新規事業のOKRに寄り添う開発の意思決定 / Development decisions to lean on business OKRs

https://studist.connpass.com/event/240401/

の発表資料です。

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1. 新規事業のOKRに寄り添う
   
   
   開発の意思決定
   Studist Tech Talk #1 @2022-04-06
   

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2. zuckey (ずっきー)
   
   
   ✓ 新規事業⽴ち上げ時にリードエンジニアとして⼊社
   
   
   ✓ 現在はEngineering Manager兼開発責任者
   
   
   ✓ 趣味は Minecraft
   最近整備した上空の庭園
   

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3. ✓ OKR? 新規事業で感じたOKRの難しさ
   
   
   ✓ 開発チームが事業のOKRに寄り添うとは
   Topics
   

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4. ⚠ EXCUSE ⚠
   ✓ タイトルにOKRをどーんと掲げていますが、⼀般にいう理想的な
   OKRの取り組みの話にはなりません
   
   
   ✓ 会社全体のOKR運⽤の中で、⾃分たちの状況にマッチするよう
   エッセンスを取り⼊れ、開発に役⽴てた事例の紹介になります
   

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5. 本題に⼊る前に
   
   
   認識合わせ
   

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7. 1. PoC（Proof Of Concept）期
   
   
   ✓ パイロット顧客に伴⾛してプロトタイプと⼿運⽤を混ぜながら価値検証
   
   
   2. MVP実装期
   
   
   ✓ 提供したい価値を固めて実装、顧客にヒアリングしながら最低限固める
   
   
   3. ビジネスモデル確⽴期
   
   
   ✓ MVPを実運⽤になじませ、価値を感じていただけた顧客から受注する
   
   
   ✓ 受注が重なればビジネスモデルが確⽴できたとみなせる
   
   
   ✓ 改善要望やデータをもとに、⼩さく速く作っては当ててみる
   新規事業のフェーズわけ
   

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8. 1. PoC（Proof Of Concept）期
   
   
   ✓ パイロット顧客に伴⾛してプロトタイプと⼿運⽤を混ぜながら価値検証
   
   
   2. MVP 実装期
   
   
   ✓ 提供したい価値を固めて実装、顧客にヒアリングしながら最低限固める
   
   
   3. ビジネスモデル確⽴期
   
   
   ✓ MVPを実運⽤になじませ、価値を感じていただけた顧客から受注する
   
   
   ✓ 受注が重なればビジネスモデルが確⽴できたとみなせる
   
   
   ✓ 改善要望やデータをもとに、⼩さく速く作っては当ててみる
   新規事業のフェーズわけ
   今ココ
   

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9. ✓ OKR? 新規事業で感じたOKRの難しさ
   
   
   ✓ 開発チームが事業のOKRに寄り添うとは
   Topics
   

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10. Objectives and Key Results
    

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11. ざっくりOKR
    ✓ 導⼊の⽬的: 組織の⽅向性の調整 と 個⼈のアクションへの紐付け（not ⼈事評価）
    
    
    ✓ Objectives: 気後れするぐらい⾼いレベルの、ワクワクする⽬標
    
    
    ✓ Key Results: 頑張っても 6,70% の達成度になりそうな測定可能な成果指標（ムーンショット）
    
    
    ✓ 「会社 > 事業 > チーム > 個⼈」のようにTree状につながるように設定
    
    
    ✓ オープンにして別のチーム、メンバーなどとの協⼒を促す
    
    
    ✓ 短期のスパン（4半期を推奨）で⾒直し、⽅向修正したり、もしも達成した場合により⾼いレベルに設定する
    
    
    ✓ ⽉曜に⽅向修正し、⾦曜⽇に成果を称え合う
    

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12. （とくに新規事業で）ここが難しいよOKR
    ✓ 6,70%達成、ムーンショットの認識のズレ
    
    
    ✓ 数字に変化が少ない事業状況だとKRを追いかけずらい
    

    

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13. （とくに新規事業で）ここが難しいよOKR
    ✓ 6,70%達成、ムーンショットの認識のズレ
    
    
    ✓ 数字に変化が少ない事業状況だとKRを追いかけずらい
    

    価値検証が重要なフェーズではKRが曖昧に
    
    
    その到達度の認識も⼈それぞれ
    

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14. （とくに新規事業で）ここが難しいよOKR
    ✓ 6,70%、ムーンショットの認識のズレ
    
    
    ✓ 数字に変化が少ない事業状況だとKRを追いかけずらい
    

    価値検証が重要なフェーズでKRが曖昧に。
    
    
    その到達度の認識も⼈それぞれ
    プロダクト指標をえいやで決めてみたものの
    
    
    ユーザー数が少なくてそもそも使ってもらえず、
    振り返るネタがない
    
    
    

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15. （とくに新規事業で）ここが難しいよOKR
    ✓ 6,70%、ムーンショットの認識のズレ
    
    
    ✓ 数字に変化が少ない事業状況だとKRを追いかけずらい
    

    価値検証が重要なフェーズでKRが曖昧に。
    
    
    その到達度の認識も⼈それぞれ
    お試し期間で無償提供
    
    
    売上をKRにしていたら数ヶ⽉変化なし…
    プロダクト指標をえいやで決めてみたものの
    
    
    ユーザー数が少なくてそもそも使ってもらえず、
    振り返るネタがない
    
    
    

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16. 1. PoC（Proof Of Concept）期
    
    
    ✓ パイロット顧客に伴⾛してプロトタイプと⼿運⽤を混ぜながら価値検証
    
    
    2. MVP 実装期
    
    
    ✓ 提供したい価値を固めて実装、顧客にヒアリングしながら最低限固める
    
    
    3. ビジネスモデル確⽴期
    
    
    ✓ MVPを実運⽤になじませ、価値を感じていただけた顧客から受注する
    
    
    ✓ 受注が重なればビジネスモデルが確⽴できたとみなせる
    
    
    ✓ 改善要望やデータをもとに、⼩さく速く作っては当ててみる
    新規事業のフェーズわけ
    今ココ
    

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17. 新規事業のフェーズわけ
    今ココ
    1. PoC（Proof Of Concept）期
    
    
    ✓ パイロット顧客に伴⾛してプロトタイプと⼿運⽤を混ぜながら価値検証
    
    
    2. MVP 実装期
    
    
    ✓ 提供したい価値を固めて実装、顧客にヒアリングしながら最低限固める
    
    
    3. ビジネスモデル確⽴期
    
    
    ✓ MVPを実運⽤になじませ、価値を感じていただけた顧客から受注する
    
    
    ✓ 受注が重なればビジネスモデルが確⽴できたとみなせる
    
    
    ✓ 改善要望やデータをもとに、⼩さく速く作っては当ててみる
    PoC期、MVP実装期は、⽴ち返るべき KR の設定が難しく、
    
    
    ある種OKRをうまく回すことを諦めていた。
    

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18. プロダクト・マーケット・フィット［製品と市場の最適な組
    み合わせ］を⾒つける前のスタートアップがＯＫＲを使うべ
    きかと聞かれたら、⾃信を持ってイエスとは⾔えない（中
    略）、ＯＫＲの導⼊は時期尚早だ。
    
    
    クリスティーナ・ウォドキー. OKR（オーケーアール）
    (Japanese Edition)
    

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19. ✓ OKR? 新規事業で感じたOKRの難しさ
    
    
    ✓ 開発チームが事業のOKRに寄り添うとは
    Topics
    

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20. O: Hansoku Clouｄが⼩売企業の売上最⼤化に貢献するツールだと認められ、
    
    
      ビジネスモデルを確⽴することができる
    
    
    KR1: 売上指標 ARR x万円
    
    
    KR2: 商品陳列指⽰配信数 x回
    
    
    KR3: ⼩売企業のユーザー利⽤頻度 x⽇/週
    事業OKR（例）
    

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21. O: Hansoku Clouｄが⼩売企業の売上最⼤化に貢献するツールだと認められ、
    
    
      ビジネスモデルを確⽴することができる
    
    
    KR1: 売上指標 ARR x万円
    
    
    KR2: 商品陳列指⽰配信数 x回
    
    
    KR3: ⼩売企業のユーザー利⽤頻度 x⽇/週
    事業OKR（例）
    この数字の根拠は？顧客の数から逆算して
    妥当か？増えるなら何社程度増えるのか？
    ⼀社あたりの単価は？
    

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22. O: Hansoku Clouｄが⼩売企業の売上最⼤化に貢献するツールだと認められ、
    
    
      ビジネスモデルを確⽴することができる
    
    
    KR1: 売上指標 ARR x万円
    
    
    KR2: 商品陳列指⽰配信数 x回
    
    
    KR3: ⼩売企業のユーザー利⽤頻度 x⽇/週
    事業OKR（例）
    この数字の根拠は？顧客の数から逆算して
    妥当か？増えるなら何社程度増えるのか？
    ⼀社あたりの単価は？
    配信はいつ⾏われるのか？頻度は？いつ頃か
    ら増え始めるのか？配信数が増える要因はな
    にか？
    

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23. O: Hansoku Clouｄが⼩売企業の売上最⼤化に貢献するツールだと認められ、
    
    
      ビジネスモデルを確⽴することができる
    
    
    KR1: 売上指標 ARR x万円
    
    
    KR2: 商品陳列指⽰配信数 x回
    
    
    KR3: ⼩売企業のユーザー利⽤頻度 x⽇/週
    事業OKR（例）
    この数字の根拠は？顧客の数から逆算して
    妥当か？増えるなら何社程度増えるのか？
    ⼀社あたりの単価は？
    配信はいつ⾏われるのか？頻度は？いつ頃か
    ら増え始めるのか？配信数が増える要因はな
    にか？
    ユーザーとは誰か？何をすれば利⽤というの
    か？この数字をどのように監視するのか？
    

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24. O: Hansoku Clouｄが⼩売企業の売上最⼤化に貢献するツールだと認められ、
    
    
      ビジネスモデルを確⽴することができる
    
    
    KR1: 売上指標 ARR x万円
    
    
    KR2: 商品陳列指⽰配信数 x回
    
    
    KR3: ⼩売企業のユーザー利⽤頻度 x⽇/週
    事業OKR（例）
    この数字の根拠は？顧客の数から逆算して
    妥当か？増えるなら何社程度増えるのか？
    ⼀社あたりの単価は？
    配信はいつ⾏われるのか？頻度は？いつ頃か
    ら増え始めるのか？配信数が増える要因はな
    にか？
    ユーザーとは誰か？何をすれば利⽤というの
    か？この数字をどのように監視するのか？
    開発チームのOKRに落とし込むには事業OKRの背景知識を
    
    
    共有して咀嚼する必要がある
    

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25. 顧客の組織図を作る
    特に誰をプロダクトのファンにしたいのか？
    
    
    決済権を持つのは誰か？サポーター、エネミーは誰か？
    

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26. MVP実装前に作ったサービスブループリントを⾒直して修正する
    プロダクトとユーザーとのタッチポイントは変わっていないだろうか？
    
    
    新たに出てきそうな運⽤上の⼤きな課題はないだろうか？
    
    
    新たに刺さりそうな価値はないだろうか？
    

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27. O: Hansoku Cloud を顧客に「普段使い」される
    

    プロダクトにする
    
    
    KR1: 同時配信数 xに耐えうる安定的なシステムにする
    
    
    KR2: 顧客要望Backlog x個の解消
    
    
    KR3: カスタマーサクセスチームの⼯数を x%改善
    開発チームOKR（例）
    

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28. ✓ ⾮機能要件の策定につながる
    
    
    ✓ どういう⼈格がプロダクトを利⽤するのか？権限のような機能は必要だろうか？
    
    
    ✓ いつ、どのくらいのアクセス数、流量を⾒込めるのか？サーバーリソース、負荷検証は⼗分か？
    
    
    ✓ 要望の優先順位づけに役⽴つ
    
    
    ✓ 顧客のどの⼈格（部⾨）に対して魅⼒的な機能が今優先されるのだろうか？
    
    
    ✓ 要件が落ちていると成り⽴たない機能はあるだろうか？実装予定にすべて含まれているか？
    開発チームが事業のOKRに寄り添うことで得られること
    

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29. まとめ と これから
    ✓ 新規事業の⽴ち上げ直後は無理にOKRを遵守しなくて良さそう
    
    
    ✓ 事業OKRをうまく解釈できると開発の案件をうまくコントロールできる
    
    
    ✓ チームOKRが固まりつつある。個⼈OKRへ接続もやっていきたい💪
    

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30. 新規事業のOKRに寄り添う
    
    
    開発の意思決定
    Studist Tech Talk #1 @2022-04-06
    

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