Стратегический фокус и Карта Гипотез

Как не превратить стратегию в «среднее арифметическое»?

Знаете этот тип менеджеров? Он хочет «как в Эппл» (чтобы продукт бомбил), «как в Валмарт» (чтобы расходы были низкими) и «как в Амазон» (чтобы клиент плакал от счастья).

Спойлер: так не работает.

Если пытаешься быть лучшим для всех сразу — становишься посредственным для каждого.
Майкл Трейси и Фред Вирсема (и мы заодно) напоминают простую истину:

👉 Три стратегических фокуса. Одна главная дисциплина. Остальное — «достаточно хорошо».

Разбираем на пальцах:

•Операции — выигрываешь ценой и логистикой (Валмарт, «Чижик», «Победа»). Ты — король эффективности.

•Продукт — выигрываешь новинками (Эппл, Тесла, Т-Банк). Ты — безумный учёный с красивым дизайном.

•Клиент — выигрываешь глубокими отношениями («Точка» и тд). Ты — друг, который знает, где у бизнеса болит.

Главная ловушка: пытаться быть инновационным как Тесла, экономным как «Победа» и душевным как бабушкин тренер.

Разберём:

• Почему «Чижик» не продаёт айфоны (и не надо).
• Как выбрать свой фокус по-взрослому.
• И при чём тут Карта Гипотез (а при всем🙂)

Итого:
Тема — стратегический фокус и карта гипотез

Спикер: Илья Павличенко (консультант, автор книг, сертифицированный котик гибкого мира)

Transcript

1. Стратегический фокус и Карта Гипотез картагипотез.рф 2026
2. Уровень по КГ (Фасилитатор / Тренер) 2 Аккредитация Сертификат №180 Код: UTrcoU картагипотез.рф/check Павличенко Илья • Консультант по организационному дизайну. • Сертифицированный Скрам тренер и LeSS-тренер • Со-автор книги «Creating Agile Organizations» • Автор книги «Дизайн Agile-организаций» • Создаю Agile-организации. • ТГ-канал «Стратегия и дизайн Agile- организаций».
3. Исследование лидеров рынка Компании, которые пытаются преуспеть во всем, в итоге не преуспевают ни в чем 3 Трейси и Вирсема.
4. Компании не могут быть лучшими во всем (цена, продукт, сервис). Успешные игроки выбирают одну ключевую дисциплину и доводят ее до совершенства, а по остальным остаются «достаточно хорошими». 4 Три стратегических фокуса
5. Операции: «Лучшая совокупная стоимость» • Поставка стандартизированного продукта с минимальными издержками и предсказуемым качеством: Walmart, Southwest Airlines, Toyota, McDonald’s, Dell, «Чижик», «В1 Первый выбор», «Победа». 5 • Инновации в процессах, не в продуктах • Глубокая оптимизация операционных процессов • Ограниченный ассортимент (порядка 800 SKU в «Чижик» против 3–3,5 тыс. в «Пятерочке») • Баланс цены и качества, чтобы итоговая совокупная стоимость владения была лучшей.
6. Продукт: «Продуктовое лидерство» • Плотный диалог с клиентами и со-создание 6 • Первыми выводят на рынок новые технологии и пользовательский опыт: Apple, Sony, Intel, Tesla, Mercedes, фарма, Яндекс, VK, Т‑Банк. • Особые характеристики и функциональность: скорость, точность, удобство, дизайн. • Премиальные цены и ранние последователи • Экосистемный lock-in • Ключевой бизнес-блок — инновационный контур • Операции дороже и менее стандартизованы — важнее гибкость и быстрое изменение продукта
7. Клиент: «Полное клиентское решение» • Ключевой источник идей и инноваций — сами клиенты и совместная работа с ними 7 • Индивидуальное кастомизированное решение и сопровождение годами: IBM, Zappos, Nordstrom, Amazon, «Точка», консультанты, няни, тренеры. • Становятся для клиента стратегическим партнером • «Они знают мой бизнес и помогают добиваться результатов» • Маржа «сидит» в длительности отношений, широте экосистемы вокруг клиента и силе доверия • Ключевой блок — управление клиентской ценностью и отношениями
8. 8 Как найти стратегический фокус?
9. 9 Спортсмены развивают физические способности (сила, выносливость, скорость) через правильную систему тренировок и питания.
10. 10 Что такое организационные способности Навыки, компетенции и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество Джей Гэлбрейт
12. Воркшоп по стратегическому фокусу Какой ТОП-5 способностей стратегии? 12 Обсуждаем концепцию стратегического фокуса с примерами компаний. Что мы уже делаем хорошо? Какие способности надо сохранить? Какие способности стоит развить? Какой ключевой стратегический фокус? 1. 2. 3. 4. 5.
14. Фокусы конфликтуют! Компании, ориентированные на снижение затрат, истощают себя, кастомизируя продукты. 14 Компания, создающая инновации, но одержимая эффективностью, может убить инновации. Компании, ориентированные на клиента, могут испытывать трудности с созданием ценности, продавая «коробочные» решения. 1. 2. 3.
15. 15 Предсказуемость убила инновации В начале 2000-х при внедрении Six Sigma требования к предсказуемости и вариативности перенесли и в R&D. Доля выручки от продуктов «моложе 5 лет» просела примерно с 30% до 21% к 2005 — классический признак сдвига от прорывов к инкрементам; затем подход скорректировали.
16. 16 «Spotify-модель» как коробочное решение Многие компании буквально покупали «модель» как готовый шаблон, чтобы «быть ближе к клиенту». Инсайдеры Spotify позже объясняли: стабильной «модели» не было, это был набор практик в постоянной эволюции; копирование «как есть» приводило к орг-театру без ценности.
17. 17 «Взрослый» бургер против ДНК бренда В 1996 McDonald’s запустил Arch Deluxe — «бургер для взрослых» с дорогой компанией ($200–300 млн). Идея: отстроиться «взрослым вкусом» при том, что операционная модель и бренд — про семейную доступность и скорость. Итог — одно из самых дорогих меню- фиаско; продукт сняли с продаж к 2000 году.
18. Стратегические карты 18
19. Как это помогает в создании КГ Генерация гипотез и фокус на тех, которые развивают ключевой стратегический фокус. 19 Создание верхнеуровневой стратегии и сужение пространства выбора. Опрозрачивание потенциальных конфликтов. 1. 2. 3.
20. Место в жизненном цикле 20 Воркшоп по стратегическому фокусу
21. Спасибо! Вопросы? Cайт: https://scrum.ru Telegram: t.me/pavlichenko_Ilia 21 «Сообщество Карты гипотез» // Аквариум и другие фишки КГ
22. Официальная группа Карты гипотез: статьи, видео, новости обновлении метода и ближайших тренингах t.me/hypothesismap 22