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最強のチームが最高のプロダクトを作る

mizuman
November 09, 2023

 最強のチームが最高のプロダクトを作る

社内のプロダクトマネージャーやイノベーターに向けて話した内容です。
価値の探索に適したチームとその作り方について話しました。
口頭でフォローした内容も多いですが、スライドが参考になると嬉しいです

mizuman

November 09, 2023
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Transcript

  1. 最強のチームが最高のプロダクトを作る
    プロダクトマネージャーやイノベーターが知るべき成功の秘訣
    NTTコミュニケーションズ
    水嶋 彬貴

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  2. 自己紹介(アジャイルCoE)
    ミッション
    dccGから成功プロダクトがどんどん生まれる状況を作る
    ジョブ
    プロダクト開発の保健室の先生
    チーム内で相談できず孤立しやすいロール(Mgr/PM/SM)のメンター
    プロダクト、チーム、人の不調を伺い、成長軌道に乗ってもらう
    機能
    保健室(1on1での壁打ち、相談、雑談、コーチング、メンタリング)
    プロダクトマネジメントやアジャイルの研修、伴走支援
    チームビルディングの設計やファシリテーター
    X: @mizuman_
    水嶋 彬貴
    (Yoshiki Mizushima)

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  3. なんか調子悪いなー
    もっと上手くやりたいなー
    って時に
    ふらっと立ち寄る気持ちで
    呼んでください
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  4. PR)プロダクトマネージャーカンファレンス2023
    国内最大のプロダクトマネージャーのカンファ
    レンスが、11/29に開催されます
    https://2023.pmconf.jp/
    オンライン参加は無料です
    Youtubeで2021年、2022年のセッション動画
    (82セッション)を視聴できます
    https://www.youtube.com/@pmconf6320
    “pmconf”で検索してください

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  5. 90分間の使い方(目安)
    インプット(講演 40分間)
    チーム作りの基本的な考え方と普遍的なノウハウを共有する
    休憩(5分間)
    ディスカッション(質疑応答 40分間)
    皆さんの疑問、課題に応じた具体的な実現方法を議論する

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  6. 今日のゴール
    成功プロダクトを生み出すために必要なチームの在り方を理解し、
    チームを育てるために今日から自分がどう考え、振る舞えばよいか分かっている
    あなたがチームを作り、チームがプロダクトを作る。
    あなたが変われば、チームが変わり、プロダクトも変わる。

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  7. 期待する参加姿勢(わいわい)
    会議チャットを開き、感想や疑問
    を呟いてください。
    あなたの感想やちょっとした気づきが、他の
    参加者の学びに繋がります。
    実況会場、Youtubeのコメント欄ぐらいに
    思って使ってください
    リアクションで伝わり方も把握できるため、
    僕も説明しやすいです
    ※資料は共有します。安心して呟いてください

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  8. アイスブレイク(チャットを賑やかにする練習)
    1. チャットに「あなたの好きな飲食店」を投稿してください
    ○ 僕の好きな飲食店は「餃子の王将」「びっくりドンキー」「濃菜麺 井の庄」です
    ○ 好きな飲食店が思いつかない場合は、「昨日の晩ごはん」を教えてください
    ○ 無邪気にチャットに投稿する練習です
    一度、何か投稿しておくと、次に投稿するハードルが下がります
    ○ 抵抗感がある場合は無理強いはしません。ちょっと勇気を出してもらえると嬉しいです
    2. 他の人の投稿の良さそう店に対して👍や🧡でリアクションしてください
    ○ 自分の投稿にリアクションがつくと嬉しいものです
    ○ 勇気を持って投稿したり、発言してくれた方には「承認」をもって応援しましょう
    ○ あなたがリアクションすることで、他に人もリアクションがしやすくなります

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  9. 講演の流れ
    価値の探索方法の基本 価値の探索に適したチーム作り

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  10. 最高なプロダクトは
    最強のチームから生まれる
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  11. 最高なプロダクト?
    最強のチーム?

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  12. ざっくり概要

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  13. プロダクトの価値
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  14. プロダクトは、顧客を理想の状態に連れて行く手段
    顧客の現状
    顧客の
    理想の状態
    課題
    プロダクト
    手段

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  15. プロダクト価値は、顧客が理想の状態になれること
    顧客の現状
    顧客の
    理想の状態
    プロダクト
    欲求の充足
    手段
    価値
    顧客は手段(プロダクト)ではなく、課題解決/欲求充足の価値を購入している

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  16. 欲求の充足
    チームとは、価値と解決策を探索し実現する能力
    顧客の現状
    顧客の
    理想の状態
    解決策
    = プロダクト
    手段
    誰がどんな状態
    になると最も価
    値があるか?
    理想の状態に導
    く最も適切な手
    段は何か?
    価値
    立派なプレイブックがあっても、チームメンバーがいなければ何も生まれません

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  17. VUCAな時代に求められるチーム
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  18. https://www.pixiv.net/artworks/98603591
    顧客自身も自分
    に必要なものが
    分かっていない

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  19. 探索と適応ができるアジリティのあるチーム
    環境変化の予測が難しい 顧客と課題の理解が難しい
    Uncertainty
    不確実性
    Complexity
    複雑性
    Ambiguity
    曖昧性
    Volatility
    変動性
    細かく確認しながら、軌道修正して進む
    環境
    課題
    対応

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  20. ピープルウエア
    https://www.amazon.co.jp/dp/4822285243
    実際のところ、ソフトウェア開発上の問題の多く
    は、技術的というより社会学的なものである

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  21. ここから本編

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  22. 講演の流れ
    価値の探索方法の基本 価値の探索に適したチーム作り

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  23. 価値の探索
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  24. 一番大事なこと

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  25. DALL-E 3 w/ ChatGPT
    僕たちは
    何も知らない
    ただの勘、先入観
    妄想で考えている

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  26. スタートアップの倒産理由は「ニーズがなかった」
    市場の
    ニーズがなかった
    https://www.cbinsights.com/research/report/startup-failure-reasons-top/
    資金が尽きた
    競合に負けた

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  27. 無知の知
    知らないことを自覚しよう

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  28. 当てるためには狙う必要がある
    作り始める前に現実の顧客と課題を知る
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  29. 馬田さん「作ってから売る」と「売ってから作る」と「売れるようにしてから作る」
    ~技術の社会実装のための『開発』~ - Speaker Deck
    実現性よりも、先に価値のある課題か?を確認する

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  30. では、どうするか

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  31. インタビューを何十回と繰り返そう
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  32. でも
    リリースも近いし、他の業務も忙しい
    インタビューをしている余裕なんて無いな

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  33. 顧客と課題の理解が足りないから、時間が足りない
    時間がないからインタビューしないのではなく、
    インタビューをしないから時間が足りない。
    顧客の理解が深まると
    判断基準ができ、優先順位の判断も社内の説明もやりやすくなる。
    インパクトの大小が分かり、小さなリリースで大きな価値を届けることができる
    多くの機能やプロダクトをリリースすること自体に価値はない。
    全く的外れな機能追加は、顧客のUX、信頼、期待を損なってしまう

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  34. インタビューを繰り返すことで行動のパターンと分岐条件が見えてくる
    再現性のある動機や心理状況を理解し、共感できるようになる
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  35. あなたが顧客と直接話そう
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  36. なぜ、あなたが顧客と直接話すと良いのか
    プロダクト開発は長期戦。短期的な苦労を回避せず、長期的なメリットに目を向ける
    1. 顧客から多くの情報を受け取ることができる
    ○ 人を仲介することで、情報量は落ち、バイアスがかかってしまう
    ○ プロダクトの初期段階では、この理解不足が判断を難しくし、致命的なミスに繋がる
    2. 早い段階で顧客を理解する方法を学ぶことは複利で効く
    ○ 「経験→内省→教訓(概念化)→実践」を継続することで人は成長できる
    ○ プロダクトの成功に一発屋はいない。誰よりも顧客に詳しいことが、競合への優位性となる
    3. 誰のためのプロダクトかを知っていることが、モチベーション維持に繋がる
    ○ プロダクト開発は難しく、社内外で多くの摩擦や障壁がある。
    ○ 顧客を知っていることが心(とプロダクトの軸)を折られない支えとなる
    4. あなたが顧客の理解と探索を重要視する姿勢を、チームメンバーは見ている
    ○ あなたが脳内の妄想を優先するならば、メンバーはあなたの脳内から正解を探そうとする

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  37. あなたが顧客の理解と探索を重要視する姿勢を
    チームメンバーは見ている
    あなたが現実より脳内の妄想を優先するならば、メンバーはあなたの脳内から正解を探そうとする
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  38. 講演の流れ
    価値の探索方法の基本 価値の探索に適したチーム作り

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  39. 価値探索に適したチーム作り
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  40. スタートアップの倒産理由は「ニーズがなかった」
    市場の
    ニーズがなかった
    https://www.cbinsights.com/research/report/startup-failure-reasons-top/
    資金が尽きた
    競合に負けた

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  41. [参考]日米スタートアップの比較(ピボット回数)
    IPA調査分析ディスカッション・ペーパー2023-01 成長しない日本のソフトウェアスタートアップ
    https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/discussion-paper/business-of-software-startups.html
    ※ピボット: ビジネスモデルの構成要素のうち、1つ又はそれ以上の要素について大きな変更を行うこと
    日本 3回 アメリカ 31回

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  42. [参考]日米スタートアップの比較(ピボット回数)
    IPA調査分析ディスカッション・ペーパー2023-01 成長しない日本のソフトウェアスタートアップ
    https://www.ipa.go.jp/digital/chousa/discussion-paper/business-of-software-startups.html
    ※ピボット: ビジネスモデルの構成要素のうち、1つ又はそれ以上の要素について大きな変更を行うこと
    日本 3回 アメリカ 31回
    自分たちの妄想から離れ
    顧客に価値を届けるため試行錯誤している

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  43. 価値に拘り、自律的に探索し、適応するチーム
    ヒトデはクモよりなぜ強い
    オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム
    (著), 糸井 恵 (翻訳)
    https://www.amazon.co.jp/dp/4822246078
    問いかけの作法
    チームの魅力と才能を引き出す技術
    安斎勇樹 (著)
    https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085
    ティール組織
    マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現
    フレデリック・ラルー (著), 鈴木立哉 (翻訳)
    https://www.amazon.co.jp/dp/4862762263

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  44. 価値に拘り、自律的に探索し、適応するチーム
    ヒトデはクモよりなぜ強い
    オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム
    (著), 糸井 恵 (翻訳)
    https://www.amazon.co.jp/dp/4822246078
    問いかけの作法
    チームの魅力と才能を引き出す技術
    安斎勇樹 (著)
    https://www.amazon.co.jp/dp/4799328085
    ティール組織
    マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現
    フレデリック・ラルー (著), 鈴木立哉 (翻訳)
    https://www.amazon.co.jp/dp/4862762263
    ヒトデ型組織
    誰もがリーダーであり
    目的に対して
    機能し続ける
    ワークショップ型組織
    現場メンバーが
    自ら問題を発見し
    素早く柔軟に
    解決策を探索する
    ティール組織
    グリーン組織
    ビジョンに応じて
    メンバーが主体的に
    判断し、行動する

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  45. 価値に拘り、自律的に探索し、適応するチーム
    計画重視
    トップが定義した課題に対して
    メンバーが解決策を磨き続ける
    実行・学習重視
    ビジョンに対してメンバーは
    課題と解決策を探索する

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  46. チームメンバーのマインドセットの変化
    リーダーの考えを理解し、
    正しく実行するのが正解
    メンバーは指示を期待して待つ
    顧客と課題を理解し
    全員が考え、模索し
    健全な意見の衝突を起こす
    顧客と課題
    顧客と課題

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  47. 誰もが自律的に探索できる状態に
    なるために必要なこと
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  48. 自律的に探索するチームの作り方
    1. 情報を透明化する
    2. 共通認識、相互理解を広げる
    3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす
    4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める

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  49. 自律的に探索するチームの作り方
    1. 情報を透明化する
    2. 共通認識、相互理解を広げる
    3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす
    4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める

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  50. 1. 情報を透明化する
    メンバーが自律的に判断して動くには、情報と判断基準が必要
    認識を揃え、自律的に動いても散り散りにならないようにする
    そのために、情報をリーダーに集約せず、オープンな場に集めるようにする
    ● チームのビジョンや方針をドキュメント化し、明確にする
    ○ かっこよい文章、夢のある文章よりも、誤解の少ない文章で伝える
    ○ 不確実さも含め言語化され、目指す姿や現状の認識が揃う
    ○ 「自律的な探索をしよう」というチームの在りたい姿、行動指針も示す
    ● 誰もが最新の情報を確認できるようにする
    ○ 得た情報を素早くチームに共有する。みんなが見ている場所に流し、気づきやすくする
    ○ 隠されている情報がないと信頼している
    ○ 最新の情報がどこにあるか理解し、更新されていると信頼している

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  51. 試して効果的だったこと
    ● 情報を集約する場所を作る
    ○ 置き場が曖昧な情報は、個人の内側で眠ってしまう
    ○ 誰もがストレスなくアクセスできる場に、情報を集約すると決め、迷いを減らす
    ○ どのような情報を、どうやって集めるのかチームで決める
    ● 議事録をみんなで取る
    ○ 1つの議事録を複数人で同期的にメモする
    ○ 誰が話しても、記録が残るようにする
    ○ 全てのメンバーが、情報を作り、更新し、変える権利があることを体感する
    ○ 他のメンバーが作成したドキュメントを編集することへの抵抗感を減らす
    ● Slackでの分報(#times~)やチームチャンネルで作業や思考を呟く
    ○ 各自が何をやっているのか、何を考えているのか、何に困っているのかを垂れ流す
    ○ 困ったときに聞くハードルを下げるとともに、周りのメンバーの関心を引き出す

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  52. 自律的に探索するチームの作り方
    1. 情報を透明化する
    2. 共通認識、相互理解を広げる
    3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす
    4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める

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  53. 2. 共通認識、相互理解を広げる
    人は認識している情報と課題で意思決定をする。
    認識していない情報を判断で考慮できない。(限定合理性/局所最適)
    メンバー各自が持っている情報を効果的に伝えるため、相互理解を広げる
    ● 共通言語、形式知を増やし、理解し合える土台を作る
    ○ 当たり前を言語化し、認識の齟齬を減らす
    ○ 言葉の意味を確認し、効果的なコミュニケーションを増やす
    ● 各自が持っている情報、学び、感想を逐次、何度も伝える
    ○ 気づきを多く発信し、メンバーが新しい気づきを得る機会を増やす

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  54. 試して効果的だったこと
    ● チームで輪読会(書籍、記事)をする
    ○ 様々な専門性を持つメンバーが集まったチームで会話が成立するように輪読会で共通認識と
    共通言語を増やす
    ○ 知識の前提を揃えることで、発言の背景や課題感の理解が可能になる
    ○ チームの共通言語が増えると意思疎通が早くなる
    ● 振り返りやディスカッションの場を定期的にもつ
    ○ チームの違和感を、チームで議論できる場を持つ
    ○ 認識の齟齬の発見や、ノウハウの言語化に繋がる
    ○ 自分たちの目指す姿を言語化し、自分たちの働き方を自分たちで考える体験を通して理解す
    る。それはーナーシップの獲得につもながる
    ● 大事な情報は何度でも伝え、重要な発見や変更は即座に共有する
    ○ 相手の時間を奪うことを恐れず、他のメンバーに確かに伝わることを優先する
    ○ 「チームに相談したいことがあった場合に、即座にチームを集めて相談できるか?」を問う

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  55. 自律的に探索するチームの作り方
    1. 情報を透明化する
    2. 共通認識、相互理解を広げる
    3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす
    4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める

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  56. 3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす
    人が持っているエネルギー(関心、思考、注意力)は有限
    エネルギーやリソースをプロダクトの成功にできる限り使ってもらいたい
    価値を生み出すための摩擦を少しでも減らす
    ● 価値の提供に集中できるようにする(認知負荷)
    ○ チームを機能別(企画、開発)で分けず、チーム内で情報が流通するようにする
    ○ 職能横断型チームにすることで、価値を生み出す際の受け渡しや連携チーム数を減らす
    ● 躊躇、迷いを減らす(心理的安全性)
    ○ メンバーの相互理解を増やし、価値を生み出すための挑戦や厳しいFBを増やす
    ○ 人が大きく入れ替わることを防ぐ
    ● ありのままの自分を発揮してもらう(全体性、ホールネス)
    ○ 個人の存在ありのままを尊重し、持てる個性、能力、エネルギーを最大限発揮する

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  57. 試して効果的だったこと
    ● チームを提供価値の単位でわけ、小さく保つ
    ○ プロダクトチーム全体でコミュニケーションパスを設計し、密に連携する相手を絞る。
    ● 兼務をしない。仕掛中(WIP)の案件も絞り込む
    ○ 50%稼働8人よりも、100%稼働4人の方がパフォーマンスは高い
    ○ コミュニケーションのオーバーヘッドは少なく、スイッチングコストも同期コストも軽い
    ○ 100%稼働4,5人なら「今から話そう」ができる
    ● チームビルディング合宿を行う
    ○ 自己開示による相互理解を深める。
    ○ 個人の目標とチームの目標を話し、すり合わせる。
    ○ 自分たちの在りたい姿をディスカッションし、自分たちで目指す姿と手段を考える

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  58. チームビルディング合宿の内容と意識していること
    チームビルディング合宿では、自己開示のハードルが低いことから話し始め、少
    しずつ内面、意志へと切り込んでいく
    以下のステップで進めるが、自己開示のレベルは一人ひとりが違うため、その場
    をよく観察し、無理に進めない
    脱線を強く歓迎する。
    1. 自己紹介
    2. 価値観の共有
    3. 自分のありたい姿の共有
    4. チームのありたい姿を議論

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  59. チームビルディング合宿の内容と意識していること
    1. 自己紹介
    ○ 経歴、出身、趣味など否定されづらいデモグラ属性に近い内容から始める
    ○ 自分が率先して踏み込んだ自己開示を行い、メンバーの仮の安全ラインを広げる
    ○ 自己開示してくれたメンバーに感謝、承認をすることで、安全ラインが広がる
    2. 価値観の共有
    ○ 自分の考え方、大事にしていることなど価値観を話す
    ○ それぞれの違いを可視化し、違いを楽しむ。
    ○ チームの集団から外れている人は
    マイノリティではなく、貴重な視点
    ○ 文字だけで終わらず、
    そう考えた理由や背景を聞く
    例:会話のスタイル
    (考えてから話す↔とりあえず話す)

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  60. チームビルディング合宿の内容と意識していること
    3. 自分のありたい姿の共有
    ○ チームのありたい姿を話す前に、個人の思いや考えを先に吐き出してもらう
    ○ 自己認識だけでなく、メンバーからの認識も話し、自分の思いを明確にする
    4. チームのありたい姿を議論
    ○ 個々のメンバーの過去(自己紹介)、現在(価値観)、未来(在りたい姿)を共有した上
    で、チームの未来(在りたい姿)を話す
    過去 現在 未来
    個人
    チーム
    自己紹介 価値観 在りたい姿
    在りたい姿

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  61. 自律的に探索するチームの作り方
    1. 情報を透明化する
    2. 共通認識、相互理解を広げる
    3. 内向きなエネルギーの消耗を減らす
    4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める

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  62. 4. リーダーの振る舞いがチームの文化を決める
    メンバーはリーダーの振る舞い、評価基準、発言、考え方をみている
    リーダーが管理者からファシリテーターに変わらない限り、チームも変わらない
    誰よりも率先して探索と適応を行う
    ● 計画型から探索型へ
    ○ 率先してリサーチを行い、自分の妄想ではなく、探索結果で判断する
    ○ リリースではなく、価値の提供を優先する(ビルドトラップ)
    ● 管理者からファシリテーターへ
    ○ How(指示)ではなく、Why(目的)を伝える。目指したい姿を伝える。助けてもらう。
    ○ 自分と違う意見や質問をアイデアが磨かれるチャンスと捉える。感謝を伝える。
    ● ベストプラクティスではなく、現実のチームメンバーを見る
    ○ チームの状況は多種多様。少しずつ現実の課題を見ながら変化を積み上げていく

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  63. 若手の退職理由ベスト5
    1. 上司から大切に扱ってもらえない
    2. 積極的な行動を抑え込まれてしまう
    3. 意見に耳を傾けてもらえない
    4. 責任範囲を拡大してもらえない
    5. 給料
    アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方: 一人ひとりの能力を100%高めるマネジメント術
    https://www.amazon.co.jp/dp/4837983413

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  64. メンバーが探索に飛び出していった後
    安心して戻ってこれるチーム(基地/家)を作る
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  65. まとめ
    ● 顧客とその課題を捉えるのが難しくなり、チームも計画型から探索型へと適
    した在り方が変化している
    ● リーダーも管理者として指示を出す役割から、ファシリテーターとしてメン
    バーが自律的に動きやすい環境を作り、個性を発揮できるようにする役割へ
    と変化している
    ● チームが変わるために、まずはあなたが率先して「妄想ではなく現実を探索
    する」姿勢をメンバーに見せ、分からないものは分からないと認め、メン
    バーの意見や助けを求め、何よりも感謝を伝える
    ● プロダクト開発は長期戦。短期間での成果も大事だが、長期的な視点でメン
    バーの成長と文化形成、顧客理解の蓄積で、チーム全体の能力を高める

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  66. 90分間の使い方(目安)
    インプット(講演 40分間)
    チーム作りの基本的な考え方と普遍的なノウハウを共有する
    休憩(5分間)
    ディスカッション(質疑応答 40分間)
    皆さんの疑問、課題に応じた具体的な実現方法を議論する

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  67. 休憩タイム
    質問募集中 slido.com #XXXX XXX
    DALL-E 3 w/ ChatGPT

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  68. DALL-E 3 w/ ChatGPT
    ディスカッション
    slido.com
    #XXXX XXX
    Slidoで質問や議論テーマを募集します
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