ナレコム社内研修資料_プロジェクトマネジメント入門(2022年版)

© 2022/8/26
Knowledge Communication Co., Ltd.
プロジェクトマネジメント入門
2022年8月
株式会社ナレッジコミュニケーション中西
ナレコム社内研修資料

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「プロジェクト」という概念を理解するのを目的としています。
2
ナレコムの仕事はルーチンワーク化された処理ではなく、お客様・社内のプロジェクトを遂行
することがベースです。
基本的には「目の前のタスク」に集中するでもオーケーですが、チーム・会社の目標を達成す
るには「プロジェクト」の概念を理解することが大切です。
本資料の目的

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Knowledge Communication Co., Ltd. 3
目次
1. プロジェクトマネジメントとは？
2. 目標を設計する
3. 計画を組み立てる
4. プロジェクトマネージャーの役割

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プロジェクトマネジメントとは？

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プロジェクトマネジメントとは
プロジェクトマネジメントは目標達成に必要な技術
プロジェクトマネジメントをする意味・・・
プロジェクトマネジメントの手法を使わないと
「なにをやればい
いかわからない」
というパニック！
失敗やミスに対し
て対処ができず、
心が折れる
目標達成まで何を
すればいいか理解
して進められる
失敗や壁を乗り越
えるこを前提とし
て目標達成できる

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プロジェクトマネジメントで実行する「やりくり」
①時間
期限を守り続けることでしか得
られない信用がある。
②リスク
問題を未然に防ぐアプローチと、
発生した場合を見据えた準備。
④クオリティー (品質)
できあがったものや結果を担保
する取り組みを行う。
③お客様の期待値
⑤チームメンバー
メンバーを集めて、適切な仕事
をわりふって実行する。
⑥コミュニケーション
メンバー内で目的達成のための
コミュニケーションを生み出す。

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「プロジェクト」とはなにを意味する言葉なのか？
「プロジェクト」ってなに？プロジェクトの「2つの条件」
達成したこと
のない目標
期限プロジェクト
今まで経験したことがな
い要素 (不確実なこと)
が1つでも入っている。
「いつまでに終わらせる
か」が決まっている

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「プロジェクト」は日常の中にたくさんある
こんなこともプロジェクト
④新入社員と5月までに飲み会を開く
目標 :
飲み会ができる関係性を構築する
期限 :
5月までに
②1ヶ月後に資格試験に合格する
目標 :
資格試験の合格
期限 :
1ヶ月後
③社内イベントでプレゼンを行う
目標 :
プレゼンの実施
期限 :
社内イベント当日まで
①2週間以内に部内全員の名前と趣味を覚える
目標 :
全員の名前を覚える
期限 :
2週間以内

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プロジェクトマネジメントに大切な「言語化」と「見える化」
プロジェクトを「見える化」すると
プロジェクトを「見える化」しないと？
なにをしたら、どう進めて
いいかわからなくなる。
言語化と可視化されることで、
やりくりの手段が生まれる
期間
メンバー
技術
悩みごと

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言語化と見える化ってどういうことなの？
「ケーキ作り」を「言語化」と「見える化」してみよう
時間
❓どんな作業にどれくらい
時間がかかるか？
🔽レシピを参考に各作業に
かかる時間を整理しよう
材料
❓どんな材料が必要で、ど
こで買うの？
🔽材料、必要な量、買える
お店をメモしておこう
期待値
❓誰に喜んでほしいの？
🔽ケーキを食べてもらうこ
とで伝えたいことや感情を書
き出してみよう
メンバー
❓誰がなにをするの？
🔽作業の分担をメモしよう

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目標を設計する

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プロジェクトは「目標を立てる」ことからスタート
目標から逆算して考えると
現状の地点から考えると
高い目標に感じて
他人事になりがち
「やるべきこと」
から始めれば達成
できると気づける

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「できない思考」から「できる思考」になる技術を身につけよう
できる思考
できない思考
時間がないから
できない
よくわからないか
らできない
協力してもらえな
いからできない
やったことがない
からできない
時間を生み出す
改善をしてこなす
自分がやるべき
意味を見出す
他の人に協力して
もらう工夫をする
やったことがある
人に教えてもらう

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なにを
What
このプロジェクトで何をするのか
ex. 事業企画部門が教育事業部に対して可視化画面を提供する
なぜ
Why
このプロジェクトをなぜ行うのか
ex. 教育事業部におけるデータ民主化に向けた活動
いつ
When
このプロジェクトはいつからいつまでか
ex. 7月27日から8月10日まで
だれが
Who
このプロジェクトは誰が行うのか
ex. ナレッジコミュニケーションとお客様の事業企画部
だれに / 何に
Whom
だれに / 何に対して行うのか
ex. 教育事業部の DX 推進活動の一貫でデータ利用の促進を行う
どこで
Where
このプロジェクトはどこで行うのか
ex. ナレッジコミュニケーションが社内で成果物を作成し、お客様の事業企画が社内展開
どのように
How
このプロジェクトをどのように行うのか
ex. プロジェクト計画書の内容に基づき定期的にモックアップを共有するアジャイル開発
いくらで
How much
このプロジェクトの予算はどれくらいか
ex. xxx万円 ※見積決定はマネージャー以上の職位で概算する
目標は「6W2H」で考えよう
6W
2H

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「6W2H」の考え方のポイント
何を
What
なぜ
Why
いつ
When
誰が
Who
だれに
/何に
Whom
どこで
Where
どの
ように
How
いくら
How
much
ポイント①
「何を」と「なぜ」を
先に考えよう
目標の基本になる「どんなことを、
どうして行うか」を具体的にするの
を優先する。
ポイント②
「いつからいつまで」を
はっきりさせよう
いつからはじめて、いつまでに終わ
らせるのかを決めよう。期限を決め
ていない場合でも、目安となる日に
ちを設定しよう。
ポイント③
「だれに / 何に」は
コアバリューで考えて複数でもOK
「だれに / 何に」は、プロジェクト
の成果物を届けたい相手や対象のこ
と。複数の「だれに / なにに」が
あっても問題ない。期待を超えるこ
とを念頭に置いて考えよう。
ポイント④
「どのように」では
プロジェクト進行を決める
「どのように」では、プロジェクト
の進め方を決める重要な項目です。
ここで考えた内容から「いつ」や
「だれに / 誰に」など他の項目を追
加・変更しても問題ない。

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項目書く内容対応する 6W2H
プロジェクトの名前内容がひとことでわかりやすい名前をつける
ex. データ分析基盤新規構築プロジェクト
What
プロジェクトの目的プロジェクトを行う理由と目的を書く
ex. 事業部門におけるデータ民主化の足がかりを作る
Why
成果物と完成時期どんな成果物 (結果) をいつまでに生み出すのかを書く
ex. 7月25日から8月5日までに、Power BI ファイルを提出
What
Whom
When
メンバーと体制プロジェクトに直接関わる人の名前や役割などを書く
ex. リーダー横内、PL井手、作業担当小山
Who
進め方プロジェクトの基本的な進め方を記載する
ex. 定期的に Power BI 可視化画面を作成し、お客様と合意形成し進める
How
条件やルールプロジェクトを進める上での条件やルールを書く
ex. Backlog を利用した進捗管理を行う。隔週でお客様とMTGを実施する。
How
予算全体の予算見積を記載する。
ex. 作業量 xx 万円、利用開始後の Azure ランニングコスト xx 万円 / 月
How much
実施場所作業をどこで行うかを決める
ex. 可視化画面構築作業はナレコム、最終報告会はお客様先で実施
Where
現在考えられるリスク現時点で、考えられるリスクとその対策を記載する
ex. Power BI 案件は初めての取り組みになるので、川島さんと連携する
How
プロジェクトマニフェストを作ってみよう

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つまずいたら目標を即座に変更しよう
プロジェクトは「やったことのない要素」が含まれているので、トラブルや失敗が起きるのが
日常茶飯事です。そんなときは「プロジェクトを前に進める」ことを第一に考えましょう。
「どうしたら最初にめざした目的に近づけるか？」を考えて前に進めることが大切です。
1.ゴールはチーム・お客様との信頼関係に基づいて変更できる。
2.ゴールの変更 = お客様の期待値を超えられないではない。
3.プロジェクトの進め方と誠実さも成果物と同様に評価される。

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トラブルは起きて当たり前と受け入れる
プロジェクトでよくあるトラブル
問題①
タスクがいっぱいあって、
予定通りに作業が進まない
Plan A
現在抱えてるタスクを素直に共有
して進む方法を決定する。
Plan B
なんとなくやって誰かが気づいて
代わりにやってくれるのを待つ。
Plan C
そもそもやらないでおいて、終わ
りそうな他のタスクをやっておく。
問題②
始めてみると想定した通りに、
環境の構築が進まない
Plan A
現在まで行った作業と今後の作業
計画をブレイクダウンする。
Plan B
社内で知見のあるメンバーと作業
をできるようにリーダーに連絡。
Plan C
なんとなく手当たり次第にやって
みる。気合でカバーできる。
問題③
既存環境からの移行だと、構築す
るPower BI の画面が多すぎる
Plan A
お客様が重要視する機能と画面に
ついて合意して作業を進める。
Plan B
社内の詳しい人にコッソリ聞いて
手伝ってもらって進める。
Plan C
スケジュールと追加予算の獲得に
ついて調整可能か把握する。
8月中にDWH基盤を構築して既存 BI から Power BI へ移行する

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「目標」と「目的」の違いを理解してコアバリューを体現する
プロジェクトにおいては「目標」と「目的」はハッキリ使い分けがされます。「目的」は「こ
うなりたい」「こうあるべき」という未来の理想の状態。6W2H では「Why」に近い。この目
的に近づくために数値や可視化を行って「目標」を設定するのがプロジェクトです。
ナレコムで目指す働き方
相互理解がないと、
言われたことをやるだけ
「目的」を相手目線で理解して初めて、
期待を超えるための「目標」を考えられる

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計画を組み立てる

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「計画」は目標を細かく分けること
細かく分解すると取り組みやすい
目標はそのままの状態だと取り組みにくい
どこから手をつけ
ればいいかわから
ない。
個別のタスクに分
解すると進めやす
い
目標
タスク

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目標を細かく分けるには？
たとえば読書感想文を書くを分解しよう
読書感想文を書く
本を読む
本をえらぶ感想を書く
Amazon
を
使
う
図
書
館
で
調
べ
る
本
を
買
う
1
回
目
(
さ
ら
っ
と
)
2
回
目
(
じ
っ
く
り
)
3
回
目
(
要
点
)
下
書
き
を
す
る
人
に
読
ん
で
も
ら
う
修
正
す
る
清
書
す
る

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目標を細かく分けるには？
たとえばナレコムの「データ分析基盤構築」を分けてみよう！
データ分析基盤構築
クラウド環境構築
データ処理を作る可視化画面構築
既
存
処
理
と
連
携
S
Q
L
の
置
換
処
理
の
可
用
性
担
保
利
用
機
能
の
決
定
製
品
の
選
定
各
種
設
定
の
評
価
描
画
速
度
の
担
保
利
便
性
の
確
保
表
現
の
妥
当
性
保
守
性
の
担
保

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目標を「要素」に分けよう
どうやって「要素」に分けるの？
① ゴールを共有できる成果物を作成する
具体的な例 :
提案書
プロジェクト計画書
モックアップ
プレスリリース文
目的 :
目的達成に「必要なこと」を書き出されている
状態を目指す。
② 全体をイメージしてチェックする
Azure
環境
データ
処理
可視化
画面
内製化
評価
例 : データ分析プロジェクト

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目標を「タスク」に分けよう
要素を「タスク」に分けてみよう
タスクとは？
目標に対して分割された要素に対して、担当者
が「事項可能な小さな作業」をタスクと呼びま
す。
タスクかどうか？のポイント
• すぐに着手できること
• 完了状態が明確であること
• 成果物が伴うこと
要素とタスクの関係
当てはまらないときはリーダーに相談しよう
データ処理を作る
既
存
処
理
と
連
携
S
Q
L
の
置
換
可
用
性
の
担
保
連
携
処
理
既
存
修
正
テ
ス
ト
要素
タスク
着手段階で
分解してもOK

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タスクの依存関係を整理しよう
タスクの「直列」と「並列」って？
「直列」の関係
このタスクが終わらないと、このタスクができ
ない。という関係。
例 : Azure 環境構築
「並列」の関係
アカウント
を開設する
対象機能
の設定
テストの
実施
「同時に行えるタスク」が、次のタスクにつな
がる関係。
例 : データ可視化環境構築
Azure
環境構築
可視化
画面構築
分析環境
構築

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タスクのダイアグラムの組み立て方
タスクのダイアグラムの作り方
1. おおまかな順番を整理 2. 同時にできるものを探す 3. 関係性を矢印でつなぐ
アカウント
を開設する
対象機能
の設定
テストの
実施
可視化
画面構築
アカウント
を開設する
対象機能
の設定
テストの
実施
可視化
画面構築
アカウント
を開設する
対象機能
の設定
テストの
実施
可視化
画面構築

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プロジェクトのリーダー「プロジェクトマネージャー」の役割
プロジェクトマネージャーの2つの役割
マネジメントを実行する「マネージャー」
「タスクを誰に割り振るか」「スケジュールをどうやって進め
るか」といった、プロジェクトを進める上で必要になる「やり
くり」を考える、マネージャーとしての役割
メンバーを引っ張る「リーダー」
メンバーを励ましたり、メンバー同士のコミュニケーションを
活発にして、チーム全体の士気を高めて、プロジェクトを成功
に導くリーダーとしての役割

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プロジェクトのリーダー「プロジェクトマネージャー」の役割
プロジェクトで PM がやることは？
目標
設定完了
プロジェクト
計画実行
目標を作る
計画を作る士気を高める
トラブルへの対処
成果物の品質管理

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「リーダーシップ」って何だろう？
「リーダーシップ」のスタイル
リーダーシップとは、チームメンバーに行動を促し目標達成へと導く能力のことです。状
況や相手に合わせてスタイルを使い分けることが必要とされています。
指示型支援型
PMが先頭に立って決定や、指示出すをする。新しいメンバー
の参画時や、トラブルが発生時に向いているとされる。
メンバーの意見や考えを尊重し、PMはアドバイスや支援を中
心に行動する。メンバーの練度が高いときや、トラブルが発生
しない状況でのマネジメントに向いているとされる。
やった？
は、はい
もっと良く
するには？
これに
挑戦します

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「リーダーシップ」の使い分け
メンバーの成長にあわせた「リーダーシップ」の使い分け
メンバーが不慣れでやる気がない
「指示型」を強くして細かい指示をして行動を促す。
メンバーは不慣れだが、やる気はある
「指示型」「支援型」両方を強くして、一緒に動く。
メンバーはうまく作業でき、やる気もある
「指示型」「支援型」両方を弱めて、任せる
メンバーの能力はあるが、やる気が足りない
「支援型」を強めて、成功体験や達成感を提供する

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よくあるトラブルの対処アプローチ - スケジュールが遅れている
スケジュールの遅れが起こったら
対処法①
リソースの空いているメンバーに
手伝ってもらう。
対処法②
やることをシンプルにして時間が
かからないようにする。
対処法③
現在の状況に合わせてスケジュー
ルを変更する
遅れの原因を聞き取る。状況に合わせて目標と計画を変更する。

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© 2022/8/26
コミュニケーション上で発生する2種類のコンフリクト
よくあるトラブルの対処アプローチ - コミュニケーショントラブル
「ホット」なコンフリクト
口論をする、悪口をいうなどの、まわりにハッキリとわかる形
のコンフリクト
「コールド」なコンフリクト
無視したり、わざと避けるなど、はっきりと目に見えない状態
のコンフリクト
対処法①
PM はどちらの敵にも味方にもな
らず、仲裁役として話を聞く
対処法②
お互いの意見を整理し、コンフリ
クトの原因をはっきりさせる
対処法③
プロジェクトの目的に立ち返り、
いっしょに解決策を探す

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© 2022/8/26
こんなとき、どうする？
よくあるトラブルの対処アプローチ - コミュニケーショントラブル
1. トラブルやミスを隠す人がいる
対処方法
PM が 1対1 で話し、抱えている
トラブルやミスを聞き出す。責め
るのではなく一緒に解決する姿勢
を見せる。
トラブルやミスも隠さず報告でき
る雰囲気や場を作る。
2. 自分勝手なメンバーがいる
対処方法
PM が 1対1 で話し、協力しない
とチームにどのような影響がある
かを伝えよう。
チームで活動することで、ひとり
で活動する以上の大きな成果を出
せることを説明しよう。
3. PMに協力してくれない
対処方法
PM が 1対1 で話し、不満に思っ
ていることや、協力できない理由
を聞き出そう。
プロジェクトの目的やPMの役割を
説明し、協力してもらえる部分が
ないかを話し合おう。

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どんなリーダーが理想かを考えてみよう
理想のリーダー理想のチームってなんだろう？
メンバーひとりひとりを尊敬し、
大切にしてくれるリーダー
いつも粘り強くがんばり続けて
成長しているリーダー
困難があっても愚痴をいわずに、
出来るまで協力するリーダー
目標を達成したいという情熱を
つよく持っているリーダー

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© 2022/8/26
チームはこうやって「成長」する！
「チームの形成段階」を知っておこう！
成立期
チームができたばかりで、メンバーはお互いのことがわからず様子を見ている状態
動乱期
目標に向けて行動をはじめるが、それぞれのやり方を主張しあって衝突が起きやすい状態
安定期
お互いのことを理解して、一緒に取り組めるタスクが増えてチームが安定してくる
遂行期
さらに理解が進み、スキルも上がり、メンバーの強みを相互に活かして結果を出せる

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ナレコム社内研修資料_プロジェクトマネジメント入門(2022年版)

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