最強のチームが最高のプロダクトを作る

社内のプロダクトマネージャーやイノベーターに向けて話した内容です。
価値の探索に適したチームとその作り方について話しました。
口頭でフォローした内容も多いですが、スライドが参考になると嬉しいです

Transcript

1. 最強のチームが最高のプロダクトを作る プロダクトマネージャーやイノベーターが知るべき成功の秘訣 NTTコミュニケーションズ 水嶋 彬貴
2. 自己紹介（アジャイルCoE） ミッション dccGから成功プロダクトがどんどん生まれる状況を作る ジョブ プロダクト開発の保健室の先生 チーム内で相談できず孤立しやすいロール(Mgr/PM/SM)のメンター プロダクト、チーム、人の不調を伺い、成長軌道に乗ってもらう 機能 保健室（1on1での壁打ち、相談、雑談、コーチング、メンタリング） プロダクトマネジメントやアジャイルの研修、伴走支援 チームビルディングの設計やファシリテーター X: @mizuman_ 水嶋 彬貴 (Yoshiki Mizushima)
3. なんか調子悪いなー もっと上手くやりたいなー って時に ふらっと立ち寄る気持ちで 呼んでください DALL-E 3 w/ ChatGPT
4. PR）プロダクトマネージャーカンファレンス2023 国内最大のプロダクトマネージャーのカンファ レンスが、11/29に開催されます https://2023.pmconf.jp/ オンライン参加は無料です Youtubeで2021年、2022年のセッション動画 （82セッション）を視聴できます https://www.youtube.com/@pmconf6320 “pmconf”で検索してください
5. 90分間の使い方（目安） インプット（講演 40分間） チーム作りの基本的な考え方と普遍的なノウハウを共有する 休憩（5分間） ディスカッション（質疑応答 40分間） 皆さんの疑問、課題に応じた具体的な実現方法を議論する
6. 今日のゴール 成功プロダクトを生み出すために必要なチームの在り方を理解し、 チームを育てるために今日から自分がどう考え、振る舞えばよいか分かっている あなたがチームを作り、チームがプロダクトを作る。 あなたが変われば、チームが変わり、プロダクトも変わる。
7. 期待する参加姿勢（わいわい） 会議チャットを開き、感想や疑問 を呟いてください。 あなたの感想やちょっとした気づきが、他の 参加者の学びに繋がります。 実況会場、Youtubeのコメント欄ぐらいに 思って使ってください リアクションで伝わり方も把握できるため、 僕も説明しやすいです ※資料は共有します。安心して呟いてください
8. アイスブレイク（チャットを賑やかにする練習） 1. チャットに「あなたの好きな飲食店」を投稿してください ◦ 僕の好きな飲食店は「餃子の王将」「びっくりドンキー」「濃菜麺 井の庄」です ◦ 好きな飲食店が思いつかない場合は、「昨日の晩ごはん」を教えてください ◦ 無邪気にチャットに投稿する練習です 一度、何か投稿しておくと、次に投稿するハードルが下がります ◦ 抵抗感がある場合は無理強いはしません。ちょっと勇気を出してもらえると嬉しいです 2. 他の人の投稿の良さそう店に対して👍や🧡でリアクションしてください ◦ 自分の投稿にリアクションがつくと嬉しいものです ◦ 勇気を持って投稿したり、発言してくれた方には「承認」をもって応援しましょう ◦ あなたがリアクションすることで、他に人もリアクションがしやすくなります
9. 講演の流れ 価値の探索方法の基本 価値の探索に適したチーム作り
10. 最高なプロダクトは 最強のチームから生まれる DALL-E 3 w/ ChatGPT
11. 最高なプロダクト？ 最強のチーム？
12. ざっくり概要
13. プロダクトの価値 DALL-E 3 w/ ChatGPT
14. プロダクトは、顧客を理想の状態に連れて行く手段 顧客の現状 顧客の 理想の状態 課題 プロダクト 手段
15. プロダクト価値は、顧客が理想の状態になれること 顧客の現状 顧客の 理想の状態 プロダクト 欲求の充足 手段 価値 顧客は手段（プロダクト）ではなく、課題解決/欲求充足の価値を購入している
16. 欲求の充足 チームとは、価値と解決策を探索し実現する能力 顧客の現状 顧客の 理想の状態 解決策 = プロダクト 手段 誰がどんな状態 になると最も価 値があるか？ 理想の状態に導 く最も適切な手 段は何か？ 価値 立派なプレイブックがあっても、チームメンバーがいなければ何も生まれません
17. VUCAな時代に求められるチーム DALL-E 3 w/ ChatGPT
18. https://www.pixiv.net/artworks/98603591 顧客自身も自分 に必要なものが 分かっていない
19. 探索と適応ができるアジリティのあるチーム 環境変化の予測が難しい 顧客と課題の理解が難しい Uncertainty 不確実性 Complexity 複雑性 Ambiguity 曖昧性 Volatility 変動性 細かく確認しながら、軌道修正して進む 環境 課題 対応
20. ピープルウエア https://www.amazon.co.jp/dp/4822285243 実際のところ、ソフトウェア開発上の問題の多く は、技術的というより社会学的なものである
21. ここから本編
22. 講演の流れ 価値の探索方法の基本 価値の探索に適したチーム作り
23. 価値の探索 DALL-E 3 w/ ChatGPT
24. 一番大事なこと
25. DALL-E 3 w/ ChatGPT 僕たちは 何も知らない ただの勘、先入観 妄想で考えている
26. スタートアップの倒産理由は「ニーズがなかった」 市場の ニーズがなかった https://www.cbinsights.com/research/report/startup-failure-reasons-top/ 資金が尽きた 競合に負けた
27. 無知の知 知らないことを自覚しよう
28. 当てるためには狙う必要がある 作り始める前に現実の顧客と課題を知る DALL-E 3 w/ ChatGPT
29. 馬田さん「作ってから売る」と「売ってから作る」と「売れるようにしてから作る」 ～技術の社会実装のための『開発』～ - Speaker Deck 実現性よりも、先に価値のある課題か？を確認する
30. では、どうするか
31. インタビューを何十回と繰り返そう DALL-E 3 w/ ChatGPT
32. でも リリースも近いし、他の業務も忙しい インタビューをしている余裕なんて無いな
33. 顧客と課題の理解が足りないから、時間が足りない 時間がないからインタビューしないのではなく、 インタビューをしないから時間が足りない。 顧客の理解が深まると 判断基準ができ、優先順位の判断も社内の説明もやりやすくなる。 インパクトの大小が分かり、小さなリリースで大きな価値を届けることができる 多くの機能やプロダクトをリリースすること自体に価値はない。 全く的外れな機能追加は、顧客のUX、信頼、期待を損なってしまう
34. インタビューを繰り返すことで行動のパターンと分岐条件が見えてくる 再現性のある動機や心理状況を理解し、共感できるようになる DALL-E 3 w/ ChatGPT
35. あなたが顧客と直接話そう DALL-E 3 w/ ChatGPT
36. なぜ、あなたが顧客と直接話すと良いのか プロダクト開発は長期戦。短期的な苦労を回避せず、長期的なメリットに目を向ける 1. 顧客から多くの情報を受け取ることができる ◦ 人を仲介することで、情報量は落ち、バイアスがかかってしまう ◦ プロダクトの初期段階では、この理解不足が判断を難しくし、致命的なミスに繋がる 2. 早い段階で顧客を理解する方法を学ぶことは複利で効く ◦ 「経験→内省→教訓（概念化）→実践」を継続することで人は成長できる ◦ プロダクトの成功に一発屋はいない。誰よりも顧客に詳しいことが、競合への優位性となる 3. 誰のためのプロダクトかを知っていることが、モチベーション維持に繋がる ◦ プロダクト開発は難しく、社内外で多くの摩擦や障壁がある。 ◦ 顧客を知っていることが心（とプロダクトの軸）を折られない支えとなる 4. あなたが顧客の理解と探索を重要視する姿勢を、チームメンバーは見ている ◦ あなたが脳内の妄想を優先するならば、メンバーはあなたの脳内から正解を探そうとする
37. あなたが顧客の理解と探索を重要視する姿勢を チームメンバーは見ている あなたが現実より脳内の妄想を優先するならば、メンバーはあなたの脳内から正解を探そうとする DALL-E 3 w/ ChatGPT
38. 講演の流れ 価値の探索方法の基本 価値の探索に適したチーム作り
39. 価値探索に適したチーム作り DALL-E 3 w/ ChatGPT
40. スタートアップの倒産理由は「ニーズがなかった」 市場の ニーズがなかった https://www.cbinsights.com/research/report/startup-failure-reasons-top/ 資金が尽きた 競合に負けた
41. [参考]日米スタートアップの比較（ピボット回数） IPA調査分析ディスカッション・ペーパー2023-01 成長しない日本のソフトウェアスタートアップ https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/discussion-paper/business-of-software-startups.html ※ピボット: ビジネスモデルの構成要素のうち、1つ又はそれ以上の要素について大きな変更を行うこと 日本 3回 アメリカ 31回
42. [参考]日米スタートアップの比較（ピボット回数） IPA調査分析ディスカッション・ペーパー2023-01 成長しない日本のソフトウェアスタートアップ https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/discussion-paper/business-of-software-startups.html ※ピボット: ビジネスモデルの構成要素のうち、1つ又はそれ以上の要素について大きな変更を行うこと 日本 3回 アメリカ 31回 自分たちの妄想から離れ 顧客に価値を届けるため試行錯誤している
43. 価値に拘り、自律的に探索し、適応するチーム ヒトデはクモよりなぜ強い オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム (著), 糸井 恵 (翻訳) https://www.amazon.co.jp/dp/4822246078 問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術 安斎勇樹 (著) https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085 ティール組織 マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現 フレデリック・ラルー (著), 鈴木立哉 (翻訳) https://www.amazon.co.jp/dp/4862762263
44. 価値に拘り、自律的に探索し、適応するチーム ヒトデはクモよりなぜ強い オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム (著), 糸井 恵 (翻訳) https://www.amazon.co.jp/dp/4822246078 問いかけの作法 チームの魅力と才能を引き出す技術 安斎勇樹 (著) https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085 ティール組織 マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現 フレデリック・ラルー (著), 鈴木立哉 (翻訳) https://www.amazon.co.jp/dp/4862762263 ヒトデ型組織 誰もがリーダーであり 目的に対して 機能し続ける ワークショップ型組織 現場メンバーが 自ら問題を発見し 素早く柔軟に 解決策を探索する ティール組織 グリーン組織 ビジョンに応じて メンバーが主体的に 判断し、行動する
45. 価値に拘り、自律的に探索し、適応するチーム 計画重視 トップが定義した課題に対して メンバーが解決策を磨き続ける 実行・学習重視 ビジョンに対してメンバーは 課題と解決策を探索する
46. チームメンバーのマインドセットの変化 リーダーの考えを理解し、 正しく実行するのが正解 メンバーは指示を期待して待つ 顧客と課題を理解し 全員が考え、模索し 健全な意見の衝突を起こす 顧客と課題 顧客と課題
47. 誰もが自律的に探索できる状態に なるために必要なこと DALL-E 3 w/ ChatGPT
48. 自律的に探索するチームの作り方 1. 情報を透明化する 2. 共通認識、相互理解を広げる 3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす 4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める
49. 自律的に探索するチームの作り方 1. 情報を透明化する 2. 共通認識、相互理解を広げる 3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす 4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める
50. 1. 情報を透明化する メンバーが自律的に判断して動くには、情報と判断基準が必要 認識を揃え、自律的に動いても散り散りにならないようにする そのために、情報をリーダーに集約せず、オープンな場に集めるようにする • チームのビジョンや方針をドキュメント化し、明確にする ◦ かっこよい文章、夢のある文章よりも、誤解の少ない文章で伝える ◦ 不確実さも含め言語化され、目指す姿や現状の認識が揃う ◦ 「自律的な探索をしよう」というチームの在りたい姿、行動指針も示す • 誰もが最新の情報を確認できるようにする ◦ 得た情報を素早くチームに共有する。みんなが見ている場所に流し、気づきやすくする ◦ 隠されている情報がないと信頼している ◦ 最新の情報がどこにあるか理解し、更新されていると信頼している
51. 試して効果的だったこと • 情報を集約する場所を作る ◦ 置き場が曖昧な情報は、個人の内側で眠ってしまう ◦ 誰もがストレスなくアクセスできる場に、情報を集約すると決め、迷いを減らす ◦ どのような情報を、どうやって集めるのかチームで決める • 議事録をみんなで取る ◦ 1つの議事録を複数人で同期的にメモする ◦ 誰が話しても、記録が残るようにする ◦ 全てのメンバーが、情報を作り、更新し、変える権利があることを体感する ◦ 他のメンバーが作成したドキュメントを編集することへの抵抗感を減らす • Slackでの分報（#times~）やチームチャンネルで作業や思考を呟く ◦ 各自が何をやっているのか、何を考えているのか、何に困っているのかを垂れ流す ◦ 困ったときに聞くハードルを下げるとともに、周りのメンバーの関心を引き出す
52. 自律的に探索するチームの作り方 1. 情報を透明化する 2. 共通認識、相互理解を広げる 3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす 4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める
53. 2. 共通認識、相互理解を広げる 人は認識している情報と課題で意思決定をする。 認識していない情報を判断で考慮できない。（限定合理性/局所最適） メンバー各自が持っている情報を効果的に伝えるため、相互理解を広げる • 共通言語、形式知を増やし、理解し合える土台を作る ◦ 当たり前を言語化し、認識の齟齬を減らす ◦ 言葉の意味を確認し、効果的なコミュニケーションを増やす • 各自が持っている情報、学び、感想を逐次、何度も伝える ◦ 気づきを多く発信し、メンバーが新しい気づきを得る機会を増やす
54. 試して効果的だったこと • チームで輪読会（書籍、記事）をする ◦ 様々な専門性を持つメンバーが集まったチームで会話が成立するように輪読会で共通認識と 共通言語を増やす ◦ 知識の前提を揃えることで、発言の背景や課題感の理解が可能になる ◦ チームの共通言語が増えると意思疎通が早くなる • 振り返りやディスカッションの場を定期的にもつ ◦ チームの違和感を、チームで議論できる場を持つ ◦ 認識の齟齬の発見や、ノウハウの言語化に繋がる ◦ 自分たちの目指す姿を言語化し、自分たちの働き方を自分たちで考える体験を通して理解す る。それはーナーシップの獲得につもながる • 大事な情報は何度でも伝え、重要な発見や変更は即座に共有する ◦ 相手の時間を奪うことを恐れず、他のメンバーに確かに伝わることを優先する ◦ 「チームに相談したいことがあった場合に、即座にチームを集めて相談できるか？」を問う
55. 自律的に探索するチームの作り方 1. 情報を透明化する 2. 共通認識、相互理解を広げる 3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす 4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める
56. 3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす 人が持っているエネルギー（関心、思考、注意力）は有限 エネルギーやリソースをプロダクトの成功にできる限り使ってもらいたい 価値を生み出すための摩擦を少しでも減らす • 価値の提供に集中できるようにする（認知負荷） ◦ チームを機能別（企画、開発）で分けず、チーム内で情報が流通するようにする ◦ 職能横断型チームにすることで、価値を生み出す際の受け渡しや連携チーム数を減らす • 躊躇、迷いを減らす（心理的安全性） ◦ メンバーの相互理解を増やし、価値を生み出すための挑戦や厳しいFBを増やす ◦ 人が大きく入れ替わることを防ぐ • ありのままの自分を発揮してもらう（全体性、ホールネス） ◦ 個人の存在ありのままを尊重し、持てる個性、能力、エネルギーを最大限発揮する
57. 試して効果的だったこと • チームを提供価値の単位でわけ、小さく保つ ◦ プロダクトチーム全体でコミュニケーションパスを設計し、密に連携する相手を絞る。 • 兼務をしない。仕掛中（WIP）の案件も絞り込む ◦ 50%稼働8人よりも、100%稼働4人の方がパフォーマンスは高い ◦ コミュニケーションのオーバーヘッドは少なく、スイッチングコストも同期コストも軽い ◦ 100%稼働4,5人なら「今から話そう」ができる • チームビルディング合宿を行う ◦ 自己開示による相互理解を深める。 ◦ 個人の目標とチームの目標を話し、すり合わせる。 ◦ 自分たちの在りたい姿をディスカッションし、自分たちで目指す姿と手段を考える
58. チームビルディング合宿の内容と意識していること チームビルディング合宿では、自己開示のハードルが低いことから話し始め、少 しずつ内面、意志へと切り込んでいく 以下のステップで進めるが、自己開示のレベルは一人ひとりが違うため、その場 をよく観察し、無理に進めない 脱線を強く歓迎する。 1. 自己紹介 2. 価値観の共有 3. 自分のありたい姿の共有 4. チームのありたい姿を議論
59. チームビルディング合宿の内容と意識していること 1. 自己紹介 ◦ 経歴、出身、趣味など否定されづらいデモグラ属性に近い内容から始める ◦ 自分が率先して踏み込んだ自己開示を行い、メンバーの仮の安全ラインを広げる ◦ 自己開示してくれたメンバーに感謝、承認をすることで、安全ラインが広がる 2. 価値観の共有 ◦ 自分の考え方、大事にしていることなど価値観を話す ◦ それぞれの違いを可視化し、違いを楽しむ。 ◦ チームの集団から外れている人は マイノリティではなく、貴重な視点 ◦ 文字だけで終わらず、 そう考えた理由や背景を聞く 例：会話のスタイル （考えてから話す↔とりあえず話す）
60. チームビルディング合宿の内容と意識していること 3. 自分のありたい姿の共有 ◦ チームのありたい姿を話す前に、個人の思いや考えを先に吐き出してもらう ◦ 自己認識だけでなく、メンバーからの認識も話し、自分の思いを明確にする 4. チームのありたい姿を議論 ◦ 個々のメンバーの過去（自己紹介）、現在（価値観）、未来（在りたい姿）を共有した上 で、チームの未来（在りたい姿）を話す 過去 現在 未来 個人 チーム 自己紹介 価値観 在りたい姿 在りたい姿
61. 自律的に探索するチームの作り方 1. 情報を透明化する 2. 共通認識、相互理解を広げる 3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす 4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める
62. 4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める メンバーはリーダーの振る舞い、評価基準、発言、考え方をみている リーダーが管理者からファシリテーターに変わらない限り、チームも変わらない 誰よりも率先して探索と適応を行う • 計画型から探索型へ ◦ 率先してリサーチを行い、自分の妄想ではなく、探索結果で判断する ◦ リリースではなく、価値の提供を優先する（ビルドトラップ） • 管理者からファシリテーターへ ◦ How（指示）ではなく、Why（目的）を伝える。目指したい姿を伝える。助けてもらう。 ◦ 自分と違う意見や質問をアイデアが磨かれるチャンスと捉える。感謝を伝える。 • ベストプラクティスではなく、現実のチームメンバーを見る ◦ チームの状況は多種多様。少しずつ現実の課題を見ながら変化を積み上げていく
63. 若手の退職理由ベスト5 1. 上司から大切に扱ってもらえない 2. 積極的な行動を抑え込まれてしまう 3. 意見に耳を傾けてもらえない 4. 責任範囲を拡大してもらえない 5. 給料 アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方: 一人ひとりの能力を100%高めるマネジメント術 https://www.amazon.co.jp/dp/4837983413
64. メンバーが探索に飛び出していった後 安心して戻ってこれるチーム（基地/家）を作る DALL-E 3 w/ ChatGPT
65. まとめ • 顧客とその課題を捉えるのが難しくなり、チームも計画型から探索型へと適 した在り方が変化している • リーダーも管理者として指示を出す役割から、ファシリテーターとしてメン バーが自律的に動きやすい環境を作り、個性を発揮できるようにする役割へ と変化している • チームが変わるために、まずはあなたが率先して「妄想ではなく現実を探索 する」姿勢をメンバーに見せ、分からないものは分からないと認め、メン バーの意見や助けを求め、何よりも感謝を伝える • プロダクト開発は長期戦。短期間での成果も大事だが、長期的な視点でメン バーの成長と文化形成、顧客理解の蓄積で、チーム全体の能力を高める
66. 90分間の使い方（目安） インプット（講演 40分間） チーム作りの基本的な考え方と普遍的なノウハウを共有する 休憩（5分間） ディスカッション（質疑応答 40分間） 皆さんの疑問、課題に応じた具体的な実現方法を議論する
67. 休憩タイム 質問募集中 slido.com #XXXX XXX DALL-E 3 w/ ChatGPT
68. DALL-E 3 w/ ChatGPT ディスカッション slido.com #XXXX XXX Slidoで質問や議論テーマを募集します 質問の投稿はもちろん、話したい投稿に投票も可能です 気軽に投稿と投票をお願いします 投票数の多いものから話します 最初に投稿者に背景を伺いますが、匿名希望の方は反応 せず黙っていてください 他の参加者は、チャットで気づきや感想、自分の場合は どう考え何をしたかを呟き、学びを広げてください