくり・プロダクト開発 新卒採用業務 左記内容が ほぼできていないという ケースも多々あり ユーザーインタビュー UX設計 競合・ユーザーリサーチ データ分析・モニタリング
14. 人気の就活サービスを使ってみる 就活生のUXを考えるなら、優秀層学生が利用している就活サービスを使ってみることがおすすめ。 どのようなコンテンツ、どのような企業が人気があるのか、追体験するのが手っ取り早い。 総合系 スカウト系 口コミ・SNS イベント中心のナビ 口コミを中心とした次世代総合就活サイト 学生・企業ともに大きく拡大中 外資・難関向けの特化就活サイト 外資系だけでなく日系人気企業も多数掲載 ベンチャー・成長志向向けの特化就活サイト 理系向けの研究系×スカウトサイト 新卒就活の逆求人スカウトの先駆け （やや裾野広め） 優秀層向けの逆求人スカウトサイト 社員口コミサイト 転職層中心だが、就活生の利用も増加 情報交換コミュニティ 就活のコミュニティも活発に 旧レクミー。優秀層向けのイベントが強み エンジニア学生向け就活支援サイト エンジニア系の就活イベントに強み 1 2 3 4
15. 03. 新卒採用計画の考え方
16. ✓ 目標の設定とペルソナ設計 ✓ 優先度を決めて方針を決める ✓ 費用予算の考え方 ✓ ベンダーはパートナーになりうるか 03. 新卒採用計画の考え方
17. 目標設定の正解はない 01.の「採用すべき人材」の項目にも記載したが、ターゲットや人数目標などは企業によって 様々で正解はない。ただし、アンチパターンはあるので改めて確認する。  5年後・10年後の組織・事業を見越した人材定義ができていない。（≒直近の労働力としてみなす）  ↑に近いが、「現場で欲しい人材」をターゲットにする。  自社に最適な人材ではなく、世間一般的に「優秀」と呼ばれる学生を、ターゲットにする。  理想を求めすぎて、世にほとんど存在しないスーパーマン・スーパーウーマンを、ターゲットにする。  逆に、地に足をつけすぎて（採用KPIを意識しすぎて）、コア人材になりえない要件で定義する。  多面的に要件定義ができていない。学歴などの肩書だけ、コンピテンシーだけ、〇〇だけで決めてしまう。
18. ターゲット設定には採用担当も介入すべき アンチパターンの多くは、新卒採用に知見のある人間が目標設定（特にターゲット設定）に 関与できていないことに起因する。内外部問わず、知見のある人間をアサインすべき。  「現場で欲しい人材」をターゲットにする。 → 新卒採用と中途採用の混同。現場主体すぎると発生する。  理想を求めすぎて、世にほとんど存在しないスーパーマン・スーパーウーマンを、ターゲットにする。 → 新卒採用市場の知識・知見不足。  多面的に要件定義ができていない。学歴などの肩書だけ、コンピテンシーだけ、〇〇だけで決めてしまう。 → 新卒採用設計の深掘り不足・知識不足。片手間新卒採用担当アサインなどで発生する。 （兼務が問題なのではなく、新卒採用をサブミッション程度と見なすことが問題）
19. 採用担当という枠に捉われすぎてもいけない 新卒採用に知見のある人間がいない問題がある一方で、”新卒採用業務に捉われすぎる” 弊害もある。経営戦略や事業の現場感がない状態で進めるのも問題である。  5年後・10年後の組織・事業を見越した人材定義ができていない。（≒直近の労働力としてみなす） → 新卒採用を経営戦略と捉えられず、単なる作業になってしまうケース。経営と採用の接続が肝。  自社に最適な人材ではなく、世間一般的に「優秀」と呼ばれる学生を、ターゲットにする。 → 事業側との接点が少なく、採用担当が新卒採用市場だけに触れ続けると、感覚が麻痺してしまう。  逆に、地に足をつけすぎて（採用KPIを意識しすぎて）、コア人材になりえない要件で定義する。 → 数値目標が中心になってしまって、数値を達成するための設計をしてしまう。元も子もないケース。
20. 目標設計のアンチパターンを避けるには アンチパターンを避けながら自社にとっての最適な目標設計をしていくには？ • 前提として、新卒採用担当に全てを丸投げすることをやめる。経営や現場メンバーが関与しない 問題もあるし、新卒採用に捉われすぎるで起こる問題もある。 • 新卒採用担当はもちろん、関与する経営・現場メンバーにも新卒採用の必要最低限の 知見はインプットする。後述するが、外部コンサルなどに定期的にインプットを依頼しても良い。 • 新卒採用においては、関与する部署やメンバーのヒエラルキー・パワーバランスをフラットにする。 どこか1部署に依存する体質にしない。 • 時には現場でパフォーマンスが高かった社員を新卒採用担当にアサインするなど工夫をする。 （コンサル業界などでは一般的。ただし、兼務でサブミッション的に業務を負わせない）
21. ターゲット設定は、ペルソナ化まで行う 数値目標やKPI設定は完璧だが、ターゲット設定はかなり甘いという企業は多い。 「理由づけ」と「ペルソナ化」を駆使して解像度を上げると、後々の工程に活きてくる。 理系 高学歴 成長意欲高 ✓ ただラベルを貼ってるだけで、人間味がなく、後工程の見極め・アトラクト戦略が曖昧になる。 ✓ ラベルに該当する学生は多く存在する。 ただし、なぜそのような人材が欲しいか言語化できていない。（アンチパターンに該当） 基本プロフィール 価値観・将来像 行動特性 企業選びの優先順位 重視する情報 不安・離脱トリガー 学年/属性：学部3年冬〜4年春（早期化に適応）／国立・早慶・上位私大が多め 専攻：経済・商・法・理工などがやや多め（ロジック志向） 経験：長期インターン（事業開発/リサーチ/PMO/コンサル補助） or 学生団体幹部 就活の状態：複数社並行、スケジュール管理が上手い。選考は“手堅く分散”する 将来像：20代で「意思決定力・問題解決力」を獲得し、市場価値を最短で上げたい 人生観：遠回りよりショートカット。再現性がある環境を選ぶ 成功定義 短期：難しい課題で鍛えられる／優秀な人に囲まれる 中期：事業責任・経営・投資など“上流”へ接続できる 論点ドリブン：説明会で「結局何をやる？誰が評価する？いつ裁量？」を詰める 比較が早い：良し悪しを2〜3の軸で即整理して、深掘り対象を絞る 人を見て判断：制度より“その制度が機能している人”を探す 時間効率重視：ESはテンプレ化、面接は仮説立てと反証で精度を上げる 見抜きにくい要素を嫌う：配属ガチャ・属人評価・曖昧な育成 成長の再現性（育成・アサイン・フィードバックの仕組みが回っている） 周囲のレベル（上司/同僚/面接官の解像度） アサインの質（難易度・顧客/課題の大きさ・裁量） 評価/昇進の透明性（何をやれば上がるかが明確） 報酬/ブランド（最終局面で効く） 仕事の実態 若手は具体的に何を任される？「資料作り」以上に踏み込める瞬間はいつ？ アサインの決まり方（希望はどこまで通る？誰が決める？） 成長の再現性 入社後3〜6か月のオンボーディングの“中身”は？ フィードバック頻度（週次？案件ごと？誰から？） “裁量あり”が抽象的（具体例が出ない） 配属や評価がブラックボックス（運・上司次第に見える） 面接官の解像度が低い（質問が浅い、話が噛み合わない） 成長支援が精神論（研修/FBの設計が弱い） 現場と採用の話がズレている（言ってることが一致しない） 加えて、各項目がなぜこの 特徴なのかを言語化する ありがちな ターゲット設定 解像度を上げた 簡易的な例
22. ✓ 目標の設定とペルソナ設計 ✓ 優先度を決めて方針を決める ✓ 費用予算の考え方 ✓ ベンダーはパートナーになりうるか 03. 新卒採用計画の考え方
23. 優先度は未来のコア人材の獲得か否か 激化する新卒採用市場。よほどの人気企業でない限り、既存の方法だけでは勝てない。 • まずは自社の採用市場でのポジショニングを正しく把握する。就活生は企業を”ティア”で分類す る。自社がどの立ち位置にいるかを客観的に知る術を探す。（外部かつフラットな人間に聞くの がベター） • ポジショニングを上げたいと思った時に、どうしても「新卒優遇」や「特別ポジション」という手段が必 要になってくる。全社員に適用できるものなのか（例えば給与）、一部の優秀学生に絞るのか、 多少ハレーションが起こるのを踏まえても新卒採用を優先したいのか、など様々な角度で優先度 を吟味する。 • やり方を間違えなければ、「特別ポジション」、例えばエース部署への配属確約や高給保証など は強力な手段になりうる。
24. 特別ポジションの実践例 – くら寿司 特別ポジションは非公開で一部媒体限定やスカウト限定のものもあるが、公開情報に 絞っていくつか紹介。ここ数年で目立ったのはくら寿司の例。年収だけでなく研修などにも注力。 引用（左）：東洋経済 （右）：日本経済新聞
25. 特別ポジションの実践例 – UTグループ 派遣やアウトソーシングを中心とした人材領域に強みをもつUTグループは、 明確に幹部候補の新卒採用を打ち出し、HP上でも育成プランを公開し、訴求をしている。 引用（左）：ワンキャリア スポンサード記事 （右）：UTグループ 新卒採用サイト
26. 特別ポジションの実践例 – GMOインターネット 大手人気企業でも特別コースを用意し、激化する採用市場に適応する企業が増えている。 GMOインターネットグループは年収710万円かつ次世代リーダー候補ポジションを作った。 引用：GMOインターネットグループ新卒採用サイト
27. 特別ポジションの実践例 – 富士通 従来メンバーシップ型採用だった富士通も特別ポジションとまではいかないが、 ジョブ型のコースを用意し、学生のニーズを押さえている。 引用：富士通新卒採用サイト
28. ✓ 目標の設定とペルソナ設計 ✓ 優先度を決めて方針を決める ✓ 費用予算の考え方 ✓ ベンダーはパートナーになりうるか 03. 新卒採用計画の考え方
29. 費用は何にかかるのか 下記は費用の例。内定~入社フォローも実質的な採用Feeとして捉えている企業もある。 毎年度かかるものがほとんどだが、採用広報・制作物は数年に1回の作成となることが多い。 母集団形成 選考運営 交通・宿泊・飲食 人件費 ツール・システム 採用広報・制作 ✓ ナビ／媒体掲載 ✓ スカウト・逆求人 ✓ 説明会・セミナー出展 ✓ エージェントFee ✓ 広告（SNS等） …etc ✓ 会場費用 ✓ 印刷物・準備物 ✓ 適性検査・テスト ✓ 当日運営スタッフ …etc ✓ 候補者の交通費／宿泊費 ✓ 面談等での飲食費 ✓ 社員出張費 …etc ✓ 人事・リクルーター稼働 ✓ コンサル／RPO費用 ✓ 面接官・現場稼働費 …etc ✓ ATS（採用管理システム） ✓ 日程調整ツール ✓ 検査・テスト基本料金 ✓ オンライン配信用ツール ✓ CRM・BI …etc ✓ 採用サイト・LP ✓ 会社紹介資料 ✓ 動画・写真 ✓ インタビュー記事 ✓ ノベルティ …etc
30. 費用予算にも正解はない 目標・計画策定と同様、正解がないため、ロジカルな設定は難しい。 • 前提として、企業ごとに新卒採用への温度感も異なる上に、ROIの考え方も異なる。 • 転職市場は採用する社員の年収のx%というFeeが一般的で、１名あたりの金額が定まりやす いが、新卒採用は１名あたりの金額設定などが難しい。（採用人数が多い場合はなおさら） • 超トップ企業は媒体やスカウトサイト側も特別な費用で掲載を依頼するケースも多いため、 相場がわかりづらい構造となっている。 • 強い企業をベンチマークとするなら、必然的にブランディングや広報が重要なため、費用を 大きくとらないといけないケースが多い。 • 自社の市場におけるポジショニングを正しく把握し、競合やベンチマーク先がどれくらいの目標を 設定し、広報等にどれくらい資金を投入しているかをリサーチしながら最適化していく必要がある。
31. （補足）新卒エージェントについて 無理やり相場を予想するのであれば、新卒エージェントFeeを ベンチマークするというのも手ではある。（が推奨しない） • 新卒採用市場にも就活エージェントという存在はいる。 • ビジネスモデルは、転職エージェントと同じく、１名紹介して無事入社したらxx円（転職エージェ ントとは異なり、%ではない）を紹介料として企業からエージェントに支払うというもの。 • 筆者が知る範囲だと、相場は100~200万円。優秀層だと150万円~が多い。 • この金額をベースに費用を設定する企業もあるにはあるが、推奨しない。 前述の通り、新卒エージェント自体が新卒採用市場のコアな手法ではなく、それを基準にするの には懸念が多く残る。
32. ✓ 目標の設定とペルソナ設計 ✓ 優先度を決めて方針を決める ✓ 費用予算の考え方 ✓ ベンダーはパートナーになりうるか 03. 新卒採用計画の考え方
33. ベンダー・コンサル・RPOの違い 採用支援系の企業やサービスは多々あるが、役割が異なることに留意。特に採用コンサルとRPOの 境界が曖昧で、自社の課題にはまらない事業者に依頼してしまうのは避けたい。 採用コンサル RPO（業務代行） ベンダー（ナビサイト等） ミッション 提供価値 依頼タイミング 料金形態 自社サービスの提供 による採用支援 母集団形成・ 一部ブランディング 母集団形成時期 サービスごとに費用 採用活動の中身の変革 戦略・戦術の設計 採用設計時期~ 振り返り時期中心にいつでも 固定費（人月） 採用活動の オペレーション支援 業務プロセスの 代行・効率化 人員不足の際 固定費（人月）
34. ベンダーは採用パートナーになりうるのか ベンダーは採用パートナーになりうるのかという問いの答えは、半分正解で半分誤りだと言える • そもそもベンダーの担当者は運要素が強く、親切で優秀な人、あるいは相性が良い人が 担当になることもあれば、そうでないケースもある。 • その上で、良い担当者にあたれば、その人が「採用コンサル」に見えてくることもある。名目上、肩 書きを採用コンサルタントと謳っているところもある。 • ただ、ベンダーの営業担当者はあくまで営業担当であって、自身の目標はまず営業目標の達成。 フラットに見えても、バイアスが入ったり、商品を売るためのストーリーが介入するのは避けられない。 • 加えて、採用コンサルやRPOと異なり、一人で50~60社程度を担当していることも普通に あるので、思考リソースもどうしても分散してしまう。 • 優秀で親切な担当者を一定度信頼はしつつ、あくまでフラットに見ていくことが重要である。
35. Recruiting Partnerの提唱 私自身は「Recruiting Partner」という別の形で、採用支援を行なっています。 提言よりも伴走を中心としたコンサルティングをしつつ、難易度の高い実務に伴走します。 経営コンサル 採用コンサル RPO 採用設計 コンサルテーション 採用運用 代行・実務 Recruiting Partner