シングルプロダクトの成長戦略

シングルプロダクトで事業成長を続けているタイミーのプロダクト戦略策定の考え方と、この先の更なる成長、戦略を実現するための運営についてお伝えします。

1. シングルプロダクトの成長戦略 プロダクト本部 VPoP Kaoshi Otoshi
2. 株式会社タイミー VPoP 大歳 華王志 (Kaoshi Otoshi) 自己紹介 大学卒業後、鉄道グループ企業に入社。システムの設計、導入、保 守に従事したのち、リクルートに参画。新規SFAプロダクトの構築 や入稿プロダクトのリプレイスなど多くの大型プロジェクトに参画 後、ブライダル業界向けのtoBプロダクトの戦略・ロードマップ策 定、企画検討、実行推進を担うチームを牽引。 2021年4月にベルフェイスに入社し、2023年1月より同社の執行役 員VPoPに就任。 2023年10月よりDirector of Productとしてプロダクト組織の運 営責任者を務めたのち、現在はVPoPとして戦略・戦術責任を担う。 新卒 PjM PdM -> VPoP 転職＃1 転職＃2 ディレクター -> PdM 転職＃3 DoP -> VPoP KEIKYU RECRUIT bellFace
3. 3 本日のおはなし 戦略策定における考え方が中心 戦略・戦術の中身も多少触れますが、ぼやかしているところも多々 シングルプロダクトとしてこの先の成長をどう考えているかも紹介 戦略を実現するための運営体制にも触れます
4. タイミーの紹介
5. 5 企業概要 企業名 設立 提供サービス 本社所在地 株式会社タイミー / Timee, Inc スキマバイトサービス「タイミー」等 2017年8月 東京都港区東新橋1-5-2 汐留シティセンター35階 代表取締役 サービス開始 所在地 従業員数※1 小川嶺（おがわりょう） 東京（本社）、大阪、名古屋、福岡 仙台、広島、北海道、長野 2018年8月 正社員1,003名、及び取締役4名 監査役3名、アルバイト220名 Vision Mission 一人ひとりの時間を豊かに 「はたらく」を通じて 人生の可能性を広げるインフラをつくる ※1：2024年10月31日時点
6. 6 サービス概要 従来の「求人サイト」でも「派遣」でもない 「働きたい時間」と「働いてほしい時間」を マッチングするスキマバイトサービス
7. 7 順調なプラットフォームの拡大 9.5 百万人 31.6 万拠点 登録クライアント事業所数※1※2 登録ワーカー数※1 ※1：2024年10月末時点。サービス開始以降の累計。 ※2：各登録クライアント事業所は、通常クライアントの1事業拠点に対応 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q FY20／10 FY21／10 FY22／10 FY23／10 FY24／10 FY19／10 FY18／10 400 300 200 100 0 150 50 250 350 6,000 10,000 9,000 8,000 7,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 シリーズC （6億円調達） 東証グロース 市場上場 登録ワーカー数（右軸） 登録クライアント事業所数※2（左軸） 単位：千拠点 単位：千人 シリーズB （20億円調達） TVCM開始 etc. etc. シリーズA （3億円調達） etc. シリーズD （40億円調達） etc.
8. 8 スキマバイトプラットフォームの巨大な市場機会※1 スキマバイトプラットフォームとしての タイミーの潜在的なTAM予測※1 国内の潜在的な アクティブアカウント数予測※4 ※1：公開情報と当社による一定の前提を基に潜在的な市場規模を示す目的で算出したものであり、 実際の市場規模は上記の推定値とは異なる可能性がある ※2：全産業の詳細な計算は後述 ※3：各産業におけるパートタイム従業員数、派遣労働者数、平均賃金、平均月間労働時間から算出。総務省統計局「労働力調査」（2024年11月公表分）及び厚生労働省「毎月勤労統計調査」（2024年9月結果確報）に基づく。 　　 物流は運輸・郵便事業、飲食は飲食店及びテイクアウト・フードデリバリーのサービス、小売は小売業を含む ※4：当社アクティブアカウント数と当社クライアント登録事業所数は2024年10月時点。アクティブアカウントは、月に少なくとも1つの求人を掲載したクライアントの事業所。 　　 日本全国の事業所数は総務省統計局「経済センサス」（2021年）に基づく。物流は運輸・郵便事業（港湾運送業を除く）、飲食は飲食店及びテイクアウト・フードデリバリーのサービス、小売は小売業を含む。 　　 タイミー浸透率は、当社アクティブアカウント数を物流、飲食、小売業界の日本全国の事業所数の合計で除して算出 3.9兆円 1.2兆円 全産業※2 主要3業界※3 物流 1,800 億円 飲食 3,300 億円 小売 7,400 億円 268億円 24/10売上高
9. 9 FY25/10 戦略方針 + 「⾮連続成⻑」 を⽣み出す 「タテ」 に広げる はたらく機会を 「ヨコ」 に広げる はたらく機会を 「最⼤化」 する はたらく機会を AA当たり 流通総額 圧倒的 No.1 稼動率 AA数 新規事業
10. 10 組織構成（2025.4時点） 多様なメンバーが集まりインフラを作っています 平均年齢 : 30.9歳 男女比：3:2 メンバー数：1,517名　※社員・アルバイト 九州支社 39名 事業管理部 11名 東海支社 53名 関西支社 94名 東北支社 22名 中四国支社 27名 カスタマーサポート本部 291名 コーポレート本部 (コーポレート本部/HR本部/社 長室/内部監査室の合計) 135名 マーケティング本部 27名 21名 スポットワーク研究所 プロダクト本部 72名 北海道支社 24名 エンジニアリング本部 110名 関東事業本部/事業開発 509名 Business Development本部 56名 北信越支社 10名 情報システム部 16名
11. プロダクトを通じた成長戦略の考え方
12. 本スライドでは以下の書籍を出典とした考え方が数多く出てきます 12 ピーター・ドラッカー著 『マネジメント［エッセンシャル版］』 メリッサ・ペリ著 『プロダクトマネジメント ―ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける』 リチャード・ルメルト著 『良い戦略、悪い戦略』 イゴール・アンゾフ著 『企業戦略論』 戦略策定において参考としている代表書籍
13. 13 ▪ タイミーのプロダクト戦略立案では、ドラッカーの8つの目標と、戦略の カーネルを基本的な構造として採用しています ▪ ドラッカーの8つの目標は戦略目標の観点として参考にしており、その相互 作用にも着目しています ▪ 戦略のカーネルについては、戦略策定プロセスの基本的な構造として採用し ており、カーネルの構造を最終的にプロダクト戦略にマッピングしています 戦略フレームワークとプロダクト戦略の紐づけ
14. 14 ▪ プロダクト組織として目標を立てて、目標達成のための筋道を立てるという意 味では、8つの目標それぞれに戦略を検討することができます ◦ これを広義のプロダクト戦略と呼ぶことにします ▪ プロダクト戦略というためには最低でもマーケティングとイノベーションに目 標を立てて、筋道を立てる必要があります ◦ これを狭義のプロダクト戦略と呼ぶことにします プロダクト戦略と8つの目標 タイミーも上記に沿ってプロダクト戦略を策定しています。 とはいえ、 8つの目標すべてで策定できているわけではありません。
15. 戦略を戦術的な仕事に結びつけます。 プロダクトマネージャーは、プロダクトの現状と将来像をつなぐロードマップを作り、チームはそれに 沿うように仕事を進めます。 機能を作って世に出すという短期的な行動に焦点を当てます。 次にすべきことを決めるのに使うデータを処理したり、日々、開発者やデザイナーといっしょに作業を 分解してスコープを決めたりすることも含まれます。 15 プロダクトマネジメントのおける3つの仕事 戦術的な仕事 運営の仕事 マーケットで勝利して目標を達成するためにプロダクトや会社のポジショニングを考えます。 プロダクトや会社の将来像や、そこに至るために必要なことに着目します。 戦略的な仕事
16. 16 ▪ 戦略的意図とプロダクトイニシアチブとは「プロダクトマネジメント ―ビルドトラップ を避け顧客に価値を届ける」という書籍で説明されている概念です ▪ 戦略的意図 (Strategic Purposes) ◦ プロダクトやビジネスの長期的な方向性や目的を示す。 ◦ 「なぜそれを行うのか?」を明確にすることで、全体の目標に向かう指針となる。 ◦ 例: 顧客のオンボーディング体験を改善し、リテンション率を向上。 ▪ プロダクトイニシアチブ (Product Initiatives) ◦ 戦略的意図を達成するための具体的な行動計画。 ◦ 「何をどのように行うか?」に焦点を当て、短期的な成果を出すための実行案。 ◦ 例: ユーザーインターフェースの改善、オンボーディング動画の導入。 戦略的意図とプロダクトイニシアチブ
17. 17 ▪ 基本方針は方向性や指針を表すため、戦略的意図とマッピングする ▪ 一貫した行動は基本方針に従った具体的な行動や施策なので、プロダクト イニシアチブとマッピングする ▪ 診断がより良いプロダクト戦略をつくる ◦ 最初にやるべきことは、現在の状況や問題を理解し、課題を明確化するプロセスである診断 となる 戦略的意図 プロダクトイニシアチブ 戦略のカーネルとプロダクト戦略を結びつける
18. 18 戦略方針の位置づけ
19. 19 2 1 3 戦略的意図 スキマバイトの進化 PMF市場の面拡大と浸透強化 安心安全なプラットフォームの実現 1 2 3 プロダクトの戦略的意図
20. 20 ▪ 70-20-10の法則を基本にする ▪ コア事業の強化 ◦ マーケティングそのものか、マーケティングにおけ る既存価値 x 既存マーケットに相当 ▪ 隣接領域への拡張 ◦ マーケティングにおける既存価値 x 新規マーケッ ト、新しい価値 x 既存マーケットとするか、主力事 業のバリューチェーン上にある隣接領域に対するイ ノベーションに相当 ▪ 革新的・変革的な取り組み ◦ イノベーションに該当 戦略的意図の投資配分
21. 21 ▪ 理想 ◦ ビジョンに適合し、組織の生存にも寄与するプロジェクト。これ らは最も優先度が高いとされます。 ▪ ビジョン投資 ◦ ビジョンの実現に向けた長期的な投資であり、リソースを多く必 要とするが、将来的な価値を生むプロジェクト。 ▪ ビジョン負債 ◦ 収益をもたらすが、ビジョンにはあまり適合しないプロジェク ト。これらは短期的な生存のために必要かもしれませんが、過度 に依存すると組織の方向性を損なう可能性があります。 ▪ 危険 ◦ ビジョンにも生存にも寄与せず、追加のリスクを伴うプロジェク ト。これらは一般的に避けるべきです。 出展: The Visual Art of Prioritization トレードオフプライオリティによる分類
22. 22 ▪ タイミーではイニシアチブの優先順位づけに、Cost of Delay を定量化して 初期評価に利用しています ◦ Impact x Urgency をそれぞれ3段階で評価し、かけ合わせた物を定量化する方法です ◦ シンプルであることと、ここまで戦略的意図などの上位概念や、その投資配分、カテゴライズ などによって、十分にプロダクトイニシアチブが絞り込まれているため ◦ Impactに関しては年間売上に対する影響度(%)で敷居を設けることで、定量化しやすく、年度 ごとの事業成長にも追従できるようにしています ◦ Urgencyに関しては、今すぐ、今クオーター中に、いつでもといった三分類にしています ▪ そのうえで最終的にはCPO/VPoP/GroupPdMにより、手動でプライオリタ イズして戦略に沿ったイニシアチブを優先順位が高いものから一覧化し、定 期的なリファインメントを行い戦術遂行を行っています 戦略に優先順位をつける: Cost of Delayによる定量化
23. 23 プロダクトイニシアチブ
24. 24 シングルプロダクトとしての今後の成長白地 タイミーはBtoCプラットフォームとして働き手と雇い手を繋げるだけでなく、働くにまつわ る一連の流れをバリューチェーンとして一気通貫でシステム化することで価値提供している
25. 25 9.5百万人※2 ＋58% YoY +60%※1 YoY 31.6万拠点※4 ＋79% YoY 約86%※3 シングルプロダクトとしての今後の成長白地 ワーカー・クライアントの双方に明確な価値提供を行い、重要と供給のバランスを維持し つつ最適化することでネットワーク効果による更なるプラットフォームの拡大を実現 ※1：クライアントによる募集人数。FY2023/10 4QからFY2024/10 4Qまでの増加率 ※2：2024年10月末時点の登録ワーカー数。サービス開始以降の累計。2023年10月末時点から2024年10月末時点における増加率 ※3：FY2024/10 4Qの稼働人数を募集人数で除して算出 ※4：2024年10月末時点の登録クライアント事業所数。サービス開始以降の累計。2023年10月末時点から2024年10月末時点における増加率
26. 26 シングルプロダクトとしての今後の成長白地 アンゾフの成長マトリクスにおける既存機能 x 既存市場においてもまだまだプラット フォームの拡大余地がありつつ、新規市場(ホテル、介護等)への展開余地や近接領域への染 み出し余地が多分に存在している
27. 27 つまり、 タイミーはまだまだシングルプロダクトとしての 成長白地が大きく、 現時点ではこの巨大な市場において リソース分散はさせずに 選択と集中でマーケットシェアを最大化させていく という方針を取っている。
28. 28 (再掲)スキマバイトプラットフォームの巨大な市場機会※1 スキマバイトプラットフォームとしての タイミーの潜在的なTAM予測※1 国内の潜在的な アクティブアカウント数予測※4 ※1：公開情報と当社による一定の前提を基に潜在的な市場規模を示す目的で算出したものであり、 実際の市場規模は上記の推定値とは異なる可能性がある ※2：全産業の詳細な計算は後述 ※3：各産業におけるパートタイム従業員数、派遣労働者数、平均賃金、平均月間労働時間から算出。総務省統計局「労働力調査」（2024年11月公表分）及び厚生労働省「毎月勤労統計調査」（2024年9月結果確報）に基づく。 　　 物流は運輸・郵便事業、飲食は飲食店及びテイクアウト・フードデリバリーのサービス、小売は小売業を含む ※4：当社アクティブアカウント数と当社クライアント登録事業所数は2024年10月時点。アクティブアカウントは、月に少なくとも1つの求人を掲載したクライアントの事業所。 　　 日本全国の事業所数は総務省統計局「経済センサス」（2021年）に基づく。物流は運輸・郵便事業（港湾運送業を除く）、飲食は飲食店及びテイクアウト・フードデリバリーのサービス、小売は小売業を含む。 　　 タイミー浸透率は、当社アクティブアカウント数を物流、飲食、小売業界の日本全国の事業所数の合計で除して算出 3.9兆円 1.2兆円 全産業※2 主要3業界※3 物流 1,800 億円 飲食 3,300 億円 小売 7,400 億円 268億円 24/10売上高
29. 29 とはいえ、プロダクト戦略上の課題は沢山 • 2-sided Platform の需給バランス維持と最適化・拡大 ◦ 成長促進するための鶏と卵問題が常に存在している ◦ 例えばシーズナリティによる需給バランスの変動に対応する必要がある • インダストリーごとの異なる特性 ◦ 労働環境における必要なスキルや経験、はたらくための条件が違っており、それぞれの特性に対応してい く必要がある • ビジネスモデル ◦ SLG がメインであることによるエコノミクス課題 ▪ 一部クライアントに対して PLG による拡大をする必要がある ◦ キャッシュポイントが単一であり、拡張性に一定の制限がある • 指標設計とラッキング ◦ NSM におけるゲームタイプのうち最終的は一つの Metric に収斂させたいものの、2-sided ゆえに2つの ゲームタイプの特徴を持っており、指標設計が困難 • 技術負債 ◦ 巨大な1プロダクトかつモノリスであるため、技術的負債が積み重なって影響範囲が大きくなっている ◦ 複数のチームが同じアプリケーションを触る状態が続き、疎結合に影響範囲を最小化した開発ができない • 投資効率 ◦ ビジョンフィット x サバイバビリティをもとに4象限で整理したビジョン負債/ビジョン投資/理想に対し て、理想的な投資配分(70-20-10)と実態に乖離があり、リソース配分の効率性改善余地がある
30. 戦略を実現する組織運営
31. サービス開発組織の全体像 指標で計測可能なビジネスドメインごとに、組織の分割を進めています。 31
32. 32 実組織と仮想組織 プロダクト開発に携わる組織の一部は、顧客に価値を素早く安定的に届けるための仮想組織運用をしている。
33. 33 仮想組織の体制 プロダクト執行部が全体の戦略と運営を担い、Group PdM が Tribe 領域を管掌しイニシアチブの遂行するチームを リードしている。また、各ロールの役割はオーバーラップし合い組織的なプロダクトマネジメントを実行している
34. プロダクト開発の流れ 顧客の価値に繋がる課題やニーズが見つかり、顧客に届くまでの流れをバリューストリームと言い、この価値を届ける ことに集中する職能横断のチームをストリームアラインドチームと呼び、日々プロダクト開発に取り組んでいる。
35. 35 だけどまだまだ課題はたくさん
36. 本日のまとめ
37. 37 まとめ タイミーの戦略策定においてはドラッカーの8つの目標やリチャード・ル メルトの戦略のカーネルといった体系的知識をベースに行っている そのうえで全社の事業戦略と密接にアラインし、ビルドトラップ本の考え 方を踏襲して戦略的意図とプロダクトイニシアチブで整理 戦略・戦術は定期的にリファインメントして、都度方向性のチューニング や洗練化をしている 戦略・戦術を実現するために仮想組織をベースとした組織設計を行い、ド メインごとに適切なデリゲーションを行っている 運営としては組織的なプロダクトマネジメントをキーワードに各ロールの 役割をあえて厳格にせずオーバーラップを許容 トップダウン的な戦略的ガードレールはありつつも、基本的にボトムライ ンでの意思決定を尊重し自立駆動でモノづくりを推進している
39. We are Hiring！！ 一緒に社会のインフラを作りましょう タイミー 採用情報