L’agilité de La Presse+ : au-delà de la technologie

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe !

Pour survivre, votre organisation devra redynamiser sa performance et apprendre à s’adapter, innover et se transformer continuellement. En d’autres mots: elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas afin d'impliquer et engager l'ensemble des acteurs de l'entreprise autour du projet commun.

Et pour réussir cette transformation, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership et votre capacité à acquérir de nouvelles compétences.

Cette présentation est donc un partage d’expériences et de découvertes faites lors de la titanesque transformation de La Presse et de la création de la révolutionnaire application La Presse+.

Présentation faite à Montréal lors de la 4e tribune des CIO organisée par Action TI, le 28 février 2018.

Transcript

1. L’AGILITÉ DE LA PRESSE+ AU-DELÀ DE LA TECHNOLOGIE JEAN-MARC DE JONGHE VP PRODUITS NUMÉRIQUES LA PRESSE/NUGLIF TRIBUNE DES CIO #4 / ACTION TI MONTRÉAL, FÉVRIER 2018 VERSION INTÉGRALE 3.0
2. D E S C R I P T I O N La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, votre organisation devra redynamiser sa performance et apprendre à s’adapter, innover et se transformer continuellement. En d’autres mots: elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas afin d'impliquer et engager l'ensemble des acteurs de l'entreprise autour du projet commun. Et pour réussir cette transformation, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership et votre capacité à acquérir de nouvelles compétences. Cette présentation est donc un partage d’expériences et de découvertes faites lors de la titanesque transformation de La Presse et de la création de la révolutionnaire application La Presse+. Jean-Marc De Jonghe Montréal, Février 2018
3. Avant-propos 0
4. 133 ans! Fondée le 20 octobre 1884…
6. 2010: Qu’est-ce qu’on ne fait pas correctement ? 6
8. C o u r b e A c t u e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e « M i l k i n g t h e c o w » T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e T e m p s
12. L A P R E S S E + A V R I L 2 0 1 6 +1 Million Téléchargements
13. L A P R E S S E + 5 A N S P L U S T A R D 22 000 avis sur l’App Store 4.79/5
14. 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 Aug-13 Mar-14 Nov-14 Jul-15 Jul-16 Jul-17 Auj. 213,000 copies papier au lancement 275,000 
 quotidiens 400,000 Hebdomadaires Toujours 300 téléchargements par jour L A P R E S S E + A P P A R E I L S U N I Q U E S
15. Texte d’introduction 15 0 15 30 45 60 Temps moyen quotidien par appareil - La Presse+ SEMAINE SAMEDI DIMANCHE 40
 MINUTES 52
 MINUTES 50
 MINUTES Mins L A P R E S S E + E N G A G E M E N T
16. C H A N G E M E N T O R G A N I S A T I O N N E L C O M P L E T !
17. C H A N G E M E N T O R G A N I S A T I O N N E L C O M P L E T !
18. C E Q U E L E S 
 G E N S P E N S E N T L A R É A L I T É
19. L’entreprise Moi Partage d’expérience
20. 5 Leçons de mon aventure La Presse+ 1. Attitudes avant aptitudes 2. Changer, innover c’est apprécier être débutant 3. Contexte & confiance vs contrôle 4. Cessez de chercher l’idée géniale: Découvrez là! 5. Les strategies aussi doivent être agiles
21. 1Attitudes
 avant aptitudes
22. - M O H A M E D A L I « Champions aren’t made in gyms. Champions are made from something they have deep inside them : a desire, a dream, a vision.
 They have to have
 the skill, and the will. But the will must be stronger than the skill.»
23. 1963 1982 1984* 1978 1996 2006 2007 2015 2010 2000
24. 1963 2015
25. Le changement s’accélère
26. L E C H A N G E M E N T E S T 
 M A I N T E N A N T 
 U N P R O C E S S U S C O N T I N U ! P A S U N P H É N O M È N E 
 P O N C T U E L !
27. Carrière de nos parents
28. Notre carrière Plus de changements Disruption
29. D’ici 2020, plus d'un tiers des compétences de base souhaitées dans la plupart des professions comprendront des compétences qui ne sont pas encore jugées essentielles à l'emploi aujourd'hui. Source: World Economic Forum, Jan 2016
31. BEST BEFORE MEILLEUR AVANT 2021 FE06 Nos compétences importantes aujourd’hui
32. Nos compétences de base demain ? ?
33. « La technologie transforme les organisations, les besoins en compétences changent rapidement et nous savons que les entreprises ne pourront pas trouver tous les talents dont elles auront besoin… » Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup Au coeur d’une révolution des compétences
34. « Les personnes ayant des compétences 
 en demande et qui sauront continuellement apprendre et s'adapter seront maîtres de leurs conditions et de leur destinée ! » Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup Au coeur d’une révolution des compétences
35. C’est une attitude ! Opportunité de pertinence
36. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement
37. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
38. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
39. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
40. Avec le temps
 Pertinence Avec le temps
 Désuétude A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
41. 2Changer, innover c’est apprécier être débutants
42. - M A H A T M A G A N D H I « You must be the change you wish to see in the world. »
43. Le changement s’accélère
44. C o u r b e A c t u e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e « M i l k i n g t h e c o w » T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e T e m p s
45. C o u r b e A c t u e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e « M i l k i n g t h e c o w » T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e VALLÉE DES DÉBUTANTS RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s
46. La vallée des débutants est inconfortable
47. Apprendre à valoriser apprendre
48. « Great leaders make you feel safe » - Simon Sinek Apprendre à valoriser apprendre
50. Adoption des technologies et inertie RETARDATAIRES 16% 0 HYPER-CROISSANCE ADAPTEURS
 PRÉCOCES
 16% 100 % TEMPS
51. Inertie vs changement
52. Le plus grand danger qui menace votre entreprise ?
53. Réponse : Un ado et son laptop
54. Steven Jobs & Steve Wozniak (1976, Apple, 25 ans)
55. Larry Page & Sergueï Brin (1998, Google, 25 ans)
56. Shawn Fanning (2000, Napster, 19 ans)
57. Mark Zuckerberg (2004, Facebook, 19 ans)
58. Mark Zuckerberg (2004, Facebook, 19 ans)
59. Facebook Ad Revenue 2009-2017
60. Vos prochains compétiteurs
61. Inertie vs changement
62. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) Réagir et innover à haute vitesse
63. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Leadership de contexte, d’alignement.
 Active l’action Frontières moins
 rigides, perméabilité entre les équipes,
 focus sur l’action Équipes autonomes
 assemblées autour
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements
 rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
64. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité
 sur l’équipe
 multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Agile en bas
 mais pas en haut Stratégies waterfall, Processus autour
 de scopes déterminés Processus Instructions
 Détaillées Agile
65. Une S-Curve de compétence Maîtrise Confiance COMPÉTENCE Débutant Zone de confort
66. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter Zone de confort
67. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter Toujours
 une impression de recul Zone de confort
68. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter VALLÉE DES DÉBUTANTS Zone de confort
69. Mon nom est Jean-Marc et j’étais un control freak
70. J’étais maître de mon silo et de tous nos processus
71. J’étais champion de « connaitre la solution »
72. Pas très utile lorsqu’on veut innover
74. Je décide, j’autorise Gros volume
 de décisions Bottle neck Valeur livrée
75. J’ai dû apprendre à me disrupter
76. Mon 1er « paradigm shift » ? créateur curateur à
77. Tenter d’être
 le « créateur »
 des meilleures idées Mon 1er « paradigm shift » ? Être le protecteur,
 le « curateur » des meilleures idées créateur curateur à
79. Changement de posture face à mes équipes
80. Changement de posture face à mes équipes Ils sont les créateurs Je suis curateur
81. Contexte
 & confiance
 vs contrôle ! 3
82. « Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people. » - S T E V E J O B S
83. Nos compétences demain ? ? ?
84. Collaborer Communiquer Solution de problèmes ? Revisiter mes compétences de base
85. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS En innovation: l’ultime compétence
86. Activer la contribution de plusieurs cerveaux
87. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter VALLÉE DES DÉBUTANTS Zone de confort
88. a.
89. - A L B E R T E I N S T E I N « If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough. »
90. Méthode A : l’expert de toutes solutions Problème Solution
91. Problème Solution Expert Méthode A : l’expert de toutes solutions
93. Méthode B : l’expert du « problem to solve » Problème Solution
94. Méthode B : l’expert du « problem to solve » Problème Solution Expert Expert
95. Problème Solution Solution Solution Solution Solution Solution Solution Expert Expert Méthode B : l’expert du « problem to solve »
97. Avant de parler de solutions, exprimez clairement le problème !
98. Problème Solution Erreur classique: tombez en amour avec la solution ❤ Tombent en amour avec le problème qu’ils tentent de solutionner pour leurs clients Les meilleurs « product managers »
99. b.
100. - A N T O I N E D E S A I N T - E X U P É R Y « Si tu veux construire
 un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes
 pour leur donner des ordres,
 pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau,
 fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »
101. Être l’expert
 du contexte
 et de l’alignement
102. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Leadership de contexte, d’alignement.
 Active l’action Frontières moins
 rigides, perméabilité entre les équipes,
 focus sur l’action Équipes autonomes
 assemblées autour
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements
 rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
103. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Leadership de contexte, d’alignement.
 Active l’action Frontières moins
 rigides, perméabilité entre les équipes,
 focus sur l’action Équipes autonomes
 assemblées autour
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements
 rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
104. Alignement vs autonomie H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action »
105. Alignement vs autonomie Organisation:
 Micro-Management Culture:
 Indifférence Organisation:
 Entrepreneuriale Culture:
 Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ?
106. Alignement vs autonomie Organisation:
 Autoritaire Culture:
 Conformiste Organisation:
 Micro-Management Culture:
 Indifférence Organisation:
 Entrepreneuriale Culture:
 Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi
 un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? ⭐
107. Organisation:
 Autoritaire Culture:
 Conformiste Organisation:
 Innovante Culture:
 Collaboration Organisation:
 Micro-Management Culture:
 Indifférence Organisation:
 Entrepreneuriale Culture:
 Chaotique Alignement vs autonomie H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi
 un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? Trouvez la meilleure solution ! On doit traverser l’océan ⭐ ⭐
108. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS
109. TOUS CES CERVEAUX
 AUTOUR DE VOUS!
110. LE VÉRITABLE LEADERSHIP C’EST DE LES METTRE
 À CONTRIBUTION
111. EXPLIQUER LE PROBLÈME DONNER DU CONTEXTE REPRÉSENTER LA VISION Leadership d’innovation ?
112. APPORTEZ LES PROBLÈMES PAS LES SOLUTIONS Leadership d’innovation ?
113. La grande différence ? Vos solutions Les solutions
 de votre équipe
114. Où se cachent les experts lorsqu’on a tant besoin d’eux ? 4
116. Cessez de
 chercher l’idée géniale Découvrez-la! 5
117. – W A L T D I S N E Y « The way to get started is to quit talking and begin doing. »
118. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité
 sur l’équipe
 multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Agile en bas
 mais pas en haut Stratégies waterfall, Processus autour
 de scopes déterminés Processus Instructions
 Détaillées Agile
119. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité
 sur l’équipe
 multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Agile « Tueurs » de l’innovation
120. DIRECTOR OF BUREAUCRACY 120 DIRECTOR OF ONEROUS REPORTING DIRECTOR OF RIGIDITY VP OF
 STATUS QUO MANAGER OF NEW GROWTH IDEAS (VACANT) Author: Tom Fishburn VP OF NO DIRECTOR OF ANALYSIS PARALYSIS CHIEF IDEA KILLER VP OF STAY
 TO THE COURSE Organigramme « tueur » d’innovation
121. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions
123. C e q u e l e s 
 g e n s p e n s e n t L a r é a l i t é
124. Idée $$$ Produit
125. Idée Produit
126. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$
127. Idée Prototype Prototype Prototype Produit
128. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$ Idée Idée Idée Prototype
129. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype
130. Notre workflow pour innover
131. Sauvez du temps et de l’argent : construisez un produit adéquat Validez des hypothèses 1. Tester des idées Prototyper est un processus d’apprentissage Apprenez à améliorer « l’expérience » de votre produit Dénichez de nouvelles opportunités 2. Trouver de nouvelles idées Deux raisons pour prototyper
132. Règle de 1 - 10 - 100 Demande de changements lors
 de l’étape Modélisation 1$ Demande de changements lors
 de l’étape
 Réalisation
 10$ Demande de changements lors
 de l’étape En service 100$
133. Construisez le « Right Stuff » et développez
 une compréhension partagée et commune de ce « Right Stuff ». 1. Construire coûte cher 2. Construire les mauvaises choses coûte encore plus cher Les méta raisons pour prototyper « A shared understanding = drives the micro-decisions that everyone makes every day whether writing code, creating positioning, deploying a build, designing an experience, and so on. » -Steven Sinofsky
134. Les stratégies aussi doivent être lean et Agiles 6
135. – W I N S T O N C H U R C H I L L « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme »
136. Pourquoi l’agilité est si géniale ?
137. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data Data Data
139. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data Data Data Confiance Projections Correctifs
140. La transformation d’organisations est difficile Stratégie Réalisation
141. Stratégies : Apprendre à avancer dans l’inconnu
142. Mes attentes face aux streams de réalisation • Burn down charts à chaque revue de sprint • Découpage approprié pour livrer des incréments fonctionnels à chaque sprint
 la grosse story doit être l’exception, jamais la norme • Une story complétée ne veut pas dire une story parfaite • On veut livrer rapidement pour diminuer le prix des erreurs • Visibilité sur la dette technique lors de la revue • Stratégie de stream pour attaquer la dette technique 
 resp. le leadership de stream: PO-Scrum-Lead Arch
143. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions
144. Motivés à faire des essais
145. Motivés à faire des essais
146. Expérimenter Expérimentation de notre stratégie
147. Expérimentation de notre stratégie Data Data Data Data Data Data
148. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers
 de croissance Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up Traction Transition Croissance
149. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers
 de croissance Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up Traction Transition Croissance Entreprises traditionnelles commencent encore ici
150. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers
 de croissance Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up Traction Transition Croissance Influence de l’agilité
151. Lancement Phase 2
 J+3 à J+4 mois Phase 3
 J+6 à J+8 mois Phase 4
 J+9 à J+12 mois Lancement MMP Expérimentations pour identifier et confirmer la valeur Optimisation
 de la valeur Acquisition
 & Croissance Roadmap Approche Start-Up
152. Lancement Phase 2
 J+3 à J+4 mois Phase 3
 J+6 à J+8 mois Phase 4
 J+9 à J+12 mois Lancement MMP Expérimentations pour identifier et confirmer la valeur Optimisation
 de la valeur Acquisition
 & Croissance Roadmap Feature F Feature G Feature K Feature I Feature J Feature H Approche Start-Up
153. Prototype Développement MMP Apprendre à avancer dans l’inconnu Prototyper Montrer Apprendre Expérimenter Mesurer Pivoter Boucles d’itérations continues Boucles d’itérations continues Feature E Feature B Feature D Feature C MVP Croissance
154. Motivés à faire des essais Une culture
 de l’innovation
155. « On a jamais fait comme ça, il faut trouver une façon de l’essayer ! » « Oui mais ici
 on a toujours fait comme ça ! » Créer une culture de l’innovation
156. C’était mes 5 Leçons de mon aventure La Presse+ 1. Attitudes avant aptitudes 2. Changer, innover c’est apprécier être débutant 3. Contexte & confiance vs contrôle 4. Cessez de chercher l’idée géniale: Découvrez là! 5. Les strategies aussi doivent être agiles
157. Clés à retenir 8
158. a. Le changement s’accélère TEMPS CHANGEMENTS Nous sommes ici
159. b. Devenez des maîtres de la vallée des débutants
160. c. Attitudes avant aptitudes
161. d. Un leader de l’innovation ? Leadership
 de contexte & d’alignement Leadership
 top-down Processus & Contrôle Active les cerveaux & l’action
162. e. Objectif: Agile jusqu’en haut ! Motivés à faire des essais Une culture
 de l’innovation
163. f. Avancer dans l’inconnu 1 2 3 Prototyper Montrer Apprendre Expérimenter Mesurer Pivoter Croissance
164. g. Construire « the right stuff » Modélisation 1$ Réalisation
 10$ En service 100$
165. g. Adoptez l’approche des start-ups Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers
 de croissance Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance Taux de croissance Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Traction Transition Croissance
166. Mes grandes inspirations Attitude Équipe Leadership Succès Maîtriser Action
168. Connectez avec moi Jean-Marc De Jonghe @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe speakerdeck.com/jdejongh
169. Références • Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014), Geoffrey A. Moore • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink
 https://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation? language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog
 http://buridansblog12.rssing.com/ chan-20258046/all_p1.html • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig
 https://beya.io/2016/03/complicated-vs- complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https:// hackernoon.com/complexity-and- strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https:// developer.apple.com/videos/play/design/ 12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)