L’agilité de La Presse+ : au-delà de la technologie

L’agilité de La Presse+ : au-delà de la technologie

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe !

Pour survivre, votre organisation devra redynamiser sa performance et apprendre à s’adapter, innover et se transformer continuellement. En d’autres mots: elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas afin d'impliquer et engager l'ensemble des acteurs de l'entreprise autour du projet commun.

Et pour réussir cette transformation, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership et votre capacité à acquérir de nouvelles compétences.

Cette présentation est donc un partage d’expériences et de découvertes faites lors de la titanesque transformation de La Presse et de la création de la révolutionnaire application La Presse+.

Présentation faite à Montréal lors de la 4e tribune des CIO organisée par Action TI, le 28 février 2018.

509dc3c8ba5b34a90874350c5a489890?s=128

Jean-Marc De Jonghe

February 28, 2018
Tweet

Transcript

  1. L’AGILITÉ DE LA PRESSE+ AU-DELÀ DE LA TECHNOLOGIE JEAN-MARC DE

    JONGHE VP PRODUITS NUMÉRIQUES LA PRESSE/NUGLIF TRIBUNE DES CIO #4 / ACTION TI MONTRÉAL, FÉVRIER 2018 VERSION INTÉGRALE 3.0
  2. D E S C R I P T I O

    N La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, votre organisation devra redynamiser sa performance et apprendre à s’adapter, innover et se transformer continuellement. En d’autres mots: elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas afin d'impliquer et engager l'ensemble des acteurs de l'entreprise autour du projet commun. Et pour réussir cette transformation, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership et votre capacité à acquérir de nouvelles compétences. Cette présentation est donc un partage d’expériences et de découvertes faites lors de la titanesque transformation de La Presse et de la création de la révolutionnaire application La Presse+. Jean-Marc De Jonghe Montréal, Février 2018
  3. Avant-propos 0

  4. 133 ans! Fondée le 20 octobre 1884…

  5. None
  6. 2010: Qu’est-ce qu’on ne fait pas correctement ? 6

  7. None
  8. C o u r b e A c t u

    e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e « M i l k i n g t h e c o w » T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e T e m p s
  9. None
  10. None
  11. None
  12. L A P R E S S E + A

    V R I L 2 0 1 6 +1 Million Téléchargements
  13. L A P R E S S E + 5

    A N S P L U S T A R D 22 000 avis sur l’App Store 4.79/5
  14. 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000

    300 000 Aug-13 Mar-14 Nov-14 Jul-15 Jul-16 Jul-17 Auj. 213,000 copies papier au lancement 275,000 
 quotidiens 400,000 Hebdomadaires Toujours 300 téléchargements par jour L A P R E S S E + A P P A R E I L S U N I Q U E S
  15. Texte d’introduction 15 0 15 30 45 60 Temps moyen

    quotidien par appareil - La Presse+ SEMAINE SAMEDI DIMANCHE 40
 MINUTES 52
 MINUTES 50
 MINUTES Mins L A P R E S S E + E N G A G E M E N T
  16. C H A N G E M E N T

    O R G A N I S A T I O N N E L C O M P L E T !
  17. C H A N G E M E N T

    O R G A N I S A T I O N N E L C O M P L E T !
  18. C E Q U E L E S 
 G

    E N S P E N S E N T L A R É A L I T É
  19. L’entreprise Moi Partage d’expérience

  20. 5 Leçons de mon aventure La Presse+ 1. Attitudes avant

    aptitudes 2. Changer, innover c’est apprécier être débutant 3. Contexte & confiance vs contrôle 4. Cessez de chercher l’idée géniale: Découvrez là! 5. Les strategies aussi doivent être agiles
  21. 1Attitudes
 avant aptitudes

  22. - M O H A M E D A L

    I « Champions aren’t made in gyms. Champions are made from something they have deep inside them : a desire, a dream, a vision.
 They have to have
 the skill, and the will. But the will must be stronger than the skill.»
  23. 1963 1982 1984* 1978 1996 2006 2007 2015 2010 2000

  24. 1963 2015

  25. Le changement s’accélère

  26. L E C H A N G E M E

    N T E S T 
 M A I N T E N A N T 
 U N P R O C E S S U S C O N T I N U ! P A S U N P H É N O M È N E 
 P O N C T U E L !
  27. Carrière de nos parents

  28. Notre carrière Plus de changements Disruption

  29. D’ici 2020, plus d'un tiers des compétences de base souhaitées

    dans la plupart des professions comprendront des compétences qui ne sont pas encore jugées essentielles à l'emploi aujourd'hui. Source: World Economic Forum, Jan 2016
  30. None
  31. BEST BEFORE MEILLEUR AVANT 2021 FE06 Nos compétences importantes aujourd’hui

  32. Nos compétences de base demain ? ?

  33. « La technologie transforme les organisations, les besoins en compétences

    changent rapidement et nous savons que les entreprises ne pourront pas trouver tous les talents dont elles auront besoin… » Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup Au coeur d’une révolution des compétences
  34. « Les personnes ayant des compétences 
 en demande et

    qui sauront continuellement apprendre et s'adapter seront maîtres de leurs conditions et de leur destinée ! » Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup Au coeur d’une révolution des compétences
  35. C’est une attitude ! Opportunité de pertinence

  36. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement
  37. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
  38. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
  39. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
  40. Avec le temps
 Pertinence Avec le temps
 Désuétude A P

    T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement Soft Skills Hard Skills
  41. 2Changer, innover c’est apprécier être débutants

  42. - M A H A T M A G A

    N D H I « You must be the change you wish to see in the world. »
  43. Le changement s’accélère

  44. C o u r b e A c t u

    e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e « M i l k i n g t h e c o w » T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e T e m p s
  45. C o u r b e A c t u

    e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e « M i l k i n g t h e c o w » T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e VALLÉE DES DÉBUTANTS RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s
  46. La vallée des débutants est inconfortable

  47. Apprendre à valoriser apprendre

  48. « Great leaders make you feel safe » - Simon

    Sinek Apprendre à valoriser apprendre
  49. None
  50. Adoption des technologies et inertie RETARDATAIRES 16% 0 HYPER-CROISSANCE ADAPTEURS


    PRÉCOCES
 16% 100 % TEMPS
  51. Inertie vs changement

  52. Le plus grand danger qui menace votre entreprise ?

  53. Réponse : Un ado et son laptop

  54. Steven Jobs & Steve Wozniak (1976, Apple, 25 ans)

  55. Larry Page & Sergueï Brin (1998, Google, 25 ans)

  56. Shawn Fanning (2000, Napster, 19 ans)

  57. Mark Zuckerberg (2004, Facebook, 19 ans)

  58. Mark Zuckerberg (2004, Facebook, 19 ans)

  59. Facebook Ad Revenue 2009-2017

  60. Vos prochains compétiteurs

  61. Inertie vs changement

  62. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE

    MACHINE) Réagir et innover à haute vitesse
  63. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Leadership de contexte,

    d’alignement.
 Active l’action Frontières moins
 rigides, perméabilité entre les équipes,
 focus sur l’action Équipes autonomes
 assemblées autour
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements
 rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
  64. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité
 sur

    l’équipe
 multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Agile en bas
 mais pas en haut Stratégies waterfall, Processus autour
 de scopes déterminés Processus Instructions
 Détaillées Agile
  65. Une S-Curve de compétence Maîtrise Confiance COMPÉTENCE Débutant Zone de

    confort
  66. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A

    ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter Zone de confort
  67. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A

    ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter Toujours
 une impression de recul Zone de confort
  68. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A

    ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter VALLÉE DES DÉBUTANTS Zone de confort
  69. Mon nom est Jean-Marc et j’étais un control freak

  70. J’étais maître de mon silo et de tous nos processus

  71. J’étais champion de « connaitre la solution »

  72. Pas très utile lorsqu’on veut innover

  73. None
  74. Je décide, j’autorise Gros volume
 de décisions Bottle neck Valeur

    livrée
  75. J’ai dû apprendre à me disrupter

  76. Mon 1er « paradigm shift » ? créateur curateur à

  77. Tenter d’être
 le « créateur »
 des meilleures idées Mon

    1er « paradigm shift » ? Être le protecteur,
 le « curateur » des meilleures idées créateur curateur à
  78. None
  79. Changement de posture face à mes équipes

  80. Changement de posture face à mes équipes Ils sont les

    créateurs Je suis curateur
  81. Contexte
 & confiance
 vs contrôle ! 3

  82. « Great things in business are never done by one

    person. They're done by a team of people. » - S T E V E J O B S
  83. Nos compétences demain ? ? ?

  84. Collaborer Communiquer Solution de problèmes ? Revisiter mes compétences de

    base
  85. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS En innovation: l’ultime compétence

  86. Activer la contribution de plusieurs cerveaux

  87. Maîtrise 0 Confiance Maîtrise 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A

    ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B J’ai dû apprendre à me disrupter VALLÉE DES DÉBUTANTS Zone de confort
  88. a.

  89. - A L B E R T E I N

    S T E I N « If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough. »
  90. Méthode A : l’expert de toutes solutions Problème Solution

  91. Problème Solution Expert Méthode A : l’expert de toutes solutions

  92. None
  93. Méthode B : l’expert du « problem to solve »

    Problème Solution
  94. Méthode B : l’expert du « problem to solve »

    Problème Solution Expert Expert
  95. Problème Solution Solution Solution Solution Solution Solution Solution Expert Expert

    Méthode B : l’expert du « problem to solve »
  96. None
  97. Avant de parler de solutions, exprimez clairement le problème !

  98. Problème Solution Erreur classique: tombez en amour avec la solution

    ❤ Tombent en amour avec le problème qu’ils tentent de solutionner pour leurs clients Les meilleurs « product managers »
  99. b.

  100. - A N T O I N E D E

    S A I N T - E X U P É R Y « Si tu veux construire
 un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes
 pour leur donner des ordres,
 pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau,
 fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »
  101. Être l’expert
 du contexte
 et de l’alignement

  102. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Leadership de contexte,

    d’alignement.
 Active l’action Frontières moins
 rigides, perméabilité entre les équipes,
 focus sur l’action Équipes autonomes
 assemblées autour
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements
 rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
  103. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Leadership de contexte,

    d’alignement.
 Active l’action Frontières moins
 rigides, perméabilité entre les équipes,
 focus sur l’action Équipes autonomes
 assemblées autour
 d’une responsabilité bout-en-bout Changements
 rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION
 TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
  104. Alignement vs autonomie H A U T E A U

    T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action »
  105. Alignement vs autonomie Organisation:
 Micro-Management Culture:
 Indifférence Organisation:
 Entrepreneuriale Culture:


    Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ?
  106. Alignement vs autonomie Organisation:
 Autoritaire Culture:
 Conformiste Organisation:
 Micro-Management Culture:


    Indifférence Organisation:
 Entrepreneuriale Culture:
 Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi
 un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? ⭐
  107. Organisation:
 Autoritaire Culture:
 Conformiste Organisation:
 Innovante Culture:
 Collaboration Organisation:
 Micro-Management

    Culture:
 Indifférence Organisation:
 Entrepreneuriale Culture:
 Chaotique Alignement vs autonomie H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi
 un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? Trouvez la meilleure solution ! On doit traverser l’océan ⭐ ⭐
  108. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS

  109. TOUS CES CERVEAUX
 AUTOUR DE VOUS!

  110. LE VÉRITABLE LEADERSHIP C’EST DE LES METTRE
 À CONTRIBUTION

  111. EXPLIQUER LE PROBLÈME DONNER DU CONTEXTE REPRÉSENTER LA VISION Leadership

    d’innovation ?
  112. APPORTEZ LES PROBLÈMES PAS LES SOLUTIONS Leadership d’innovation ?

  113. La grande différence ? Vos solutions Les solutions
 de votre

    équipe
  114. Où se cachent les experts lorsqu’on a tant besoin d’eux

    ? 4
  115. None
  116. Cessez de
 chercher l’idée géniale Découvrez-la! 5

  117. – W A L T D I S N E

    Y « The way to get started is to quit talking and begin doing. »
  118. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité
 sur

    l’équipe
 multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Agile en bas
 mais pas en haut Stratégies waterfall, Processus autour
 de scopes déterminés Processus Instructions
 Détaillées Agile
  119. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité
 sur

    l’équipe
 multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions
 Détaillées Agile « Tueurs » de l’innovation
  120. DIRECTOR OF BUREAUCRACY 120 DIRECTOR OF ONEROUS REPORTING DIRECTOR OF

    RIGIDITY VP OF
 STATUS QUO MANAGER OF NEW GROWTH IDEAS (VACANT) Author: Tom Fishburn VP OF NO DIRECTOR OF ANALYSIS PARALYSIS CHIEF IDEA KILLER VP OF STAY
 TO THE COURSE Organigramme « tueur » d’innovation
  121. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions

  122. None
  123. C e q u e l e s 
 g

    e n s p e n s e n t L a r é a l i t é
  124. Idée $$$ Produit

  125. Idée Produit

  126. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$

  127. Idée Prototype Prototype Prototype Produit

  128. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$ Idée Idée Idée Prototype

  129. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype

  130. Notre workflow pour innover

  131. Sauvez du temps et de l’argent : construisez un produit

    adéquat Validez des hypothèses 1. Tester des idées Prototyper est un processus d’apprentissage Apprenez à améliorer « l’expérience » de votre produit Dénichez de nouvelles opportunités 2. Trouver de nouvelles idées Deux raisons pour prototyper
  132. Règle de 1 - 10 - 100 Demande de changements

    lors
 de l’étape Modélisation 1$ Demande de changements lors
 de l’étape
 Réalisation
 10$ Demande de changements lors
 de l’étape En service 100$
  133. Construisez le « Right Stuff » et développez
 une compréhension

    partagée et commune de ce « Right Stuff ». 1. Construire coûte cher 2. Construire les mauvaises choses coûte encore plus cher Les méta raisons pour prototyper « A shared understanding = drives the micro-decisions that everyone makes every day whether writing code, creating positioning, deploying a build, designing an experience, and so on. » -Steven Sinofsky
  134. Les stratégies aussi doivent être lean et Agiles 6

  135. – W I N S T O N C H

    U R C H I L L « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme »
  136. Pourquoi l’agilité est si géniale ?

  137. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data

    Data Data
  138. None
  139. Pourquoi l’agilité est si géniale ? Data Data Data Data

    Data Data Confiance Projections Correctifs
  140. La transformation d’organisations est difficile Stratégie Réalisation

  141. Stratégies : Apprendre à avancer dans l’inconnu

  142. Mes attentes face aux streams de réalisation • Burn down

    charts à chaque revue de sprint • Découpage approprié pour livrer des incréments fonctionnels à chaque sprint
 la grosse story doit être l’exception, jamais la norme • Une story complétée ne veut pas dire une story parfaite • On veut livrer rapidement pour diminuer le prix des erreurs • Visibilité sur la dette technique lors de la revue • Stratégie de stream pour attaquer la dette technique 
 resp. le leadership de stream: PO-Scrum-Lead Arch
  143. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions

  144. Motivés à faire des essais

  145. Motivés à faire des essais

  146. Expérimenter Expérimentation de notre stratégie

  147. Expérimentation de notre stratégie Data Data Data Data Data Data

  148. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers
 de croissance

    Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up Traction Transition Croissance
  149. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers
 de croissance

    Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up Traction Transition Croissance Entreprises traditionnelles commencent encore ici
  150. Objectif Fit Produit - Marché Découvrir les leviers
 de croissance

    Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance (CPA=LTV, Payback < 3 mois) Taux de croissance (CPA<LTV, Payback > 3 mois) Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Approche Start-Up Traction Transition Croissance Influence de l’agilité
  151. Lancement Phase 2
 J+3 à J+4 mois Phase 3
 J+6

    à J+8 mois Phase 4
 J+9 à J+12 mois Lancement MMP Expérimentations pour identifier et confirmer la valeur Optimisation
 de la valeur Acquisition
 & Croissance Roadmap Approche Start-Up
  152. Lancement Phase 2
 J+3 à J+4 mois Phase 3
 J+6

    à J+8 mois Phase 4
 J+9 à J+12 mois Lancement MMP Expérimentations pour identifier et confirmer la valeur Optimisation
 de la valeur Acquisition
 & Croissance Roadmap Feature F Feature G Feature K Feature I Feature J Feature H Approche Start-Up
  153. Prototype Développement MMP Apprendre à avancer dans l’inconnu Prototyper Montrer

    Apprendre Expérimenter Mesurer Pivoter Boucles d’itérations continues Boucles d’itérations continues Feature E Feature B Feature D Feature C MVP Croissance
  154. Motivés à faire des essais Une culture
 de l’innovation

  155. « On a jamais fait comme ça, il faut trouver

    une façon de l’essayer ! » « Oui mais ici
 on a toujours fait comme ça ! » Créer une culture de l’innovation
  156. C’était mes 5 Leçons de mon aventure La Presse+ 1.

    Attitudes avant aptitudes 2. Changer, innover c’est apprécier être débutant 3. Contexte & confiance vs contrôle 4. Cessez de chercher l’idée géniale: Découvrez là! 5. Les strategies aussi doivent être agiles
  157. Clés à retenir 8

  158. a. Le changement s’accélère TEMPS CHANGEMENTS Nous sommes ici

  159. b. Devenez des maîtres de la vallée des débutants

  160. c. Attitudes avant aptitudes

  161. d. Un leader de l’innovation ? Leadership
 de contexte &

    d’alignement Leadership
 top-down Processus & Contrôle Active les cerveaux & l’action
  162. e. Objectif: Agile jusqu’en haut ! Motivés à faire des

    essais Une culture
 de l’innovation
  163. f. Avancer dans l’inconnu 1 2 3 Prototyper Montrer Apprendre

    Expérimenter Mesurer Pivoter Croissance
  164. g. Construire « the right stuff » Modélisation 1$ Réalisation


    10$ En service 100$
  165. g. Adoptez l’approche des start-ups Objectif Fit Produit - Marché

    Découvrir les leviers
 de croissance Utiliser les leviers de croissances
 à fond la caisse Focus Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter Expérimenter -> Mesurer -> Pivoter GO! Métriques Rétention Taux de croissance Taux de croissance Volume Petit Moyen Grand Optimisation Macro Macro + Micro Micro Équipe(s) Traction Transition Croissance
  166. Mes grandes inspirations Attitude Équipe Leadership Succès Maîtriser Action

  167. None
  168. Connectez avec moi Jean-Marc De Jonghe @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe speakerdeck.com/jdejongh

  169. Références • Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014),

    Geoffrey A. Moore • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink
 https://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation? language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog
 http://buridansblog12.rssing.com/ chan-20258046/all_p1.html • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig
 https://beya.io/2016/03/complicated-vs- complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https:// hackernoon.com/complexity-and- strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https:// developer.apple.com/videos/play/design/ 12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)