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1. 大企業でリサーチの ”当たり前”を作る 株式会社Muture　2025/08/08 RESEARCH Conference 2025 プレイベント
2. © Muture Corp. All Rights Reserved.
3. Introduction to Muture 会社紹介資料
4. 私たちについて © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織変革の実践による知見化 ソーシャルセクター 行政や地域などの公的機関 ビジネスセクター 日本を代表する大企業 組織変革 組織変革 社会全体のアップデート Mutureは企業の持続的な成長と社会的インパクトの 実現を支援する、実践から生まれたデジタルとデザイ ンのプロフェッショナル集団です。 大企業の現場と経営、理念と体制、組織と個人、企業 と社会などあらゆる境界線に立ち、価値観や構造を丁 寧につなぎ直します。 企業が社会とより良く接続するために、まずは企業の 内側にある事業・組織・理念が調和し、変革の基盤が 整っていることが不可欠です。 Mutureはその基盤づ くりの段階から、大企業の内側のあらゆる境界線に立 ち、本質的な変革を共創します。 そして、その変革を企業の内側から社会へと橋渡しす ることで、企業と社会が共に健やかに育つ未来—— 「相利共生の未来」の実現を目指しています。 変化に強い組織と 変化に優しい社会を
5. 事業内容 © Muture Corp. All Rights Reserved. 当社は丸井グループをはじめ、日本を代表する大企業と ソーシャルセクターの に向き合っています 組織変革 丸井グループ・デジタル変革支援 エンタープライズ・デジタル変革支援 ソーシャル事業推進 丸井グループの中期経営計画に基づき、全 社横断の組織変革を伴走。グループ各社の DX推進、新規事業開発、プロダクト組織 の内製化推進など、現場から経営まで一体 となった取り組みを進めています。 支援実績：10チーム以上 支援実績：2社 活動地域：4個所 丸井での変革実践から得た知見を活かし、 制度・文化・現場の慣習が絡み合う大企業 の構造的な課題をひも解きます。複雑性を 越え、変革が実際に“動き出す”仕組みづく りを支援します。 地域資源の再価値化などを通じ、地域・行 政・非営利セクターと連携し、ソーシャル セクターと企業の接続をデザイン。相利共 生に向けた新たな事業や協働のモデルを共 創を目指し活動しています。 詳細はこちら
6. 企業変革のアプローチ © Muture Corp. All Rights Reserved. 多くの組織支援は、現場か構造かのいずれか に光を当てる中、私たちはその「境界」に立 ち、両面をつなぐ変革にこだわっています。 例えば現場が新しくアジャイル開発を取り入 れてもそれが事業戦略と繋がらず、企画と開 発が分断されていてはアウトカムを出しにく い。また、トップダウンで構造変革を目指そ うともこれまでの文化が壁となり現場が変容 しきれないこともあります。だから私たちは 現場に入り共に手を動かしながら信頼を築く 現場支援と同時に、そこから構造的な課題を 探索〜特定し、当事者を巻き込みながら構造 変革を目指します。境界に立ちコミットする からこそ、一過性で終わらない持続可能な事 業成長・インパクト創出につながる組織変革 が実現できるのです。 現場と構造は、 別々に変えられない。 構造の変革 現場の変革 チームに参加、専門性の支援と 実行の壁となる構造負を探索 メンバーの成長支援・プロダクト改善、 チームの共通目的や基盤づくり 新体制のへの適応、 事業部横断の協働体制基盤づくり 安定して事業部横断 で動ける体制の確立 経営視点での課題分析が重要 役員や事業部長の信頼が重要 成果を経営視点で語ることが重要 経営からみる現場課題と 理想の状態を対話 経営からみる現場課題と 理想の状態を対話 構造課題の解決に向けた プランニング 構造課題の解決に向けた プランニング 構造課題の解決の実行 運用定着と成果の可視化 構造課題の解決の実行 運用定着と成果の可視化 全社戦略として知の還元 新たなテーマへの挑戦 全社戦略として知の還元 新たなテーマへの挑戦 現場の解像度が重要 現場の解像度が重要 現場での信頼獲得が重要 現場での信頼獲得が重要 現場の成果実績が重要 現場の成果実績が重要 LV.1 LV.2 LV.3 LV.4 持続的な成長・ 社会的インパクト の実現
7. 本LTは大企業文化にどのようにリサーチを 根付かせるのかのアプローチの紹介となります 大企業でリサーチはなぜ必要か 組織のシステムを探索する 変化を指標に紐づける 1 2 3
8. 大企業でリサーチは なぜ必要か
9. 事業におけるリサーチの必要性 © Muture Corp. All Rights Reserved. 出典: イノベーションへの3つの壁と「デザイン思考」
10. 事業におけるリサーチの必要性 © Muture Corp. All Rights Reserved. ビジネス成果への貢献 顧客満足度と維持率の向上 開発リスクとコストの削減 Jared M. Spoolが著書で紹介した事例で は、ECサイトのチェックアウトプロセス のわずかな変更が3億ドル（約450億円） の収益増加をもたした。 Spotifyは、パーソナライズされたプレイ リストと対話するユーザーがサブスクリプ ションをキャンセルする可能性が60%低い ことを報告。 ニールセン・ノーマン・グループの調査に よると、効果的なUXデザインは製品開発 サイクルを33-50%短縮し、市場投入まで の時間を大幅に短縮。 リサーチへの投資は、事業に対して 効果をもたらす 優れた体験を設計し、顧客と継続 的な接点を作れる 問題の早期発見が、莫大なコスト削 減に繋がる 出典: The State of UX in 2025 出典: How does UX design improve customer retention? 出典: Lean UX & Agile: Study Guide リサーチは事業成長のためのドライバーとなる
11. 組織の成長が事業の成長には不可欠 © Muture Corp. All Rights Reserved. 急激な 社会環境の変化 デジタル化・生成AI・web3など の出現により、企業のDXが急務 価値提供、ビジネスプロセスな ど、事業を成長させるために、デ ジタルの活用を前提としなけれ ば、 継続的な成長は見込めない 事業の全てに デジタルは不可欠 デジタルを前提とした 組織変革 デジタルを活用するためには組 織自体を変革する必要があり、多 くの大企業はその必要性を認識 していても自ら変革を推し進め ることができない ビジネス視点と“顧客”視点を持ち続けられる組織に変わることが重要
12. リサーチを当たり前にするということとは © Muture Corp. All Rights Reserved. 一部の専門部署や一時的なプロジェクトに閉じない形で が望ましい 意思決定や価値創造のあらゆる場面に ”たしかな顧客”が存在している状態 そしてその状態を維持できる組織
13. でも実態は… © Muture Corp. All Rights Reserved. 一部の専門部署や一時的なプロジェクトに閉じない形で が望ましい 意思決定や価値創造のあらゆる場面に ”たしかな顧客”が存在している状態 そしてその状態を維持できる組織 とりあえずアンケートしてみました お客様のニーズ…？ お客様の情報がそもそも溜まっていない 短期利益のためにそもそも顧客に向くことが… 組織はすぐに変化することができない 組織の中にある変化のための起点を見つけアプローチすることが必要
14. 組織のシステムを探索 する
15. 当たり前にするためのポイントを見つける © Muture Corp. All Rights Reserved. 部分的・できない 当たり前へ ？ リサーチが リサーチが 大企業の構造の中の変化の起点となる兆しを見つける 大企業が持つ文化や組織構造などその兆しはあるのでは？
16. 企業文化の構造・関係性を捉える © Muture Corp. All Rights Reserved. 企業の文化や構造は相互に関連し合う要素からなるシステムとして捉えられる 価値観・信念 行動規範 シンボル・ 儀式 組織構造 人的要素 組織の根底にある共有された前提 明文化された規則と暗黙のルール 文化を可視化する象徴的な要素 階層、部門、コミュニケーション経路 個人の多様性と集団力学と関係性
17. 闇雲にアプローチするのではなく探索しながら実行する © Muture Corp. All Rights Reserved. アクションリサーチとして実践しながら紐解いていく アクション・リサーチは研究者自身が実践者として現場に入り込み、問題解決のために行動しながら、そのプロセスや結果を分析すること 出典: 実践アクションリサーチ アクション評価 アクション計画 課題構築 アクション実行 全体視点で課題設定と計画 リサーチの事業への影響度、当然として実行 されていく状態にするにはどうするか プロトタイピングと実験 実験的プロジェクトの組成 継続的な実行サイクルの確立 介入ポイントの特定 どこの誰にピンを刺すか キーマンは誰か
18. 【参考】システムへのアプローチ方法 © Muture Corp. All Rights Reserved. システミックデザイン的な アプローチも用いる ホリスティックな視点 介入ポイントの特定 プロトタイピングと実験 j 部分最適ではなく全体最適を追u j ステークホルダー全体のエコシステムを考– j 長期的な持続可能性を重視 j パラダイムシフト（最も影響力大）の特‹ j 情報フローの改ƒ j フィードバックループの設計 j 小規模な実験から学¼ j 失敗を許容する文化の醸½ j 継続的な改善サイクル システミックデザインの実践
19. プロダクトチームの視点で解像度を上げていく © Muture Corp. All Rights Reserved. 実験的な出島組織の部門横断型ストリームアラインドチームを組成 丸井グループのチームには入り込みアジャイルな価値探索を実行 詳細は「トランスフォーメーションのストーリー: 丸井グループ」を参照
20. 【参考】アクションの事例 © Muture Corp. All Rights Reserved. ‘ スクラムでのリサーチ実行によるチームメンバーの参加、 スプリントレビューでのPOとのリサーチベースの対b ‘ デプスインタビューによる価値探索、Lo-Fi/Hi-Fiプロト タイプを用いた仮説検証、ユーザーテスト… ‘ 実データをベースにしたペルソナ設w ‘ リサーチデータベースの設計、テンプレート等リサーチド キュメントの設計・整Q ‘ インタビューの伴走、コーチング、トレーニングの実5 ‘ リサーチの基準や手法の明文z ‘ 各種手順等の整備 チームに対して行ったアクション UXデザイナーというものが アジャイルに入ってみた! プロダクト開発におけるリサーチを「なぜ」「いつ」「どうやる」の かをまとめてみた
21. 探索と実行を繰り返す中で見えてきた変化の兆しの例 © Muture Corp. All Rights Reserved. 事業 責任者 メンバー 本当にお客様に必要 な機能なのか？ フィードバック 会話の節々からこの人は”顧客像”があるっぽい 顧客像はないか薄い、共通のものはない
22. 探索と実行を繰り返す中で見えてきた変化の兆しの例 © Muture Corp. All Rights Reserved. 仕組み 事業 人 zoom等のツールが使えず、数の少な い専用PCでしか録画データ等を取り 扱えない 小売がメイン事業だったときから、 オフライン前提の制度やセキュリ ティ要件のまま変化していない 情シス等にヒアリングと説明 プロジェクトで実験的に個人情報取 扱等のフローを整備して、実装 過去に販売していたプライベートブ ランドは顧客に綿密にリサーチして 作り上げた これまでの事業の流れでは当たり前 に行っていたことのため、リサーチ の実装可能性が評価でき、コミュニ ケーション方法を調整 アプリの立ち上げ時にインタビュー を行ったり、店舗の立ち上げでお客 様とコミュニケーションを取ってい た経歴がある スプリントレビュー等でインタ ビューの生データをベースで対話 またインタビュー等に参加できるよ うにスケジュール調整 過去には「お客様の声を聞く」を聞 き、ものづくりをしていた 事業責任者（執行役員）がビジネス 観点と共に「顧客視点」についてレ ビューで触れる 事象 背景 打手
23. 探索と実行を繰り返す中で見えてきた変化の兆しの例 © Muture Corp. All Rights Reserved. 事業 責任者 代表 メンバー Aさんはこうこう ニーズがある こういう行動はしな かったのか ビジネス的にはこの 指標が重要 対話 役員対話/報告会 顧客像が双方にとって明確になる ステークホルダーとの対話に ”たしかな顧客”像が登場する レイヤーが高いほど顧客像に対 して関心も高い
24. 状態と変化 © Muture Corp. All Rights Reserved. 役員同士の対話でユーザーの話や、顧客体験について語られる 静 か な 変 化 関連部署やチームでユーザーリサーチが企画、主体的に実行する Mututeのサポートなくともプロダクトチームがリサーチを自走できる 定量データの面でもアプローチがされるように 表面的な事象ではなく、文化や人の背景や取り巻く関係性も捉え アクションを実行していく
25. 【参考】ステークホルダーマップ © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織図上の関係性だけでなく、観察者 から見た構造も可視化する 組織づくりにおける情報の捉え方と重要視g p 組織をうまく回すには、内部の構造や人間関係の情報が重要 p 理想は「リーダーに聞けば全て把握できる」状態だが、現実はそうではない p 実際には、現場に入り込み、以下2点を深く理解する必要がある
 ① 個人の特性の把g p バックグラウンド：社歴、経験職種、前職、社内での評‡ p 人間性：性格、コミュニケーションƒ p 指向性：得意業務、BTCケイパビリティ、キャリア志2 p 社内適応：ヒエラルキーへの温度感、チームへの感´ p ソルジャー度：ハードワーク力、やりきり力、メンタル耐˜ p 変容可能性：素直さ、向上心、成長意欲、回復ƒ p プライベート情報：興味・関心、趣味嗜好など ② 人と人との関係性の把g p 関係の種類：仲良し、同期、主従、対立などの繋が¬ p 相互作用：誰を近くに置くとどう作用するか（良し悪し含むÉ p 悪い関係：組織設計上の制約として認識す½ p 良い関係：あえて断ち切る選択も視野に入れる
26. 変化を指標に紐づける
27. 変化は組織と事業の成長に寄与しているのか © Muture Corp. All Rights Reserved. 急激な 社会環境の変化 デジタル化・生成AI・web3など の出現により、企業のDXが急務 価値提供、ビジネスプロセスな ど、事業を成長させるために、デ ジタルの活用を前提としなけれ ば、 継続的な成長は見込めない 事業の全てに デジタルは不可欠 デジタルを前提とした 組織変革 デジタルを活用するためには組 織自体を変革する必要があり、多 くの大企業はその必要性を認識 していても自ら変革を推し進め ることができない リサーチが組織の成長に寄与しているのか？ 「組織の成長」が「事業の成長」につながっているのか？
28. 「組織の成長」と「事業の成長」をつなげる指標 © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織の成長 事業の成長 指標 リソース効率性 フロー効率性 事業環境の変化速度が、組織の変化速度を上回ってしまっている 大企業における文化・組織・制度などの課題をふまえ をNSMとして設定 「市場実験回数」
29. 市場実験回数とは © Muture Corp. All Rights Reserved. 「市場実験回数」 とは 「仮説」を検証するための「実験手順」と「検証項目」が対に なっており、得たい学びについて事前に明確化した状態で、 実際のお客様を対象に行った実験の総数。 定義 本番リリースの回数 + UXリサーチの実施回数 指標 文化・組織・制度的なボトルネックが解消され、 「市場実験回数」を 意図的に増加させることができる環境が整備されるまで 有効 期限
30. なぜ市場実験回数なのか © Muture Corp. All Rights Reserved. 出典：「手挙げ」が生み出す未来 丸井グループの企業文化 2.0 丸井グループが「打席数」を指標に掲げている その企業が大切にしている指標に繋げて考える視点が重要
31. 組織の成熟度が上がると市場実験回数は上がるのか © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織の成長 事業の成長 市場実験回数 が向上 組織の成熟度 が向上 プロダクト指標 が向上 財務指標 が向上
32. 「組織の成熟度」をどのようにして測るか © Muture Corp. All Rights Reserved. BO 事業単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 B1 事業単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム B2 事業単位で活動 × 不完全な 多能力チーム B3 事業単位で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム AO プロダクト単位 で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 A1 プロダクト単位 で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム A2 プロダクト単位 で活動 × 不完全な 多能力チーム A3 プロダクト単位で 活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム YO 機能単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 Y1 機能単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム Y2 機能単位で活動 × 不完全な 多能力チーム Y3 機能単位で活動 内製化× エンドツーエンドの 高速流通チーム CO グループ視点で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 C1 グループ視点で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム C2 グループ視点で活動 × 不完全な 多能力チーム C3 グループ視点で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム 個人商店な チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 機能単位 プロダクト 単位 事業単位 グループ 横断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム 広 狭 低 高 org topologies を元に作成 BO 事業単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 B1 事業単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム B2 事業単位で活動 × 不完全な 多能力チーム B3 事業単位で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム AO プロダクト単位 で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 A1 プロダクト単位 で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム A2 プロダクト単位 で活動 × 不完全な 多能力チーム A3 プロダクト単位で 活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム YO 機能単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 Y1 機能単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム Y2 機能単位で活動 × 不完全な 多能力チーム Y3 機能単位で活動 内製化× エンドツーエンドの 高速流通チーム CO グループ視点で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 C1 グループ視点で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム C2 グループ視点で活動 × 不完全な 多能力チーム C3 グループ視点で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム 個人商店な チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 機能単位 プロダクト 単位 事業単位 グループ 横断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム 広 狭 低 高 低 高 組織の成熟度 組 織 デ ザ イ ン デジタル内製化 デジタル変革を志す大企業においては 「組織デザイン」と「デジタル内製化」が有効
33. 「組織の成熟度」をどのようにして測るか © Muture Corp. All Rights Reserved. BO 事業単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 B1 事業単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム B2 事業単位で活動 × 不完全な 多能力チーム B3 事業単位で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム AO プロダクト単位 で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 A1 プロダクト単位 で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム A2 プロダクト単位 で活動 × 不完全な 多能力チーム A3 プロダクト単位で 活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム YO 機能単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 Y1 機能単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム Y2 機能単位で活動 × 不完全な 多能力チーム Y3 機能単位で活動 内製化× エンドツーエンドの 高速流通チーム CO グループ視点で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 C1 グループ視点で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム C2 グループ視点で活動 × 不完全な 多能力チーム C3 グループ視点で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム 個人商店な チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 機能単位 プロダクト 単位 事業単位 グループ 横断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム 広 狭 低 高 org topologies を元に作成 BO 事業単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 B1 事業単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム B2 事業単位で活動 × 不完全な 多能力チーム B3 事業単位で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム AO プロダクト単位 で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 A1 プロダクト単位 で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム A2 プロダクト単位 で活動 × 不完全な 多能力チーム A3 プロダクト単位で 活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム YO 機能単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 Y1 機能単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム Y2 機能単位で活動 × 不完全な 多能力チーム Y3 機能単位で活動 内製化× エンドツーエンドの 高速流通チーム CO グループ視点で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 C1 グループ視点で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム C2 グループ視点で活動 × 不完全な 多能力チーム C3 グループ視点で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム 個人商店な チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 機能単位 プロダクト 単位 事業単位 グループ 横断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム 広 狭 低 高 低 高 組織の成熟度 組 織 デ ザ イ ン デジタル内製化 リサーチの活動を組織デザインに組み込むことで組織が 主体的かつ横断的に顧客に向き合える状態に成熟させていく
34. 「組織の成長」を測る © Muture Corp. All Rights Reserved. 「組織の成熟度」 が向上することで 「市場実験回数」 も向上する 市場実験回数 組織 デザイン デジタル 内製化 組織の成熟度
35. 事例1: ローコードツール導入による内製化
36. 個人商店な チーム 低 狭 広 高 機 能 単 位 プ ロ ダ ク ト 単 位 事 業 単 位 グ ル ー プ 横 断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 ローコードツール 導入 アジャイル開発体制 （一部内製化） より内製化 C3 グループ視点で活動 × 完全な 職能横断チーム B3 事業単位で活動 × 完全な 職能横断チーム A2 プロダクト単位 で活動 × 部分的な 職能横断チーム Y1 機能単位で活動 × 特定スキルに 偏ったチーム 内製化を進行 事業側と一体の組織 目指す姿 22年度 23年度 24年度 25年度 (予測) 0 50 100 150 15回 85回 108回 4回 10回 10回 ユーザーFBの数 リリース数 ローコードツール導入 2022年8月~2023年10月 アジャイル開発体制推進 2023年10月~現在 19回 118回 市場実験回数 22年度 24年度 事例1: ローコードツール導入による内製化 © Muture Corp. All Rights Reserved.
37. 22年度 23年度 24年度 25年度 (計画) コアプロダクトKPI ユーザーFBの数 リリース数 市場実験回数 アウトカム ローコードツール導入 アジャイル開発体制推進 2022年8月~2023年10月 2023年10月~現在 市場実験回数 プロダクト指標 22年度 24年度 24年度 22年度 19回 118回 1,500%増 ユーザーFBの数 4回 15回 リリース数 ユーザーFBの数 10回 108回 リリース数 15回 4回 10回 85回 108回 10回 事例1: ローコードツール導入による内製化 © Muture Corp. All Rights Reserved.
38. 事例2: プロダクトオペレーティングモデルの導入
39. 22年度 23年度 24年度 25年度 (予測) 0 50 100 150 27回 24回 30回 43回 67回 30回 91回 市場実験回数 22年度 24年度 課題の探索 2022年10月~2023年7月 パイロットPJの組成 2023年7月~2024年10月 デジタル組織の立ち上げ 2024年10月~現在 ユーザーFBの数 リリース数 事例2: プロダクトオペレーティングモデルの導入 C3 グループ視点で活動 × 完全な 職能横断チーム B3 事業単位で活動 × 完全な 職能横断チーム AO プロダクト単位 で活動 × 個人商店な チーム A2 プロダクト単位 で活動 × 部分的な 職能横断チーム YO 機能単位で活動 × 個人商店な チーム 個人商店な チーム 低 狭 広 高 機 能 単 位 プ ロ ダ ク ト 単 位 事 業 単 位 グ ル ー プ 横 断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 アジャイル開発体制 （一部内製化） デジタル組織 の立ち上げ ビジネスとテック 一体の組織 × 専門人材の採用 パイロットPJ 目指す姿 © Muture Corp. All Rights Reserved.
40. 事例2: プロダクトオペレーティングモデルの導入 22年度 23年度 24年度 25年度 (計画) 市場実験回数 プロダクト指標 22年度 24年度 30回 91回 ユーザーFBの数 30回 0回 リリース数 ユーザーFBの数 67回 24回 リリース数 43回 67回 24回 27回 30回 88% 83% 80% 75% 70% 64% 課題の探索 2022年10月~2023年7月 パイロットPJの組成 2023年7月~2024年10月 デジタル組織の立ち上げ 2024年10月~現在 コアプロダクトKPI ユーザーFBの数 リリース数 市場実験回数 アウトカム 22年度 24年度 64% 70% 83% 88% © Muture Corp. All Rights Reserved.
41. © Muture Corp. All Rights Reserved. より詳細を知りたい方は こちらのアーカイブ動画を ご覧ください Youtubeに資料リンクもございます
42. まとめ © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織の 成長 事業の 成長 リサーチ 反復的なアクションリサーチによるリ サーチの実装とシステムの探索 組織の成長と社会実験回数（リサーチ） の向上による事業成長の可視化 システムを読み解き、組織の成長のための効果的なアクションを選択し事業成長に繋げる
43. Thanks！