Jogando Tetris com Carga Cognitiva @ Banco do Brasil, Oct 2024

Equipes multifuncionais autónomas e capacitadas, 100% focadas no desenvolvimento de produtos que atendam às necessidades dos nossos clientes.

Equipes de produtos que realmente entendem quem são seus clientes, o que eles precisam do produto, o que está causando atrito e como esse produto se alinha com o valor e a estratégia do negócio.

Ou equipes de serviço que buscam constantemente melhorias de eficiência e velocidade, mantendo uma alta satisfação dos clientes.

Isso parece um sonho para você? Sua equipe tem muitas distrações e tarefas quotidianas que não deixam espaço para aprendizado e melhoria?

Boas notícias, você não está sozinho! A maioria das equipes trabalhando em contextos de alta exigência enfrenta dificuldades semelhantes, sobrecarregadas com demandas e complexidade. Elas estão jogando Tetris com sua carga cognitiva, tentando tomar as melhores decisões para continuar entregando valor de forma sustentável, só que o jogo está ficando cada vez mais complicado com cada nova metodologia, cada nova tecnologia, cada nova prioridade.

Você quer saber mais sobre de onde vem a carga cognitiva em equipes sobrecarregadas? Você quer saber como empresas como a Adidas, Telenet ou ING Bank fazem uso de topologias de equipe eficazes, plataformas internas e modos de interação entre equipes para que elas trabalhem juntas com maior coesão e menor carga cognitiva?

Então junte-se a esta palestra para subir vários níveis no Tetris de carga cognitiva da sua equipe!

Transcript

1. TeamTopologies.com @TeamTopologies Manuel Pais
2. Team Topologies 3 Organizando equipes de negócio e tecnologia para um fluxo rápido Matthew Skelton & Manuel Pais IT Revolution Press, 2019 teamtopologies.com/book Mais de 175.000 cópias vendidas
3. Sobrecarga Cognitiva
4. 56% dos profissionais de TI não conseguem relaxar após o dia de trabalho 🤯 7 https://www.linkedin.com/pulse/tech-burnout-silent-crisis-industry-alfonso-valdes-gzyte
5. 44% dos funcionários em tempo integral enfrentam burnout 🤯🤯 8 https://www.cio.com/article/657960/burnout-an-it-epidemic-in-the-making.html
6. Grandes produtos [digitais] surgem de equipes empoderadas e totalmente multifuncionais. – John Cutler, 2019 9
8. 11 Fluxo rápido de mudanças
9. 13 Feedback rápido dos sistemas em execução
10. Como conseguir um fluxo seguro e rápido de valor para nossos clientes? 15
11. Alinhe as tribos aos fluxos de valor Adaptado de: soonersaferhappier.com/quick-learn-value-steam-primer
12. 18 A missão da equipe
13. Sem uma missão clara e estável, as equipes estão constantemente à deriva 19
14. Alinhe as equipes a produtos ou serviços Adaptado de: soonersaferhappier.com/quick-learn-value-steam-primer
15. 25 1. Faz sentido lógico oferecer isso "como um serviço"? 2. Você conseguiria imaginar isso como um serviço em cloud pública (como AvocadoOnline.com 🥑)? 3. Isso poderia ser gerido como um serviço em cloud viável em termos de receita e clientes? 4. A organização atualmente consegue rastrear custos e investimentos nesse serviço separadamente de serviços semelhantes? 5. Esse serviço poderia operar com dados mínimos de outras fontes? 6. Esse serviço teria um pequeno ou bem definido conjunto de tipos de usuários ou clientes? 7. Esse serviço poderia ser efetivamente construído e operado por uma equipe ou um pequeno conjunto de equipes? … Heurísticas para identificar Serviços Independentes
16. Heurísticas de Serviço Independente - Respostas 26 teamtopologies.com/ish
17. Aplique as Heurísticas de Serviço Independente (ISH) para resultados rápidos e alinhamento em toda a organização. 27
18. “A rede social de um indivíduo (relacionamentos significativos) geralmente está na faixa de 100 a 200 indivíduos.” - Robin Dunbar 29 https://royalsocietypublishing.org/doi/full/10.1098/rsos.150292
20. equipes com alta confiança interna ~ 5-9 membros 32
22. tribos com suficiente confiança interna ~ 50-90 membros 34
24. forte desacoplamento entre tribos * + desacoplamento suficiente entre serviços * 36 * requer observação e correção de curso ao longo do tempo
25. Sobrecarga Cognitiva
26. Cada serviço deve ser responsabilidade de uma equipe com capacidade cognitiva suficiente para entender, montar, operar e evoluir esse serviço. 39
30. Carga Cognitiva da Equipe 43
31. Arquitetura Infraestrutura Operações 44 Carga Cognitiva da Equipe
32. SRE Agilidade Carga Cognitiva da Equipe 54
33. GenAI Ciência de Dados Usabilidade Carga Cognitiva da Equipe 55
34. Sobrecarga Cognitiva 57
36. Carga Cognitiva da Equipe 59
37. CARGA COGNITIVA: A quantidade total de esforço mental sendo utilizada na memória de trabalho – John Sweller 60
38. CARGA COGNITIVA Do ponto de vista de uma equipe de produto de crédito de banco de varejo 61
39. Intrínseca Extrínseca Pertinente 62 Como se usa essa tecnologia?
40. Intrínseca Extrínseca Pertinente 63 Como faço para testar essa alteração?
41. Intrínseca Extrínseca Pertinente 64 Como funciona uma linha de crédito?
42. Intrínseca (habilidades) Extrínseca (ambiente) Pertinente (domínio de negócio) 65
43. (Intrínseca) ] Extrínseca [ Pertinente 66
44. Como Medir a Carga Cognitiva? 68
45. 69 Desafio A carga cognitiva não pode ser medida diretamente.
46. 70 Resposta É necessário avaliar os fatores que influenciam a carga cognitiva da equipe.
47. 71 Resposta Fatores da Carga Cognitiva da Equipe 1. Características da Equipe
48. 72 Resposta Fatores da Carga Cognitiva da Equipe 1. Características da Equipe 2. Características do Trabalho
49. 73 Resposta Fatores da Carga Cognitiva da Equipe 1. Características da Equipe 2. Características do Trabalho 3. Práticas e Processos de Trabalho
50. 74 Resposta Fatores da Carga Cognitiva da Equipe 1. Características da Equipe 2. Características do Trabalho 3. Práticas e Processos de Trabalho 4. Ambiente de Trabalho e Ferramentas
51. Avaliar os fatores de carga cognitiva 75 github.com/TeamTopologies
52. 76 Gratuito até 3 equipes teamperature.com
53. “When we engage with Leadership, often in Areas covering multiple Product teams, they tell us about their struggles with various problems in the teams. E.g. lack of focus, people happiness, many dependencies, low velocity, role unclarity, etc.” Paul Wolhoff, Agile Transformation Coach ING Bank 77
54. “We are often asked by team leaders how to assess cognitive load on their teams. We are excited that there finally is a product that provides a thorough view of factors influencing team cognitive load.” Paul Wolhoff, Agile Transformation Coach ING Bank 78
55. Como Gerenciar a Carga Cognitiva? 90
56. Topologia A forma como as partes constituintes estão inter-relacionadas ou organizadas Grego: τοπολογία (τόπος = 'lugar') 91
57. 4 topologias fundamentais 92 Equipe alinhada ao fluxo
59. Carga Cognitiva da Equipe
60. 4 topologias fundamentais 97 Equipe alinhada ao fluxo Equipe de habilitação
61. 98 As equipes de habilitação reduzem a curva de aprendizado para adquirir capacidades e reduzem a necessidade de “especialistas compartilhados” ao fazê-los ensinar e mentorar “no terreno”.
62. Case Study Adidas 99
63. Case Study 100 https://www.youtube.com/watch?v=oOjdXeGp44E
64. 104 As equipes de habilitação identificam os desafios organizacionais e co-lideram a evolução da plataforma.
65. 105 As equipes de habilitação trabalham bem em conjunto com Comunidades de Prática (CoP), Centros de Excelência (CoE), Guildas e outras estruturas organizacionais (o “fator adesivo”).
66. Carga Cognitiva da Equipe
67. 4 topologias fundamentais 107 Equipe alinhada ao fluxo Equipe de habilitação Equipe de plataforma
68. 108 As equipes de plataforma oferecem serviços que reduzem a carga cognitiva e aceleram as equipes alinhadas ao fluxo para entregar trabalho com autonomia substancial.
69. “Uma plataforma digital é uma base de APIs, ferramentas, e serviços self-service, conhecimento e suporte, organizada como um produto interno atraente.” – Evan Bottcher, 2018 109
70. Case Study Adidas 110
71. Case Study 111 https://www.youtube.com/watch?v=oOjdXeGp44E
72. Uma boa plataforma é tratada como um produto (confiável, fácil de usar, adequada ao propósito). 112
73. ⏳ ⏳ Bloqueado Não bloqueado
74. Remova as barreiras ao fluxo: transferências, etapas de aprovação, inspeções manuais, etc Substitua por APIs, ferramentas, portais, etc. self-service. 115
75. ⚠ Mudança de mentalidade: Da Permissão para a Habilitação. 116
76. ⏳ ⏳ Bloqueado Não bloqueado
77. Case Study Case da Uswitch https://teamtopologies.com/uswitch 119
78. Case Study 120
79. 126 “Empresas altamente evoluídas usam uma combinação de equipes alinhadas ao fluxo e equipes de plataforma como a maneira mais eficaz de gerenciar a carga cognitiva em larga escala.”
80. Carga Cognitiva da Equipe
81. 4 topologias fundamentais 128 Equipe alinhada ao fluxo Equipe de habilitação Equipe de plataforma Equipe de subsistema complicado
82. 129 As equipes de subsistemas complicados constroem e evoluem parte de um sistema que requer conhecimento especializado, do tipo PhD.
83. Carga Cognitiva da Equipe
84. 4 topologias fundamentais 136 Fluxo de mudança
85. 137 Modos de Interação da Equipe Colaboração: 2 equipes trabalhando juntas X-como-um-serviço: 1 equipe fornece, 1+ consome Facilitação: 1 equipe ajuda a outra
86. 138 Modos de Interação da Equipe Colaboração: 2 equipes trabalhando juntas Modo-X-como-um-serviço: 1 fornece, 1 consome Facilitação: 1 equipe ajuda a outra Por quê, Quando, Quanto tempo
87. 3 modos de interação principais 139 Fluxo de mudança Modo-X-como- um-serviço Facilitação Colaboração
88. Case Study Adidas 140
89. Case Study 141 https://videos.itrevolution.com/watch/431737448/
90. 143 Quando usados com cuidado, estes são os únicos quatro tipos fundamentais de equipes e os três modos de interação entre equipes necessários para montar e operar serviços baseados em tecnologia.
91. 146 teamtopologies.com • comunidade • palestras • infográficos • conceitos-chave • artigos e mini-livros • casos de estudo
92. academy.teamtopologies.com
93. 151 Copyright © Team Topologies Ltd 2021-2024. All rights reserved. teamtopologies.com