產品經理先修班

你將在這門課更加認識何謂產品經理，從職業技能的角度切入，請來有多年產品管理經驗

曾任 Yahoo! 亞太區行動電信產品經理，miiCasa 使用者經驗設計總監的 Cloud

來告訴我們身為跨國企業的產品經理，會需要具備的特質與真實的工作樣貌。

先從大公司的角度分享，再以近年新創團隊的經驗，介紹創業團隊該如何面規劃產品經理此一職務

同時，也會仔細講解如何應用 Lean, Agile, 與 Scrum 等快速產品開發流程與工具

Transcript

1.  $! Cloud!Chen!*-!!! ! [9/18]
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3. ᗫ׵Ң ‧ travelmob : 台灣區行銷業務總兼 (Startup:2歲) ‧ miiiCasa / D-Link:使用者經驗設計總監 (Startup: 3歲) ‧ Yahoo APAC : Mobile產品經理 ‧ Yahoo 奇摩 : 網站製作人 ‧ 亞太電信：網站企劃 ‧ Gigamedia：網站企劃
4. ʫ࢙ ‧ 新創公司的組織特性 ‧ 以使用者為中心的設計思維 ‧ 善用精實創業精神開發產品 ‧ 敏捷式產品開發 (Scrum)
5. ࠠᓃ݊˜؂ਕ™ 服務 社群(Social) 的串連 系統間的 用戶 手機 通訊 錄 服務的用戶 使用情境 裝置的串連
6. ̋ɝอ௴ʮ̡
7. อ௴ʮ̡ ‧ 產品及市場不確定性大 ‧ 資金有限，先算好你能燒多久，控制預算、認真看待每一筆 營收、每一個機會 ‧ 目標隨時變動，團隊成員心臟要夠強、隨時整隊重新出發 ‧ 組織扁平，避免官僚 ‧ 團隊合作需要更緊密、避免掉球 ‧ 可能加班、薪水打折 ‧ 要做全球市場的產品
8. ᗫ׵ɛʑٙ፯኿ ‧ 找到心態正確的人 - 能做小事、也能做大事 ‧ 丟掉大公司的習氣，比你想像中困難 ‧ 成員同質性高好嗎？ ‧ 一群資深、聰明人一起工作可能是場災難？！ ‧ 主動性格：願意幫你的前、後棒想 ‧ 組織需不斷調整，沒有最佳組合
9. Ңܙཀٙอ௴ʮ̡
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   " 使用者經驗設計 程式開發 行銷暨客服 產品經理(Researcher) 架構、互動設計 視覺設計 產品團隊的leader背景：產品
10. 產品開發 產品團隊的leader背景：程式開發 業務 行銷 營運暨客服 程式開發 視覺+架構+互動設計(UX) 專案經理 Ңܙཀٙอ௴ʮ̡
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11. 初創事業(產品) (Startup) 一個由人組成，專門進行新產品 或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的組織 創業(新產品)的管理需要一套能夠適合其強烈不確定性特質 的全新管理方式 開發 – 評估- 學習：將構想轉化成產品、測試顧客對產品的 反應，評估公司(產品)發展方向是否需要進行軸轉(Pivot)， 抑或該堅持下去 !
12. ෂ୕ପۜක೯ݴ೻ٙࠬᎈ ! ‧ 將猜測當作是事實，在跟第一個真正的客戶聊過之前， 開始設計產品和花大錢。 ‧ 上線之後開始發現當初預先設想的流程不符合實際需求 ‧ 行銷計畫過於花錢 ‧ 忙著擴張市場卻一天到晚作賠本生意 ‧ 客戶群開始逐漸萎縮但公司視若無堵的繼續擴張計畫 Concept/ Seed => Product Development " => Alpha/Beta Test => Launch / 1st Ship
13. ၚྼක೯ٙλஈ
    -FBO
    %FWFMPQNFOU ‧ 就算做出來的是一個沒人要的爛產品，也比延後推出要強 ‧ 推出市場後，就能驗證後的學習心得：那些顧客會用你的 產品，以及為什麼他們會用？ ‧ 找客戶聊聊，驗證策略是否有問題？ ‧ 學習創造顧客要的價值！
14. .71
    ௰ʃ̙Б׌ਠۜ 與Prototyping跟Concept testing不同，他不是用來回答 設計或技術上的問題，而是為了要測試重要的商業假設 MVP是為了幫助創業家儘快開始學習的過程，可以讓 「開發-評估-學習」循環的時間減至最低、又不費工夫 製作的一個產品。目的是要啟動學習的過程，而不是終 結學習的過程。 MVP不必完美，因為銷售對象是有遠見的Early Adaptor，引起他們興趣不需要一個完美的商品，他們可 以接受只能解決八成問題的產品。(iPhone第一代)
15. ଻Έ׳ɽd͟ʃЪৎ
    – Zappos 從簡單的商品做起，只為了回答一個最重要的問題：是否已 有相當比例的消費者，希望能夠在網路上獲得令人滿意的購 鞋經驗。
16. (SPVQPOٙʈɛ౽ᅆ.71 http://web.archive.org/web/20090907045001/http://www.groupon.com/
17. Ыঐટա.71෗k ‧ 創業家(產品經理)的願景是改變世界的高品質主流產 品，而不是一個尚未完成、只有小部分人願意嘗試的 產品。 ‧ 挑戰傳統產品開發觀念對於品質的要求 ‧ 但是，如果我們不知道顧客是誰，我們也不知道品質 是什麼 ‧ 精實創業(產品開發)不反對生產高品質的商品，但必 須是在贏得顧客的心為前提下進行。必須將傳統的專 業標準放一旁，儘快展開驗證學習。
18. ൿᔷЫٙପۜ ‧ 無論MVP測試出來的結果是什麼，都不可以放棄希望， 這是學習旅程的開始。 ‧ 經歷多次重複的過程後，就能發現產品或策略存在某些 缺失，必須改變前進的方向，就是所謂的軸轉 (Pivot) ‧ 軸轉通常不需要丟棄所有過去完成的工作才能重新出發， 而是要賦予已完成的工作新的目的，將學習到的資訊用 在新的策略上，以便找出更正確的方向
 (註：Pivot 在英文當中，不是旋轉，也不是跳躍，更不是轉進、改變，而就是上述的「軸轉」。以動作來說，最 接近籃球運動中，持球者必須固定一腳，以該腳為支點，而移動另外一隻腳來改變身體方向，進行傳球或進攻)
19. ପۜ຾ଣٙʈЪ
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23. ਗ਼Ыซجீཀඝ୨
    ՟੻΍ᗆ O: ¹ http://www.mint-tastic.co.uk/
24. ! ֛ಂᛘࣣึ
25. ఃᛇઞӺʔΝٙ༆ج
26. Android Box (miiiTV) Apple TV MOD/Cable Notebook Xbox $છϞ̋ʱ iPhone
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    ცࠅ዆ࡈணࠇྠඟٙਞၾ ΍ΝމପۜԴ͜٫ࠋப O: ¹http://maajoun.com/blog/2010/12/01/shimal/
30. ᜫהϞணࠇྠඟ౤Ϙ ̋ɝীሞ
31. ɓৎਂᘩۜ޼ӺdԨ˲ቃݴʱԮ
32. ଣሞ˙ج઺Ыݖ࿴ܠϽ
33. ڋಂٙԴ͜٫޼Ӻ
    ‧我們的產品可能有那些不同的使用者？這些使用者彼此 之間的關係是？例如：部落格服務有產生內容的部落客、 也有瀏覽部落格的人，他們之間的行為、需求各是什麼？ ‧目前市面上相同的工具，有沒有什麼是他們使用上有產 生很大的障礙？不管是流程、功能的問題？ ‧分析使用者的性別、年齡、職業、生活型態、家庭組成 等等不同變數，有沒有可能對於使用上造成不同的影響
34. ʱ̈ʔΝԴ໊͜᜗ʿ
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35. ܔͭЫٙԴ͜٫ɛي౜ࠑ
    
    1FSTPOB
    ‧心智模式：對世界、自我、組織、環境所抱持的根深蒂固信念 與假設(assumption) ‧動機跟目標 ‧在類似的服務工具上遭遇到的挫折 ‧用這個服務工具主要的用法是什麼、使用頻率 ‧一次使用的量有多大：例：一次處理一千張照片 ‧使用這個服務或工具是非常享受、還是有其他目的非得要使用 ‧技術程度及使用熟練度 O: ¹http://www.flickr.com/photos/nnova/2081056587/
36. މʡჿࠅܔͭQFSTPOBT ‧ 對設計小組來說，使用者的需求跟目標需要變成一個大家共同的努力的方向 ‧ 設計小組可以專注在一個可被操控的角色內設計功能，而不是設計功能給所 有人 ‧ 設計小組可以容易的尋找到persona的使用群體，並且快速的針對這個群體 作訪談、開發跟測試 ‧ 更容易確認需求，這也可以避免去開發一些使用者說他們要的功能，但實際 上這並不是最主要他們會使用的功能 ‧ 設計的需求開發清單可以容易的被排序 ‧ 設計小組在開發上的設計決議若有衝突，大家可以用Persona來做參考以便 作裁決 ‧ 所有的設計細節可以經常用persona來做反思跟檢討，可以避免掉高成本、 頻繁的使用者測試
37. ܳ൨Դ͜٫ٙ͛ݺ༧ఃλ
38. O:]¹http://adpearance.com/blog/using-personas-in-web-design! http://ebiinterfaces.wordpress.com/2011/12/01/personas-for-the-ebi-resdesign/ 1FSTPOB
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    (­±¹http://wiki.fluidproject.org/display/fluid/Fluid+Personas
39. ܔͭԴ͜ઋྤ
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    4DFOBSJP ‧建立任務導向的使用情境 ‧先從一個觸發的事件開始，然後開始描述這個事件的資 訊流向、使用者作了什麼動作、結果是什麼，利用 5W1H(Who, what, where, when, why, how)來描述 ‧描述使用者遇到的一些障礙情境 ‧從這個使用情境開始創造基本的需求清單 - 內容需求、 功能需求、需要的品質
40. Դ͜ઋྤᇍԷ Sharon有兩個小孩，一個七歲、一個三歲，假日時，平常 她都自己在家裡照顧孩子，也經常用iPhone幫小孩拍照、錄 影，但照顧孩子很忙，她只能利用小孩睡覺的時間整理照片。 Sharon的爸媽很想念孫子，經常想要看到孫子的照片， Sharon買了一台iPad給他們， 希望他們可以透過iPad經常 看到孫子的照片，本來Sharon想要透過Line傳照片給他們， 但是Line太複雜，需要找到對話，再按下照片才能看，爸媽 實在不太會用，現在Sharon只好等回家有空，把照片sync 到iPad去，但如此一來，爸媽一個月才能看到一次孫子的照 片，實在有點不方便....
41. 1SPEVDU
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    /v¸=† M"¸ ´ª eŽ 1 l  • (Product backlogtPs€ http://www.mountaingoatsoftware.com/blog/a-sample-format-for-a-spreadsheet-based-product-backlog
42. ɓ֛ࠅί୞၌ண௪ɪ಻ ༊ʝਗணࠇ
43. ΢၇1SPUPUZQJOHٙ˙ό WO:]¹http://www.hcii.cmu.edu/M-HCI/2010/MicrosoftStudio/process.html
44. ͟ʈ೻ࢪਂҦஔ 1SPUPUZQJOH
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51. л͜(PPHMFڌఊЪඎʷሜݟ O: ¹www.inote.tw
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57. Sprint 1! (1M) Sprint 2! (1M) Sprint 4! (1M) Sprint 3! (1M) q o + q q y>«¢! (3M) }a! (2M) QA q! (2M) ! (5M) «¢·}a·  _Waterfall Agile/Scrum
58. 4DSVNٙක೯˙ό O: ¹http://www.agilebuddha.com/trainings-workshops/agile-scrum-training-workshop/
59. 4DSVN
    5FBN ‧ 一般的團隊有 5-9 人 ‧ 跨功能團隊 ‧ 程式、測試、用戶經驗設計等 ‧ 全職團隊成員，不能被抽調 ‧ 特殊職能可以例外 (例如, 資料庫管理員) ‧ 團隊自我組織和管理、包括task及時間的估算都是自己承諾管理 ‧ 理想上都沒有職稱，但實際上很難做到 ‧ 在Sprint之間調整團隊成員的變
60. 1SPEVDU
    0XOFS ‧ 訂定產品功能 (Product Backlog) ‧ 決定產品發佈的內容及日期 ‧ 對產品的利潤負責 (ROI) ‧ 根據市場價值決定產品功能優先順序 ‧ 如有需要，調整每個Sprint的產品功能和優先順序 ‧ 接受或者拒絕產出成果
61. 4DSVN
    .BTUFS ‧ 專案的直接管理，不一定是PM，但是要有管家婆性格 ‧ 領導團隊進行Scrum專案 ‧ 排除團隊遇到的困難 ‧ 確保團隊能勝任工作並保持高生產率 ‧ 促使團隊中所有的角色及其功能緊密合作 ‧ 保護團隊不受外來打擾，必要時必須阻擋來自高層干預
62. 4DSVNၾ6$% ‧ Scrum 是為了要去對應需求難以在前期明確界定的專案類型。 但 因為大部分專案都還是有嚴格的時間限制。 所以Scrum將把管理 重心放在需求澄清、以及需求控制上，並以時間限制的方式來做為 管理的核心限制。 ‧ 所以Scrum或是Agile等方法的核心概念就是 - 既然使用者很可能無 法一下子定義出自己的真實需求，很多東西也很難紙上靠流程圖或 規格書來解釋清楚，那為何我們不盡快的做個Prototype？ ‧ 這Prototype不用很完美，也不用一次就完整，只要能每次精進一 些。 每次都讓使用者能多看到些東西、能按些按鈕、能有些反饋， 這才會知道產品到底跟他想像的有沒有任何差異。 然後隨著逐次 使用者的回饋，每次重新計畫，讓下一階段的Prototype能越來越 朝向正確的方向。 ~ ¹http://www.projectup.net/blog/index.php?option=com_content&view=article&id=6651%3Ascrum&Itemid=19
63. 1SPEVDU
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64. 4QSJOU
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    $IBSU ~ ¹http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum/sprint-backlog    Owner  D1 D2 D3 D4 jŸiPhone< [:_ †M
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65. 3FUSPTQFDUJWF
    .FFUJOH ‧ 每個Sprint結束都需要召開此會議 ‧ 團隊每個人都需要發表以下看法： ‧ 這個Sprint作的很好、並且應該繼續維持的事情 ‧ 這個Sprint作的很不好、並且應該停止繼續做的事情 ‧ 在這個Sprint要感謝的事情或人
66. ྠඟၾ4DSVN ‧ 每隔一兩周或者一個月，每個人都可以看到實際並可以運作的產品， 此時團隊可以決定接下來要直接發佈，或繼續下一輪的功能加強 ‧ 每個Sprint沒做完的功能就放棄，或排入下一階段 ‧ 提供成員自由度，但非常仰賴團隊成熟度，因為除了完成主要工作 外，還需要經常溝通 (沉默寡言、對工作以外事情不感興趣的成員 會很難帶動) ‧ 先解決核心問題，再來處理小的需求 ‧ 團隊要合作的很緊密，人員不可抽調 ‧ 需要更多的規劃，而非更少的規劃，過度樂觀預估時程、專案開發 被干擾與中斷，往往都是Sprint檢討經常看到的問題
67. ๝୦ࠠᓃ ‧ 加入新創公司的心態 ‧ 用精實創業的思考方法檢視產品開發 ‧ Work as one team的心態 ‧ 以使用者為中心的產品設計 ‧ 運用Scrum 作小規模、高度控制的專案管理 ‧ 利用協作平台及工具提昇效率
68. 2
    
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