リーン・スタートアップの理論と実践

 リーン・スタートアップの理論と実践

リーン・スタートアップに至る歴史から始まり、なぜリーン・スタートアップが必要なのか、基礎と実践、運用の仕方を解説

Transcript

  1. 2019.5.9 Thu Mizuho Kushida Growth Hack Studio, Inc. リーン・スタートアップの理論と実践 The

    Lean Process & Metrics KGI/KPI
  2. © 2019 Mizuho Kushida My Background NOW 2016 2015 2002

    2018 保険マッチング CEO | エンジニア 生命保険・健康保険業界 ITコンサルティング システム開発 プロジェクト・マネージャ 野村総合研究所 介護向けIoTデバイス 事業部長 VP of Design Product Manager 生命保険 グローバルプロジェクト VP補佐 プログラム・マネージャ メットライフ生命 2 2019 リーン・ スタートアップ支援 Product Manager 米国
  3. 1. リーン・スタートアップの哲学と基礎 2. リーン・キャンバスの作り方 3. 仮説検証の実践方法 主なテーマ

  4. Q1. なぜリーン・スタートアップなのか? Q2. どうやって実践・運用するのか? 2つの問い

  5. 1. リーン・スタートアップの哲学と基礎を把握 2. リーン・キャンバスの作り方を把握 3. 仮説検証プロセスを把握 Goals

  6. リーン・スタートアップが 生まれる以前 6

  7. 時間をかけて 緻密な戦略と計画を練ってから 完成度の高いプロダクトを作る 7

  8. 戦略は正しいのか? 前提は正しいのか? 完成度の尺度は正しいのか? 8

  9. 新しいビジネスは不確定要素が多い 状況も刻々と変化する 今までのやり方が通じない 9

  10. 10 VUCA Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity

  11. 11 引用: ※10 カネヴィン・フレームワーク 秩 序 系 非 秩 序

    系 自明系 混沌系 煩雑系 複合系 非秩序系にある新たな事業では 秩序系でのやり方とは異なる方法論が必要
  12. 12 リーン・スタートアップに係る 歴史的背景

  13. 13 1900 1950 Lean Agile Design Thinking Systems Thinking Management

    1911年 フレデリック・テイラー 科学的管理法 1939年 ウィリアム・デミング 統計的工程管理法 1912年 ヨーゼフ・シュンペーター 経済発展の理論 1942年 サイバネティックス会議 1946年 ピーター・ドラッカー Concept of the Corporation 1926 McKinsey 1945年 フォン・ベルタランフィ 一般システム理論 1960 トヨタ生産方式(TPS) 引用: ※0
  14. 14 1980 Lean Agile Design Thinking Systems Thinking Management 1963年

    トヨタの全工場で かんばん方式が採用 1960 1970 1965年 ケネス・アンドルーズ ビジネスポリシー 1967年 フィリップ・コトラー マーケティングマネジメント 1972年 ドネラ・メドウズ(ローマクラブ) 成長の限界 1977年 クリストファー・アレグザ ンダー パタン・ランゲージ 1963 BCG 1975 Microsoft 1976 Apple 1990 1980年 マイケル・ポーター 競争の戦略 1987年 ピーター・ロー デザインシンキング 1986年 野中郁次郎 他 The New New Product Development Game 1975年 大前研一 企業参謀 引用: ※0 1967年 エベレット・ロジャース イノベーション普及学
  15. 2003年 D.J.Snowden 他 The new dynamics of strategy 1990年 ジェームズ・ウォマック

    他 リーン生産方式が、世界の自 動車産業をこう変える 15 2010 Lean Agile Design Thinking Systems Thinking Management 1990 2000 1997年 クレイトン・クリステンセン イノベーションのジレンマ 1990年 ピーター・センゲ 学習する組織 2003年 Stanford x SAP x IDEO d.school設立 1998 Google 1994 Amazon 2004 Facebook 2005 YouTube 2006 Twitter 1993年 ジェフ・サザーランド Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications 2001年 アジャイルソフトウェア開発 宣言 2009年 ティム・ブラウン デザイン思考が世界を変え る 2006年 ジェフ・ライカー他 The Toyota Product Development System 2005年 スティーブ・ブランク アントレプレナーの教科書 2011年 エリック・リース The Lean Startup 2004年 チャン・キム 他 ブルーオーシャン戦略 2016年 クレイトン・クリステンセン ジョブ理論 2012年 アッシュ・マウリャ Running Lean 引用: ※0 1991年 ジェフリー・ムーア キャズム 1995年 ジェフリー・ムーア トルネード 2009年 オットー・シャーマー U理論 2010 Instagram
  16. 出版年:2011年(米国) 著者: エリック・リース(Eric Ries)40歳 シリアルアントレプレナー、ブロガー、etc. 略歴: • エール大学で共同創業 • シリコンバレーでソフトウェア・エンジニア

    • IMVUを共同創業。リーン・スタートアップの原型 ◦ 投資家兼顧問にスティーブランク • Kleiner Perkins(Venture Capital), etc... リーン・スタートアップ 引用:※1 “起業に伴うチャンスを 現実のものとするマネジ メント原理が必要” 16
  17. 関連している概念・方法論 リーン生産方式 デザイン思考 顧客開発 アジャイル開発 実践的かつ創造的な問題解 決もしくは解決の想像につ いての形式的方法であり、 将来に得られる結果をより 良くすることを目的とする

    ※定義はwikipediaより引用。一部編集。 Toyota Production SystemがUSで研究され編 み出された方式。トヨタ生 産方式の「ムダ取り」に着 目 Steve Blankによって開発 されたビジネスモデルのテ スト検証手法。「オフィス を出ろ」で有名。顧客の ニーズを現地現物で調査す る手法 迅速かつ適応的に製品を開 発する手法。アジャイルソ フトウェア開発宣言にある ように、変化への対応等に 重心をおく 17
  18. 18 リーン・スタートアップとは?

  19. リーンとムダ リーンという言葉の意味:”ムダ”がない “ムダ”の狭義: • 価値を生み出していない努力 • 顧客にとってメリットを提供していないもの “ムダ”の広義: • 人間の創造性とビジョンの実現を阻害するもの

    19
  20. リーン・スタートアップの哲学 科学とは人間らしい創造的な探求 科学を起業に応用すれば、人間の素晴 らしい可能性が解き放たれるはずだ 「作れるか?」ではなく、「作るべき なのか?」というかつて無い状況に直 面している。人類全体の創造力の質が 未来を左右する 20 ※注意

    フレームワークだ け使っていると哲 学を忘れがち
  21. • サイクルタイムの短縮 • 顧客に対する洞察 • 大いなるビジョン • 大望 さまざまなポイントに等しく気を配りな がら「検証による学び」を通して画期的

    な新製品を開発する方法 リーン・スタートアップとは? 21
  22. 22 リーン・スタートアップの基礎

  23. リーン・スタートアップの基礎 1. 戦略自体を検証する 2. 仮説検証に適したプロセスを用いる 3. スタートアップに適したメトリクスを 作り運用する 23

  24. #1 戦略を検証する 戦略が成立するための2つの仮説 価値仮説※ • 顧客が価値を実感するか? 成長仮説 • どうすれば成長できるか? 24

    ※ 価値:効用。プロダクトによって享受できる主観的な満足 引用:※1
  25. 例. Facebook 価値仮説※ • 広告主は顧客の注目に対してお金を払う 成長仮説 • 一人のユーザーが◦◦人のユーザーを連 れてくる(バイラル型成長エンジン) 25

    ※リーンキャンバスのUnique Value Proposition (UVP)とは異なる
  26. その他の例 26 実例 検討すべき問い 価値仮説 例1)顧客は職人の手による高品質レモネード を求めている 例2)ドローン配送なら、値段が高くても買っ てもらえる Q1)ターゲット顧客にとって価値のある提案

    か? Q2)お金を出して買ってくれるか? Q3)リピートしてくれるか? 成長仮説 例1)顧客が製品に惚れ込み、仕事仲間などに 口コミを広げてくれるはずだ 例2)仕事仲間の分や会議用として必ず複数の レモネードを購入してくれるはずだ Q1)製品の価値が確認された後、成長に向け てどういうメカニズムをさいようするか。 Q2)パイロット時に学んだことが、他のセグ メント・地域で応用できるか同確認できるか? Q3)どうしたら口コミを推進できるか?どう したら報酬的なものを与えられるか? 引用:※1
  27. #2 仮説検証に適したプロセス “構築→計測→学習”(BML)フィードバックループ 27 • 実験のために構築する • 小さなバッチサイズで出荷 引用:※1 27

    Build Measure Learn
  28. プロダクトに応じたMVPの作り方① 動画型MVP • 顧客がそもそも気付いていない問題や ニーズに対する場合に、優れたユーザー 体験を提供する • 例: Dropbox「ファイルのシームレスな 同期」

    28
  29. コンシェルジュ型MVP • 最初の顧客の要望に合わせて作り込んで いく • 例:Food on the Table プロダクトに応じたMVPの作り方②

    29
  30. #3 スタートアップに適したメトリクス 管理会計では事業の進捗を計測できない 革新会計の導入 30 イノベーション・アカウンティング

  31. なぜ計測するのか? 1. 現状を的確に計測し、評価で明らかに なった厳しい現実を直視する 2. 現実の数字を事業計画の理想に近づけ る方法が学べる実験を考案する 31

  32. 管理会計の限界 「製品は良くなっているか?」 「なぜそれが分かるのですか?」 これらの質問に答えられない 32

  33. 革新会計 持続可能な事業にする方法を学んでいると 客観的に証明できるもの • 例:AARRR 成長エンジンを把握し、改善していく • 定着型(顧客の維持) • バイラル型(一人が何人連れてくるか)

    • 課金型(CLV vs CAC) 33
  34. 例1. 革新会計 商品の販売で得た利益をマーケティングに 再投資するビジネスモデルの場合 34 • 顧客ごとの利益率 • 新規顧客の獲得コスト •

    既存顧客の購入リピート率
  35. 例2. 革新会計 IMVUのケース ファネル型評価尺度 + コホート分析 35 • 顧客の登録数 •

    アプリのDL回数 • 試用回数 • リピート回数 • 販売数量(有料会員数)
  36. コホート分析の例 「事態はよくなっているだろうか?」 例3. 革新会計 36 引用:※2 図1 最初の5ヶ月の平均顧客単価 図2 顧客の利用開始月で単価を比較

  37. #3 メトリクスの3つの「しやすさ」 1. 行動しやすさ ◦ どのような行動を起こせば同じ結果が得られる か、因果関係がはっきりしている 2. わかりやすさ ◦

    全員が理解できるくらいシンプルに 3. チェックしやすさ 37
  38. 38 リーン・キャンバス

  39. • 著者:アッシュ・マウリャ • リーン・スタートアップの運用編として 2012年に出版 • CloudFireをExitするまでの試行錯誤を経 て本書籍に体系化 • リーン・キャンバスの登場

    実践リーン・スタートアップ 引用:※3 39
  40. 圧倒的優位性 簡単にコピーや購 入ができないもの 独自価値提案(UVP) あなたの差別化要因 と注目に値する価値 を説明した単位で明 確な説得力のある メッセージ リーン・キャンバス

    | Lean Canvas 40 課題 上位3つの課題 ソリューション 上位3つの機能 顧客セグメント ターゲットにする 顧客 主な指標 計測する主要活動 チャネル 顧客への経路 コスト構造 顧客獲得コスト、流通コスト、人件費など 収益の流れ 収益モデル、LTV、収益、粗利 プロダクト マーケット 既存の代替品 ハイレベル・ コンセプト アーリー・ アダプター
  41. フェーズ 41 課題フィット Customer Problem Fit ソリューション フィット Problem Solution

    Fit PMF Product Market Fit 引用:※7 ジョブ理論を使った独自価値づくり エスノグラフィック・インタビュー による帰納法的課題探索:なぜ禁止
  42. 例. CloudFire 42 課題 大量の写真や動画 の共有には時間が かかる。 子供がいると自分 の自由な時間がな い。

    写真や動画に対す る外部からの溶融 が強い。 ソリューション 高速でアップロー ド不要の共有 優れた通知ツール 独自価値提案(UVP) あなたの写真や動画 を高速に共有 顧客セグメント 親御さん 親戚や友達 主な指標 獲得:登録 活性:最初のギャ ラリーと登録 定着:写真共有 収益:有料登録 紹介:招待 圧倒的優位性 コミュニティ チャネル 友達 託児所 誕生日会 アドワーズ ハイレベル・ コンセプト 写真や動画を アップロード不 要で共有 アーリー・ アダプター 幼い子供を持つ 親御さん ※ ファイル共有サービス。著者のアッシュが創業し、後にセルアウトしたプロダクト ※ コストと収益は割愛 出所)※4
  43. 1. 独自価値が”独自”になっていない 2. 顧客セグメント(特にアーリー・アダプ ター)が抽象的すぎる 3. 課題が抽象的すぎてヒリヒリしない 4. メトリクスと価値がバラバラ リーン・キャンバスあるある

    43
  44. リーン・キャンバスの難しさ 44 1. メトリクスが“主な指標” に集約され、価値に基づく 革新会計を表現しにくい 2. “ビジョン”を書く場所がない

  45. 45 バリュー・キャンバス

  46. バリュー・キャンバスの特徴 46 1. 顧客のTo-Beを定義する 2. メトリクスを4分割する ※虚栄のメトリクスを排除する 価値視点 財務視点 KGI

    KGI KPI KPI リーン・キャンバスの 主な指標
  47. 財務視点 6.VCF Value Control Factors 顧客に価値が提供できる ているか? プロダクト等でコント ロールできる要素は何 か?

    47 47 1.顧客 4.ありたい姿(To-Be) 顧客が望む変化/進化 を達成した状態 ※プロダクトビジョン 3.独自価値 2.課題(As-Is) 5.VAM(価値評価指標) Value Assessment Metrics ToBeを達成できている か? 7.FAM(財務評価指標) Financial Assessment Metrics 事業計画を達成できてい るか? 8.FCF Financial Control Factors FAMを達成するためにコ ントロールできる要素は 何か? 定性的視点 定量的視点 価値視点 顧客視点 引用: ※6 凡例)リーン・キャンバスにない項目 Value Canvas
  48. 顧客のTo-Beを定義 To-Be 顧客が望む変化 As-Is 顧客の現状 顧客の状態 Gap (価値) • プロダクトは顧客をTo-Beにするために存在

    • To-Beを明確に定義し、仮説検証で実験し学ぶ プロダクトで 解決できるか 実験し学ぶ 48
  49. KGI & KPI 49 KGI (Key Goal Indicators) 最終的な数値目標 引用:※5

    KPI (Key Performance Indicators) 事業成功の鍵を数値目標 で表したもの 事業の成功は定義 されているか? 実験しながら鍵を 模索しているか?
  50. 定量的視点 メトリクス 50 KGI KPI 直接制御することはでき ないが、プロダクトの最 終的な成功を測る指標 KGIの目標値を達成する ために、価値視点、財務

    視点で制御すべき鍵とな る指標 3つの「しやすさ」は同様 に意識する
  51. メトリクス・マッピング 51 管理会計 トラクション 等 成長仮説(AARRR等) 管理会計を行動にブ レークダウンした指 標(セグメントごと の提案数等)

    プロダクトで直接計 測不可の場合はアン ケート等も用いる ※リーン・キャンバ スにない項目 価値仮説 等 ※独自価値に繋がり 制御できる要素でプ ロダクトごとに異な る。PMFのExitまで に特定する
  52. デイブ・マクルーアの海賊指標 AARRR(アー) モデル トラフィック、クリック単価、獲得コ スト、開封率 52 引用:※11, 12 登録数、通過した特定のオンボーディ ングプロセス、サブスクリプション数

    エンゲージメント、最終訪問からの経 過時間、DAU, MAU, Churn LTV, CVR, CTR, 客単価 バイラル係数、バイラルサイクルタイム
  53. 穴あきバケツ 新規顧客を増やす前に しっかりと穴(問題)を塞ぐ 何が問題か特定する 53

  54. フェーズ w/Value Canvas 54 課題フィット CPF ソリューション フィット PSF PMF

    ソリューション仮説 (別途管理) PMF突破までは バケツの穴を塞ぐこ とを優先する
  55. 55 引用: ※11 ご参考 具体的な運用方法 LEAN ANALYTICS ※ただし、FAM, FCF系の 内容がメイン

  56. 56 仮説検証プロセス

  57. 従来のプロセスと課題 PDCAの限界 57 戦略 計画 実行 チェック 改善 仮説である戦 略の妥当性の

    検証が見過ご されがち バッチサイズ が大きく、学 びの速度が遅 くなりがち Issue #1 Issue #2
  58. リーン・スタートアップでの 仮説検証プロセス(再掲) 58 BMLフィードバックループ 小さなバッチで早く学ぶ 持続可能な事業形態か? ビジョンを実現できるか? プロダクトの機能は、意 図通り使われているか? 事業を成功させるための

    方法と指標は明確か?
  59. 仮説の階層と主な問い 59 戦術 Tactics 戦略 Strategy 構造 Architecture 世界観 Paradigm

    パラダイムの洞察し、描かれ た社会の変化 パラダイムを構築する系や前 提の仕組みの洞察 事業を実現するためにモデル 化されたパターン 体験できる具体的な形となっ た機能群 製品 Product 定量・定性的な指標と因果関 係のある行動群 なぜその世界を創るべき なのか? 階層 概要 主な問い レバレッジ・ポイントは 何か? 持続可能な事業形態か? ビジョンを実現できるか? 事業を成功させるための 方法と指標は明確か? プロダクトの機能は、意 図通り使われているか? 1F 2F 3F 4F 5F
  60. 仮説の階層と主な成果物例 60 戦術 Tactics 戦略 Strategy 構造 Architecture 世界観 Paradigm

    パラダイムの洞察し、描かれ た社会の変化 パラダイムを構築する系や前 提の仕組みの洞察 事業を実現するためにモデル 化されたパターン 体験できる具体的な形となっ た機能群 製品 Product 定量・定性的な指標と因果関 係のある行動群 パラダイム図 階層 概要 主な成果物例 Causal Loop Diagram Lean/Value Canvas ビジネスモデル図 KGI/KPI/KSF、各種施策 プロダクト、サービス 1F 2F 3F 4F 5F
  61. 61 仮説検証プロセスを どう実践するか?

  62. OODAループ型仮説検証プロセス スペクトルフレームワーク 62 認識 Orient 外部環境 分析 Value Canvas Solution

    目標 Goal 仮説 Hypothesis 検証 Experiment 観察 Observe 決定/行動 Decide/Act フィード バック 気づき Insight ループ1 事業の進捗のループ ループ2 事業解像度を 高めるループ • 事業価値を中心としたループ • ループ1とループ2を切り離しつつも、行き来する • 目標を達成しつつ、新たな気づきも得続ける メタ認知 引用:※8
  63. PMF 目標設定の例 63 CPF PSF 顧客セグメントと課 題に合致するユー ザーが存在すること 価値により、ユー ザーの課題を解消

    し、To-Beの状態に変 化できていること ユーザーにとって Must Haveか?ユー ザー獲得から収益化 までの流れが確立し ているか? 引用:※3, 7 ソリューション仮説 (別途管理)
  64. 仮説とは 64 定義 目標達成に必要だが まだ事実を確かめられていない 必要条件 目標 Goal 仮説 Hypothesis

    仮説 Hypothesis 仮説 Hypothesis 仮説 Hypothesis 仮説と目標の関係 例. • プロダクトを使うことで、ユー ザーのToBeを達成できる • プロダクトによりユーザーの課 題・ペインが解消される • VCF(KPI)を改善がVAM(KGI)に 寄与する 反例や無関係と思われる ことを事実確認すること も含む VAM/VCF/FA M/FCFごとの 定量的目標を 定める
  65. 検証の仕方 #1 65 仮説 Hypothesis 検証 Experiment 検証と仮説の関係 検証 Experiment

    検証 Experiment 引用:※9 評価基準 • 定量・定性基準を 明記 • VCF, FCFなどの コントロールファ クターも活用する
  66. 検証の仕方 #2 66 仮説 Hypothesis 検証 Experiment 検証と仮説の関係 検証 Experiment

    検証 Experiment 引用:※9 左記に加え、以下を 明確にする • 定性的事実 • 定量的事実
  67. 67 キャンバスがなぜ必要なのか? Lean Canvas / Value Canvas

  68. なぜキャンバスが必要か? 68 BMLフィードバック ループを回している 内に、プロダクトの 価値や目標を見失わ ないようにするため 学びが多くなると、チーム での共有も複雑化

  69. OODAループ型仮説検証プロセス スペクトルフレームワーク(再掲) 69 認識 Orient 外部環境 分析 Value Canvas Solution

    目標 Goal 仮説 Hypothesis 検証 Experiment 観察 Observe 決定/行動 Decide/Act フィード バック 気づき Insight ループ1 事業の進捗のループ ループ2 事業解像度を 高めるループ • キャンバスを中心としたループ • ループ1とループ2を切り離しつつも、行き来する • 目標を達成しつつ、新たな気づきも得続ける メタ認知 引用:※8 課題、価値、ToBe、 メトリクスと、目標が ループの基軸
  70. 70 最後に

  71. 71 Q1. なぜリーン・スタートアップなのか? Q2. どうやって実践・運用するのか?

  72. リーン・スタートアップの哲学のように 創造性と可能性で新たな世界を 作っていきましょう! 72

  73. 73 株式会社グロースハックスタジオ スラスターのダウンロード thruster.tokyo 仮説検証型事業開発手法 THRUSTER(スラスター)

  74. 74 Appendix

  75. 75 ※0 境祐司「Design Thinking」 https://speakerdeck.com/youjisakai/dezainsi-kao-falsegai-yao-toadobe-xdfalsehuo-yong-nituite ※1 エリック・リース 「リーン・スタートアップ」 ※2 アリステア・クロール他

    「Lean Analytics」表2-1, 表2-2 ※3 アッシュ・マウリャ「実践リーンスタートアップ」 ※4 アッシュ・マウリャ「実践リーンスタートアップ」図3−9 ※5 中尾隆一郎 「最高の結果を出すKPIマネジメント」 ※6 櫛田瑞穂 「”バリュー・キャンバス”によるプロダクトの価値の見える化」 https://note.mu/miz_kushida/n/n0ebc33981772 ※7 田所 雅之「起業の科学 スタートアップサイエンス」 ※8 櫛田瑞穂「仮説検証フレームワーク SPECTRUM(スペクトル)」 https://note.mu/miz_kushida/n/n75103cead68a ※9 アレックス・オスターワルダー他「バリュー・プロポジション・デザイン」 ※10 Cynefin framework Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework ※11 アリステア・クロール 他「LEAN ANALYTICS」 ※12 デイブ・マクルーア https://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version References: