TCL講演「誰が決めるかではなく、どう決まるか　”デザイン経営”実践から学んだこと」

誰が決めるかではなく、どう決まるか ── “デザイン経営” 実践から学んだこと

© Muture Corp. All Rights Reserved. 2 誰が決めるかではなく、どう決まるか ── 　
“デザイン経営” 実践から学んだこと自己紹介 - Jami 株式会社 Muture CEO 莇大介〜2016年 Web制作 2016年 ~ 2019年株式会社Nplus 2019年〜株式会社グッドパッチ 2022年〜株式会社Muture • 24年〜代表就任、大企業DX • 執行役員で丸井G 全社DX • UXデザイナー • プロダクト / サービスデザイン • スタートアップ / 大企業 • コミュニケーションプランニング • Webメディア立ち上げ • ディレクション • デザイン、コーディング

“デザイン経営” 実践から学んだこと他己紹介 - Yone ＆うっちー質疑応答と、皆さまに粗茶を……

“デザイン経営” 実践から学んだこと Agenda Intro １構造としての意思決定 2 多角的なインプット 3 小さな実践で変える構造 5 そしてアクションへ 6 多様性の再考 4

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 今日は “ 問いながら考える ” 講義です正解探しではなく、ぜひご自身の現場や経験に引き寄せて考えてみてください

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro ビジネスに、デザインの持つ創造性と美意識を

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 今日のビジネスとデザインを取り巻く環境に何が起こっているのか？

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 記憶にも新しい、衝撃的なニュース

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro FJORD Adaptive Path LUNAR Droga 5 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 9 COVID 1 9 2 0 2 3 ゆめみ 2 0 2 5 Close コンサルティング会社や金融機関がデザインファームを買った2010年代 COVID 1 9 という強制力でDX化が進み、次のステップとして内製化の波が来ている

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 日本の労働人口の49％が人工知能やロボット等で代替可能に（野村総研、2015） https://www.nri.com/content/ 9 0 0037164 .pdf • グラフィックデザイナー • フリーライター • マーケティング・リサーチャー • 作曲家 • シナリオライター • アナウンサー • マンガ家 • 建設作業員 • タクシー運転者 • ホテル客室係 • 警備員 • スーパー店員 • 宅配便配達員 • 電車運転士消滅しないとされた職業消滅するとされた職業本レポートは発表当時話題になり賛否両論あったがこれほどの変化を予想できた人は時どれだけいただろうか AIとロボットの発展により消滅する / しない職業

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro With AI 誰しもアウトプットができる時代美意識は哲学や価値観を養い創造性はビジネス全体に必要なもの

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 夢の便利な道具から、すでに実践的なプロジェクトのツールになってきている

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro デザインはなぜ経営に必要なのか？

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 手垢のつきまくったお話ですが……

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro デザイン経営宣言デザインを重要な経営資源として活⽤しブランド⼒とイノベーション⼒を向上させる経営の姿経済産業省・特許庁産業競争⼒とデザインを考える研究会 2018年5⽉23⽇ 👈

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 人材版伊藤レポート2.0 人的資本経営とは、人材を「資本」として捉えその価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値向上につなげる経営経済産業省 2022年5⽉13⽇人的資本経営　～人材の価値を最大限に引き出す～（経済産業省） https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/index.html

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro ２つのレポートは企業が投資すべき対象に言及しておりその対象はデザインと人材ということを示しているすなわちデザインを自らの経営に組み込みその推進のため自社の人材ならびに組織へ資本を投下すべきということデザイン事業の価値を高める人材企業の価値を高める

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro FJORD Adaptive Path LUNAR Droga 5 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 9 COVID 1 9 2 0 2 3 ゆめみ 2 0 2 5 Close デザイン経営と人的資本経営の浸透は内製化の流れとも符合しているデザイン経営宣言人材版伊藤レポート2.0

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 社会にとってのデザイン経営にとってのデザインあなたにとってのデザイン

“デザイン経営” 実践から学んだこと Intro 今あなたは何故デザインを学ぶのか？

© Muture Corp. All Rights Reserved. 今あなたは何故デザインを学ぶのか？直感的に思うことを短い文で書き留めてください
24 誰が決めるかではなく、どう決まるか ── 　 “デザイン経営” 実践から学んだこと Intro Q 1 正解 / 不正解はありません

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定企業活動とは組織という構造における意思決定の連続その側面からデザイン経営について考えます

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定環境適応により効率的かつ安定的な成長をしてきた大企業分業による効率的な成長の先に待ちかまえていた構造的な負企業の環境適応変わらない組織ルーティン・既存のルーティンの慣性力・部門間・階層間の隔たり・問題設定のずれ・問題の個人化分業化・ルーティン化企業変革のジレンマ（宇田川元一、2024）を元に作図断片化表層化不全化

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定企業の環境適応変わらない組織ルーティン力・・人分業化・企業変革のジレンマ（宇田川元一、2024）を元に作図断片化表層化不全化この構造は文化・慣習・制度のあらゆるレベルで、成功体験として組織に刻み込まれている自部署の目標を達成する忠誠心現場を収める責任感役割への高いコミット

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定創造性・柔軟性安定性・効率性社会環境に適応し続けるだけでは企業の価値が減少していく社会に適応するところから、社会の変化をどのように作っていくかへ企業活動のポートフォリオを変えていく必要がある

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定構造全体の俯瞰を通して過剰適応による限定合理性を紐解き構造全体をアップデートしていく俯瞰した目線で構造全体を理解する現場の観察で限定合理性を発見する過剰適応過剰適応過剰適応過剰適応過剰適応過剰適応過剰適応過剰適応過剰適応

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定 Muture は組織横断的・縦断的に入り込む活動により全体構造を捉えること、徹底的に観察をすることでデザインを経営に取り入れる第一段階を作っている「システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論～ DXやビジネスモデル転換の事例分析を通じて～（2024、木村篤信） https://codips.jp/wp/wp-content/uploads/ 20 2 4 / 06 /デザイン学会2024_とく実践にみる社会システムデザインv 05 _ 2 p.pdf デジタル業界の組織 DX に取り組む実践については、企業組織に対してデザイナーとして組織経営に伴走する株式会社 Muture の莇氏・兼原氏の実践を取り上げる。 📖 システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論 📖

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定［プロセス①：実践者の違和感］社会課題解決型の企業をめざす組織として、高速で仮説検証をくり返すアジャイルな組織への変革が求められているにもかかわらず、縦割り組織により、顧客価値やそれを提供するシステム開発に向き合えていない現状を変えるため、両氏は実践に取り組んだ。 📖 システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論 📖 変革後の理想は見えている / 十分な参照先がある状態にありながら自組織における変わり方を描けないという大企業において再現性の高い課題

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定［プロセス②：背景（従来のシステムの理念）の分析］まず、現場、中間管理職、経営層との対話や現場でのリサーチを通じて、現状と過去の成功体験を含む歴史的経緯を分析した結果、顧客価値に向けた仮説検証ではなく、組織ごとの縦割り目標に過剰適応して、限定合理的な社内稟議志向を理念とした組織構造と社内人材のマインドセットであることを捉えた。 📖 システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論 📖 異動の多い環境において、企画立案からデリバリーとその後の改善までを同じ構成のチームで一貫して行うことが稀であり時々のチーム内で良い関係性を保ちながらリリースすることが目的化していた

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定実際に目撃した意思決定に影響を与える課題サイロ化による視野狭窄 😣 自分たちの部署だけで完結する提案を作る 😲 同じ企画を部署ごとに時間を区切り発表をする上意下達 😡 理由を説明できない強硬派の出現 😢 会議中に質問できず、推論を重ね次の資料を作る目的意識の欠如 🤯 統合された目的より分解された目標 😨 そもそもビジョンが共有されないプロジェクト

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定人間には認知限界があり一人ですべての事項を決めることはできない最上位に位置するビジョンや経営戦略は経営層が考えるものだとした時に事業戦略から日々のタスクに至るまで、権限委譲すれば課題をクリアできるのか？ビジョン事業戦略実行施策

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定仮に前述のマインドセットのまま権限委譲を進めて行った場合組織として許容可能なサイズにリスクを分解することはできても「上司はこう考えるだろう」という拠り所で判断を積み重ねることになるビジョン事業戦略実行施策〇〇さんならこう考えるかな？〇〇さんならこう考えるかな？

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定基本的にそれぞれのレイヤーで認知をする / 認知をしたい情報が増えていかず経営トップの認知限界を超えた判断に寄与しない構造になっているビジョン事業戦略実行施策

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定ビジョン事業戦略実行施策この構造を突破し経営全体としての認知能力を高めていくには上司にだけ拠り所を求めない人材が変革のキーマンとなりうるが良い評価を全方位的には得づらいはみ出し者のジレンマがある

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定意思決定の参照先を上司以外に求め、判断に有用な情報を集める活動に注力しそれぞれのレイヤーでしか得られないインプットの量を増やして戦略から現場まで意思決定を数珠つなぎにすることが当たり前の環境を作ることが肝要になるビジョン事業戦略実行施策

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定ビジョン事業戦略実行施策組織制度など全社的な仮説検証チーム設計など部門レベルの仮説検証施策レベルの仮説検証豊富な思考が起点となり、また経営レベルの仮説検証サイクルに反映されていくことで不確実性の高い中で「わかったこと」を全社で増やしていく活動であるつまりデザイン経営というのは経営だけのIssueではなく全レイヤーで取り組むべきテーマである

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定デジタル化に対しての社内的なニーズの高まりを背景にアジャイル開発の有効性を徐々に啓蒙、浸透させていった実際に社員はプロダクトのプロトタイプを作る中で議論を重ね自分たちの仮説を元にその確からしさを検証するプロセスで経営陣にはないインプットを得ることになったそしてそのインプットは各レイヤーにおいて検証・分析を減ることで構造化され結果としては上司との対話においてもインプットが生きるような状況を生むことになるこれまで事業において大事にされてきた長年の経験と現場で得た知見が統合化されるプロセスでもある実践でのアプローチ

“デザイン経営” 実践から学んだこと構造としての意思決定 Q 2 所属する環境における意思決定の課題について考えて下さい実際に目にした具体的な課題とその理由を書きとめて下さい特に決定が下りた流れ、誰が関与したか、ポイントはどこかなどを言語化して下さい

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット前章では、全レイヤーで豊富なインプットを得ながら組織全体をアップデートすることの大切さに触れました

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット Πϯϓοτ͸૊৫ʹྲྀΕΔਫ

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット ྲྀҬΛଊ͑Δࣄͱಉ༷ʹ ͦͷਫ࣭΋·ͨॏཁ

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプットビジネスシーンにおいては言語で構成される論理が正義という原則人の感覚に対する作用や感情を表現する言葉は軽視されるだけでなく時に嘲笑すらされることもある論理情理言語的表現感覚的表現

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット注目すべきはSystem 1 の影響を大きく受け、認知バイアスにまみれていること単純化すると「Sytem 2 だけをあてにすると、思ったとおりには行かない」のが世の常感覚的・直感的・速い処理 → 瞬時の判断 System 1 System 2 論理的・言語的・遅い処理 → 重要な判断

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプットまた手垢がついた話を……

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット使い手の要望に合わせてものを手作りする時代一度失われた感覚的なインプットをデザイン的アプローチで取り戻す 20世紀産業革命産業革命以前 20世紀後半以降機械の導入により労働者が大量のものを作る時代研究や設計・開発が発展し組織の中で行われるように HCD ・シチズンサイエンス参加型デザインへ作り手とユーザーは近いところに居た作り手とユーザーが分断された作る現場は多くの人の目に触れない環境に生活者の目線を活用したサービス・ものづくり

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプットつくる人は使う人と近かった / 一体だったつくる人が専業化し、使う人と離れていった高度化すると密室で作られるようになった分業による効率的な成長の先に待ちかえまえていた構造的な負、再び社会という視点で見れば身体知の重要性に既に気づいている状態これを組織や自身の活動にどう取り込んでいくのかが重要なテーマ

© Muture Corp. All Rights Reserved. 簡単な質問に応えていただく協力者を募集します協
力しても良いという方はぜひチャットに名乗り出て下さい、その中から1名だけ指名させていただきます 52 誰が決めるかではなく、どう決まるか ── 　 “デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプットミニ演習にご協力下さい🙏

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット簡単にお仕事内容を教えて下さい？

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット今のご自身の仕事は楽しいですか？？

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット TCLでの学びは活かせていますか？？

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット質問は以上です🙏 ご協力ありがとうございました！

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプットあなたはTCLの事務局員です上司への報告をイメージして下さい今のやり取りからどんな事を報告しますか？全員に質問

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット知らずしらず上司向けの材料を取捨選択してしまう可能性情報文脈感情

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット Q 3 先程の課題、その場に出ていたものはどのような材料でしょうか？論理、言語、感覚、感情、視覚表現、体感覚など、思考と体感覚に注目してくださいその場で取り扱われていたのはどのような材料でしょうか

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット効率的な大量生産の利益を享受してきたこれからもその恩恵を受けて行くはず一方でより豊かで持続可能な暮らしのために原点に回帰し作り手と生活者の距離を縮めたり人と地球との接点を大切にする時代に

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプットせっかくなので上川のお話を少しだけ……

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット社内の優秀若手層が集まる経営者育成プログラム北海道上川町に4泊5 日で滞在人口 3000 人の町で丸井グループが行った人材育成研修「NEW NORMAL CAMP」｜LOUNGE https://openers.jp/lounge/lounge_features/sLsuG

“デザイン経営” 実践から学んだこと多角的なインプット日中のInput、夜のOutputにより、仕事へのスタンスの変化が生まれていった

“デザイン経営” 実践から学んだこと多様性の再考上川の森に来ている理由

“デザイン経営” 実践から学んだこと多様性の再考フォレスター平松さん森を作る人大規模収奪型ではなく自伐型林業を目指す人ほぼ活動家 / デザイナー彼が作ろうとしているのは樹種が豊富で生態系豊かな森 # 森の入口 # ±0林道

“デザイン経営” 実践から学んだこと多様性の再考モノカルチャー的管理のリスクスギ・ヒノキ等の単一種林業は、土壌劣化や病害虫のリスクを高め、長期的には山のレジリエンスを下げる。自然の森林の更新サイクルは（100〜200年超）と長く、特に広葉樹混交林や里山的二次林の遷移は数世代にまたがる。均一なスギ・ヒノキの植林による林業的最適化が続く限り、土壌微生物、昆虫、鳥類、哺乳類、菌類などの多様な関係性が崩壊。本来の「動的平衡としての森」ではなく、固定化された単調な人工物としての森になる。、災害（豪雨・乾燥・虫害）に対する中長期的な防災力・涵養力の弱体化に繋がる。生物多様性の喪失により森の力も喪失される

“デザイン経営” 実践から学んだこと多様性の再考森の豊かさと組織の豊かさのをつなぐ接続点認知的多様性

“デザイン経営” 実践から学んだこと多様性の再考多様性はマイノリティに対する配慮という見られ方もあるが組織全体で見ると「強さを獲得する視点」として重要

“デザイン経営” 実践から学んだこと多様性の再考 WEIRD (Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic) Research Result この線、どちらが長い？

“デザイン経営” 実践から学んだこと多様性の再考 Q 4 先程の課題、その場にはどれだけ多様な視点が出ていましたか？便利な物差しに頼りすぎている可能性はありませんでしたか？

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造 Intro １構造としての意思決定 2 多角的なインプット 3 小さな実践で変える構造 5 そしてアクションへ 6 多様性の再考 4

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造全体構造を捉えること、徹底的な観察を起点に新たなToBeの姿を描きながらプロトタイプを用い変化のプロセスを少しずつ作っていった「システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論～ DXやビジネスモデル転換の事例分析を通じて～（2024、木村篤信） https://codips.jp/wp/wp-content/uploads/ 20 2 4 / 06 /デザイン学会2024_とく実践にみる社会システムデザインv 05 _ 2 p.pdf デジタル業界の組織 DX に取り組む実践については、企業組織に対してデザイナーとして組織経営に伴走する株式会社 Muture の莇氏・兼原氏の実践を取り上げる。 📖 システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論 📖

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造［プロセス③：新しいシステムの理念（の体現）］そして、経営層と現場を含めた組織システム全体について理解の解像度を高める調査や試行錯誤によって、現場担当者や経営層が顧客志向に集中できるシステム全体の展望(理念)を持ち、それを経営ガバナンスの再構築と現場の人材伴走（エンパワーメント）で実現するアプローチを取った。 📖 システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論 📖 ToBeの全体像は描きつつ、組織に馴染むようなプロセスを実装していった

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造［プロセス④：新たな理念に繋がる実践］両氏は現場と経営戦略の両方に関わる中で、関係者それぞれの文脈に寄り添いながら、課題意識を全社の共通課題に揃えていくプロセスと、共通課題に向けてアジャイル開発プロジェクトに伴走して段階的に成功体験を生み出していくプロセスに取り組んだ。具体的には、前者は、企業の沿革や過去の成功事例、IR などを紐解きながら経営層の文脈を捉え、展望に繋がる課題を共有していった。現場には職場でのミッションに加え、個人のキャリアなどにも寄り沿う対話の中で、展望との重なる課題を共有していった。後者は、経営層には社内稟議志向の構造的問題を共有した上で、稟議フローの変更やパイロットプロジェクトの実施を提案した。現場には、先ほどの対話を通じて現れる、意欲が出てきた担当者を盛り立て、咀嚼可能なスコープに切り出したプロジェクトに主体的に取り組める状況を生み出した。これらの結果、経営層と現場の両方との対話を通じて、組織システム全体について理解の解像度を上げ、全体の展望を修正しつつ、必要な打ち手を試行錯誤することで、デジタル組織への転換につなげている。 📖 システムを<解く>/<説く>実践にみる社会システムデザイン方法論 📖 最終的には大きな変革をもたらすためのプロセスだった

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造 1.準備「溝に気づく」相手と自分のナラティヴに溝(適応課題)があることに気づく 2.観察「溝の向こうを眺める」相手の言動や状況を見聞きし、溝の位置や相手のナラティヴを探る 3.解釈「溝を渡り橋を設計する」溝を飛び越えて、橋が架けられそうな場所や架け方を探る 4.介入「溝に橋を架ける」実際に行動することで、橋(新しい関係性)を築く溝に橋を架けるためのプロセス

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造アプリ企画チーム人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援 ※ 2 3 1 Q 再編 OMEMIEチーム人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援ビジネスカードPoC プロダクトアドバイザリー ※ 2 3 1 Q 終了新規事業初期構想 CEO対話戦略 ※ 2 3 1 Q 再編開発課題調査対ステークホルダー戦略 ※ 2 2 4 Q 終了人・組織 DX推進室支援現場レイヤーへの支援人・組織戦略内製開発新組織構想経営陣とのコミュニケーション戦略パートナー再選定人・組織対ステークホルダー人・組織プロダクト戦略新規事業 PJ化現場レイヤーへの支援戦略 2022 4 月 2 Q 3 Q 4 Q 202 3 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q PJ-A（アジャイル開発PilotPJ）人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援戦略 202 4 1 Q 2 Q マルイユナイト設立人・組織対ステークホルダー人・組織プロダクト戦略 Renewal App ローンチ人・組織対ステークホルダー戦略 Waiting List 開始人・組織対経営陣・ DX推進室戦略 Incubation 全体支援人・組織対ステークホルダー人・組織プロダクト戦略依頼受託積極提案協働体制

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造 ※ 期間は割りとざっくりです…… アプリ企画チーム人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援 ※ 2 3 1 Q 再編 OMEMIEチーム人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援ビジネスカードPoC プロダクトアドバイザリー ※ 2 3 1 Q 終了新規事業初期構想 CEO対話戦略 ※ 2 3 1 Q 再編開発課題調査対ステークホルダー戦略 ※ 2 2 4 Q 終了人・組織 DX推進室支援現場レイヤーへの支援人・組織戦略内製開発新組織構想経営陣とのコミュニケーション戦略パートナー再選定人・組織対ステークホルダー人・組織プロダクト戦略新規事業 PJ化現場レイヤーへの支援戦略 2022 4 月 2 Q 3 Q 4 Q 202 3 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q PJ-A（アジャイル開発PirotPJ）人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援戦略 202 4 1 Q 2 Q マルイユナイト設立人・組織対ステークホルダー人・組織プロダクト戦略 Renewal App ローンチ人・組織対ステークホルダー戦略 Waiting List 開始人・組織対経営陣・ DX推進室戦略 Incubation 全体支援人・組織対ステークホルダー人・組織プロダクト戦略依頼受託積極提案協働体制アプリ企画チーム人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援 ※ 2 3 1 Q 再編 PJ-A（アジャイル開発PilotPJ）人・組織プロダクト現場レイヤーへの支援戦略マルイユナイト設立人・組織対ステークホルダー人・組織プロダクト戦略 Renewal App ローンチ人・組織対ステークホルダー戦略分析と課題特定主体的な Pilot Project 段階的な成功体験システムの次の段階自走に向けたプロセス

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造将来戦略の策定

“デザイン経営” 実践から学んだことそしてアクションへ

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造 Intro １構造としての意思決定 2 多角的なインプット 3 小さな実践で変える構造 5 そしてアクションへ 6 多様性の再考 4

© Muture Corp. All Rights Reserved. 今あなたは何故デザインを学ぶのか？直感的に思うことを短い文で書き留めてください
82 誰が決めるかではなく、どう決まるか ── 　 “デザイン経営” 実践から学んだことそしてアクションへ Q 1 Q 2 所属する環境における意思決定の課題について考えて下さい実際に目にした具体的な課題とその理由を書きとめて下さい特に決定が下りた流れ、誰が関与したか、ポイントはどこかなどを言語化して下さい Q 3 先程の課題、その場に出ていたものはどのような材料でしょうか？論理、言語、感覚、感情、視覚表現、体感覚など、思考と体感覚に注目してくださいその場で取り扱われていたのはどのような材料でしょうか Q 4 先程の課題、その場にはどれだけ多様な視点が出ていましたか？便利な物差しに頼りすぎている可能性はありませんでしたか？

“デザイン経営” 実践から学んだことそしてアクションへ Q 5 あらためて、あなたは今デザインを学び何を得たいですか？

“デザイン経営” 実践から学んだこと小さな実践で変える構造組織の全階層でセンスメイキング能力を高めるトップマネジメント層では、ビジョンや戦略に意味づけを与えて共有するミドル層やデザイナー層などでは、具体的なプロジェクトやブランド形成の場でセンスメイキングが発揮されるさらに現場・個人レベルでも、センスメイキングを意識すれば意思決定の質が向上する組織の各層で納得感のある意味づけが共有されれば各人の判断は迅速かつ一貫性を持つように結果として組織全体での方向性がクリアになり質の高い意思決定やデザイン志向のイノベーションが実現できるそのために、多角的なインプットと多様な観点を大切にする

TCL講演「誰が決めるかではなく、どう決まるか ”デザイン経営”実践から学んだこと」

TCL講演「誰が決めるかではなく、どう決まるか ”デザイン経営”実践から学んだこと」

More Decks by Muture

Other Decks in Design

Featured

Transcript

TCL講演「誰が決めるかではなく、どう決まるか　”デザイン経営”実践から学んだこと」

TCL講演「誰が決めるかではなく、どう決まるか　”デザイン経営”実践から学んだこと」