Как вырастить хорошего руководителя проекта

3 стадии зрелости руководителя проекта

Transcript

1. Как вырастить хорошего руководителя проекта Практикум для менеджера - Достигает бизнес-цели компании при реализации доверенного ему проекта, а не только целей проекта - Генерит организационные решения, как наиболее эффективно реализовать проект - Экономит время топ-менеджера – управляет проектом сам
2. - Заработать прибыль на реализации проекта - Удовлетворить заказчика, для возможности продать следующий проект - Меньше сроки - Качественней содержание - Меньше затраты ресурсов - Лучше коммуникация с Заказчиком, стейкхолдерами Достигает бизнес-цели компании KPI – хорошего руководителя проекта (РП) Генерит решения Экономит время топ-менеджера Хороший руководитель проекта умеет видеть возможности и риски и использовать их - от этого зависит эффективность достижения KPI - Сам планирует проект и находит необходимые ресурсы - Сам контролирует исполнение проекта - Имеет готовые решения по минимизации рисков Хороший руководитель проекта находится в самопостановке задач, топ-менеджер нужен для фокусировки на бизнес-целях компании, моральной поддержки, совета и выделения ресурсов по запросу KPI РП - это не ПСИ в срок, и не подписание акта с Заказчиком. Хороший РП приносит прибыль и последующие продажи РП это не только контроллер, администратор или «говорящая голова» с Заказчиком, его основная ценность - производство, изобретение эффективных организационных решений РП не приходит с проблемами, РП приходит с готовым решением. Топ-менеджер не тратит время на затыкание дыр Хороший руководитель проекта
3. 1. Любой, даже опытный руководитель проекта при приходе на новую работу / старте нового типа проекта проходит 3 уровня зрелости 2. Всем хочется сразу готового менеджера высшего уровня зрелости - такого не бывает! 3. Если топ-менеджер инвестирует мало времени и сил на выращивание своего подчиненного и прохождение им 1 и 2 уровня, то достижение 3 уровня «хороший РП» займет или существенно больше времени (а это потеря денег), или не произойдет никогда 4. Если через полтора года менеджер не приходит к 3 уровню - то или Вы плохой садовод руководитель, или человек все же не менеджер в принципе, не его призвание (нужно менять человека)
4. 3 уровня зрелости руководителя проекта Объем поддержки со стороны топ-менеджера (руководителя портфеля проектов) Объем директивного управления со стороны топ-менеджера (руководителя портфеля проектов) 1-3 мес. 3-12 мес. 12-18 мес. «Хороший РП» 3 уровень «Администратор» 2 уровень «Помощник» 1 уровень Минимальная поддержка, минимальная директивность «Самостоятельность» Максимальная поддержка (наставничество), уменьшение директивного «Делегирование с сохранением контроля» Мало поддержки, много директивности «Ввод в курс дела» Низкий Высокий Высокий
5. 7 ключевых сфер деятельности «хорошего» РП по проекту 1. Определение и контроль достижения бизнес-целей компании при реализации проекта Стратегическое управление: • понимание «зачем» компания делает этот проект и как его сделать так, чтобы «зачем» не потерялось в процессе • поиск проектов, улучшающих позицию компании • расширение, модификация проекта для улучшения соответствия бизнес- целям компании Уровень зрелости руководителя проекта зависит от уровня самостоятель- ности и эффективнос- ти по каждой из сфер деятельности 2. Формулирование ключевых параметров проекта Верхнеуровневое планирование проекта: • Ключевые точки и требования к срокам • Основные результаты по окончании проекта и на ключевых точках • Порядок бюджета (стоимость проекта +/- 20%) • Общие требования к ресурсам (персоналу): свои, подряд, какие компетенции нужны • Методология управления проектом 3. Планирование мероприятий Детальное планирование проекта в соответствии с ключевыми параметрами - сроки, содержание, бюджет 4. Назначение, выделение ресурсов Назначение исполнителей и определение их загрузки (трудочасов) и KPI 5. Контроль исполнения мероприятий Администрирование: детальный контроль сроков, бюджета и содержания (см. п.3) 6. Управление рисками и возможностями: генерация орг. решений Выявление рисков нарушения ключевых параметров проекта или возможностей по их улучшению для лучшего соответствия п.1 • Контроль ключевых параметров проекта • Постоянная генерация оргрешений (найм допресурсов,переброска ресурсов, изменение техрешений, параллельная разработка, необходимость допкоммуникации с заказчиком и др.) 7. Коммуникации со стейкхолдерами по ходу проекта Понимание ожиданий стейкхолдеров и управление этими ожиданиями с целью исполнения п.1.,п.2, реализации п.6
6. 1. Определение и контроль достижения бизнес-целей компании при реализации проекта Делаете Вы, РП объясняете (коучинг) • РП получает заработную плату (премий нет) • Личные встречи руководителя с РП - 1 раз в день 15 минут по статусу проекта - 1 раз в неделю 1 час по управлению рисками + коучинг • Встречи с командой (исполнителями) - руководитель + РП по статусу проекта - 1 раз в неделю 1 час В среднем 1-3 месяца Главная ошибка руководителя - пропустить этот уровень «выращивания», так как жалко времени и сил – неохота делать самому 2. Формулирование ключевых параметров проекта Делаете Вы, РП объясняете (коучинг) 3. Планирование мероприятий Делаете Вы, РП активно участвует 4. Назначение, выделение ресурсов Делаете Вы, РП активно участвует 5. Контроль исполнения мероприятий Делает РП 6. Управление рисками и возможностями: генерация орг. решений Делаете Вы, РП активно участвует 7. Коммуникации со стейкхолдерами по ходу проекта Делаете Вы, РП ходит вместе на все встречи и слушает 1 уровень - незрелый РП - «Помощник»
7. 1. Определение и контроль достижения бизнес-целей компании при реализации проекта Делаете Вы, РП объясняете (коучинг) • РП получает заработную плату + премии по исполнению ключевых параметров проекта • Личные встречи руководитель и РП - 1 раз в неделю - 1 час по статусу проекта + управлению рисками + коучинг В среднем 6-12 месяцев после первого уровня Ошибки руководителя – перестаете контролировать и учить Пусть делает сам, но Вы надзираете, а также активно участвуете в управлении рисками 2. Формулирование ключевых параметров проекта РП делает, Вы согласовываете 3. Планирование мероприятий РП делает 4. Назначение, выделение ресурсов Делаете Вы, РП активно участвует 5. Контроль исполнения мероприятий Делает РП 6. Управление рисками и возможностями: генерация орг. решений Делаете РП и Вы вместе 7. Коммуникации со стейкхолдерами по ходу проекта Ходите вместе, говорит РП, Вы подстраховываете 2 уровень - средний РП - «Администратор»
8. 1. Определение и контроль достижения бизнес-целей компании при реализации проекта Делаете Вы, РП объясняете (коучинг), РП приходит с идеями (партнерское обсуждение стратегических задач) • РП получает заработную плату + 50% премии за сдачу в срок и бюджете + 50% премии достижение бизнес-целей компании • Личные встречи руководителя и РП - раз в жизненный цикл компании (квартал или полгода) или по запросу РП В среднем 1-1,5 года после второго уровня Главная ошибка руководителя – застрять на втором уровне, мало делегировать, так как страшно – но это потеря времени и эффективности 2. Формулирование ключевых параметров проекта РП делает, вы согласовываете только результаты проекта (срок завершения, бюджет) 3. Планирование мероприятий РП делает 4. Назначение, выделение ресурсов РП делает (в рамках доступных ему ресурсов), если нужны дополнительные – Вы согласовываете расширение 5. Контроль исполнения мероприятий РП делает 6. Управление рисками и возможностями: генерация орг. решений РП делает 7. Коммуникации со стейкхолдерами по ходу проекта РП делает, вы подключаетесь на kick-off и периодически интересуетесь у Заказчика (все ли хорошо) 3 уровень - хороший РП - «Партнер»
9. Спасибо за внимание!