【ウェビナー資料】プロダクト組織の成長を定量で可視化するには

▼イベント概要
大企業プロダクト組織の成長を可視化。チームの変化をKPIで捉え、財務価値で示した実践知
https://muture.connpass.com/event/355337/

▼アーカイブ動画
https://youtu.be/zBVTdZ6bFAA?si=RlSh_IkHey4D-bAR

▼登壇者
株式会社Muture
執行役員 CPO
株式会社マルイユナイト CPO
兼原 佑汰

株式会社Muture
執行役員 中村紘也

---Mutureについて---
▼Ｘ
https://twitter.com/MutureCorp
▼📕 note
https://note.com/muture
▼🏠 muture.jp
https://muture.jp
▼🎧 Podcast
https://open.spotify.com/show/7kloXRiYzRzcQqGPktakbf?si=3e9989396abb4da5

Transcript

1. プロダクト組織の 成長をどのように して測るのか 株式会社Muture　2025/06/18
2. © Muture Corp. All Rights Reserved.
3. 「組織の成長」と「事業の成長」
4. 「組織の成長」が「事業の成長」に 急激な 社会環境の変化 デジタル化・生成AI・web3など の出現により、企業のDXが急務 価値提供、ビジネスプロセスな ど、事業を成長させるために、デ ジタルの活用を前提としなけれ ば、 継続的な成長は見込めない 事業の全てに デジタルは不可欠 デジタルを前提とした 組織変革 デジタルを活用するためには組 織自体を変革する必要があり、多 くの大企業はその必要性を認識 していても自ら変革を推し進め ることができない 組織の成長が事業の成長には不可欠 © Muture Corp. All Rights Reserved.
5. © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織の成長 事業の成長 プロダクト指標 財務指標 「組織の成長」が「事業の成長」に
6. 組織の成長にまつわるモデルはいろいろある © Muture Corp. All Rights Reserved. 変化のフェーズ ・ADKAR ・レビンの組織変革プロセス ・コッターの8段階のプロセス ・タックマンモデル などなど ・コングルーエンスモデル ・組織の成功の循環モデル ・マッキンゼーの7S ・Org Topologies などなど ・DX推進指標(IPA) ・DX Criteria(CTO協会) ・Columinity ・CMMI などなど 構成要素と因果 アセスメント
7. 組織課題は不可視性が高い。だからこそ可視性を高める努力が必要。 © Muture Corp. All Rights Reserved. 短期: 定量的な事業貢献を算出し、PJに対する投資を獲得 (e.g. ROI) 長期: 組織の成長への投資価値が高いことを証明し、拡大する (e.g. IRR) 中期: 投資に対する進捗や効果について定量で示す (今回のテーマ) 「成果が出るのは数年後」の一辺倒では、継続的な出資は得られない
8. 「組織の成長」が「事業の成長」につながるということの証明 © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織の成長 事業の成長 プロダクト指標 財務指標 変化のフェーズ 構成要素と因果 アセスメント 「組織の成長」が「事業の成長」に 指標 組織と事業を橋渡しする”指標”を定める
9. 日本の大企業における 「組織」と「事業」の間にある課題
10. 事業環境の変化は2010年頃から進み、コロナ禍によってより拍車がかかる © Muture Corp. All Rights Reserved. 「成長経済」では「効率性」 「成熟経済」においては「適応力」 が組織として重視されてきたが、 が求められるように 拡大中／未充足 飽和／多様化・短命化 均質／大量／安定 多様／個別／流動 計画主義・効率性重視 経験主義・適応性重視 これまでの事業環境 マーケット ユーザーニーズ VUCAの時代の事業環境
11. 組織に求められることは「リソース効率性」から「フロー効率性」へと変化 © Muture Corp. All Rights Reserved. 計画重視・効率重視 学習重視・柔軟性重視 リソース効率性 フロー効率性 いかにコストを下げて 大量生産するか 顧客価値をいかに早く届け 学びに変えていくか
12. 組織の変化が求められる一方で、過去の成長が枷となり組織の硬直性が課題となる © Muture Corp. All Rights Reserved. 効率的な成長は によって達成してきたが、 事業環境の変化に対して、組織の変化速度が追いつかない を引き起こす 「分業化」「ルーティン化」 「構造的無能化」
13. 事業環境の変化に対して、組織の変化が追いつかない © Muture Corp. All Rights Reserved. 社内分業化 分業化 デジタル専門性の外部化 ルーティン化 企画〜リリースまでの し、開発待ちが常態化。 仮説検証ができず学びが蓄積されないという リードタイムが長期化 負のサイクルに陥る ‘ 上意下ˆ ‘ 縦の壁/横の ‘ 個別最適 ‘ コミュニケーションコストの肥大化 ‘ 上流・下流での開発フローの分業 ‘ ビジネスニーズと乖離した分析基± ‘ DesignやTechnology観点の欠à ‘ ベンダーロックイン ‘ 前例踏襲型で既存ルールを変えられなÝ ‘ 社内のプロセスやナレッジの暗黙知 ‘ ビルドトラッÔ ‘ 運用でなんとかする
14. 改善・グロース リリース・検証 企画・構想 現場に任せてはいるものの企画に斬 新さや顧客視点が乏しく、意思決定 の根拠となる情報が不足している... 一定の成果は見えたが事業としての スケーラビリティや収益性には懸念。 現場はやる気のようだが、数字での 裏付けが弱い... 改善が進んでいる様子はなく、このまま 進めても競争優位性につながるか疑問。 どこまで経営としてリソースを投じるべ きか、判断が難しい... やりたい気持ちはあるが、日々の 業務に追われて手が回らないのが実情。 事業を作るスキルも足りないし、 経営の期待や狙いも見えづらい... 改善を回していきたいけど、どこに 手を打てばインパクトがあるのかが わからない。成果指標もあいまい で、経営への成果の伝え方にも迷い がある.... オ ー ナ ー シップ の 所在 が 曖昧 で改善の 意思決定が進ま ず 。 分析 や 検証 の 体制 も 不 十分 。手 応 えのある成果につなが っ て お ら ず 、事業 活動自体 が 形骸化 してし ま っ ている... 「 事 業 」 と 「 組 織 」 の 間 に 落 ち る 様 々 な 課 題 © Muture Corp . All Rights Reserved . 事業 責任者 組織
15. 日本の大企業における 「組織の成長」と「事業の成長」 をつなげる指標
16. © Muture Corp. All Rights Reserved. 「組織の成長」と「事業の成長」を測るために 組織の成長 事業の成長 指標 Evidence-Based Management 組織が不確実な条件のもとで顧客の成果や、組織の能⼒、およびビジネスの結果を 継続的に改善するのに役⽴つ経験的アプローチ リソース効率性 フロー効率性 事業環境の変化速度が、組織の変化速度を上回ってしまっている
17. © Muture Corp. All Rights Reserved. Evidence-Based Managementとは 出典: EBM Guide 組織の成長 A2I (組織の効果性) T2M (組織の反応性) + UV (未実現の価値) CV (現在の価値) + 事業の成長
18. Evidence-Based Managementにおける指標例 © Muture Corp. All Rights Reserved. q イノベーション† q 欠陥のトレン— q オンプロダクト指„ q インストールされた
 バージョンの指„ q 技術的負` q 本番環境のインシデントv q アクティブなブランチv q ブランチ間マージ時I q コンテキストスイッチ時I q 変更失敗率 q ビルドと統合の頻Œ q リリースの頻Œ q リリースの安定期I q 平均修復時I q 顧客サイクルタイp q リードタイp q 変更のリードタイp q デプロイ頻Œ q サービス復元時I q 学習時I q 障害物除去時I q ピボットまでの時間 q 従業員1人あたりの収 q プロダクトコスト比† q 従業員満足Œ q 顧客満足Œ q 顧客使用指標 q 市場占有† q 顧客満足度ギャッÅ q 望ましい顧客体験、満足度 A2I: 組織の効果性 T2M: 組織の反応性 UV: 未実現の価値 CV: 現在の価値
19. 変革期の組織においては、誰にでも伝わるシンプルかつパワフルな指標が必要 © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織にとってなぜ重要なのかが明確で、その価値が誰にでも伝わる 組織の目指す姿や成長戦略と結びついており、ビジョンを反映している 将来の成長を見通す“先行指標”であり、行動や変化の兆しを捉えている 現場のチームが自律的に取り組める実行可能な行動として設定されている 定義が明確で、組織内で継続的に計測・モニタリングできる 数値の変化が意味ある組織の進化を示しており、成果との因果を説明できる 「組織の成長」が「事業の成長」につながることを示す を見つける North Star Metric(=NSM)
20. © Muture Corp. All Rights Reserved. 「組織の成長」と「事業の成長」をつなげる指標 組織の成長 事業の成長 指標 リソース効率性 フロー効率性 事業環境の変化速度が、組織の変化速度を上回ってしまっている A2I (組織の効果性) T2M (組織の反応性) + UV (未実現の価値) CV (現在の価値) + 大企業における文化・組織・制度などの課題をふまえ をNSMとして設定 「市場実験回数」
21. 「市場実験回数」 とは 「仮説」を検証するための「実験手順」と「検証項目」が対に なっており、得たい学びについて事前に明確化した状態で、 実際のお客様を対象に行った実験の総数。 定義 本番リリースの回数 + UXリサーチの実施回数 指標 文化・組織・制度的なボトルネックが解消され、 「市場実験回数」を 意図的に増加させることができる環境が整備されるまで 有効 期限 © Muture Corp. All Rights Reserved.
22. なぜ「市場実験回数」をNSMとするのか？ © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織にとってなぜ重要なのかが明確で、その価値が誰にでも伝わる → 顧客理解と仮説検証の行動を表し、組織にとっての価値が誰にでも伝わる → 自律的な学習組織を目指すビジョンと合致し、戦略との接続も明確 → 将来の成果を先読みできる行動指標であり、変化の兆しを捉えられる → 現場が自ら動ける領域でありながら、大企業においては構造的な壁を越えないと増やせない → 定義と運用がシンプルで、継続的にモニタリングが可能 → 実験数の変化が、組織の前進や成果への近接を表す行動変容の証となる 組織の目指す姿や成長戦略と結びついており、ビジョンを反映している 将来の成長を見通す“先行指標”であり、行動や変化の兆しを捉えている 現場のチームが自律的に取り組める実行可能な行動として設定されている 定義が明確で、組織内で継続的に計測・モニタリングできる 数値の変化が意味ある組織の進化を示しており、成果との因果を説明できる
23. シンプルなモデルとして表すことが可能に 組織の成長 事業の成長 市場実験回数 が向上 組織の成熟度 が向上 プロダクト指標 が向上 財務指標 が向上 © Muture Corp. All Rights Reserved.
24. 「組織の成熟度」と「市場実験回数」
25. シンプルなモデルとして表すことが可能に 組織の成長 事業の成長 市場実験回数 が向上 組織の成熟度 が向上 プロダクト指標 が向上 財務指標 が向上 © Muture Corp. All Rights Reserved.
26. BO 事業単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 B1 事業単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム B2 事業単位で活動 × 不完全な 多能力チーム B3 事業単位で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム AO プロダクト単位 で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 A1 プロダクト単位 で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム A2 プロダクト単位 で活動 × 不完全な 多能力チーム A3 プロダクト単位で 活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム YO 機能単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 Y1 機能単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム Y2 機能単位で活動 × 不完全な 多能力チーム Y3 機能単位で活動 内製化× エンドツーエンドの 高速流通チーム CO グループ視点で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 C1 グループ視点で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム C2 グループ視点で活動 × 不完全な 多能力チーム C3 グループ視点で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム 個人商店な チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 機能単位 プロダクト 単位 事業単位 グループ 横断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム 広 狭 低 高 org topologies を元に作成 Org Topologies™によるアセスメント 「組織の成熟度」をどのようにして測るか © Muture Corp. All Rights Reserved.
27. BO 事業単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 B1 事業単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム B2 事業単位で活動 × 不完全な 多能力チーム B3 事業単位で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム AO プロダクト単位 で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 A1 プロダクト単位 で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム A2 プロダクト単位 で活動 × 不完全な 多能力チーム A3 プロダクト単位で 活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム YO 機能単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 Y1 機能単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム Y2 機能単位で活動 × 不完全な 多能力チーム Y3 機能単位で活動 内製化× エンドツーエンドの 高速流通チーム CO グループ視点で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 C1 グループ視点で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム C2 グループ視点で活動 × 不完全な 多能力チーム C3 グループ視点で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム 個人商店な チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 機能単位 プロダクト 単位 事業単位 グループ 横断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム 広 狭 低 高 低 高 組織の成熟度 Org Topologies™によるアセスメント 「組織の成熟度」をどのようにして測るか org topologies を元に作成 © Muture Corp. All Rights Reserved.
28. BO 事業単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 B1 事業単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム B2 事業単位で活動 × 不完全な 多能力チーム B3 事業単位で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム AO プロダクト単位 で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 A1 プロダクト単位 で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム A2 プロダクト単位 で活動 × 不完全な 多能力チーム A3 プロダクト単位で 活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム YO 機能単位で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 Y1 機能単位で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム Y2 機能単位で活動 × 不完全な 多能力チーム Y3 機能単位で活動 内製化× エンドツーエンドの 高速流通チーム CO グループ視点で活動 × 孤立した 単一スキルの個人 C1 グループ視点で活動 × 部門に閉じた 単一スキルのチーム C2 グループ視点で活動 × 不完全な 多能力チーム C3 グループ視点で活動 × エンドツーエンドの 高速流通チーム 個人商店な チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 機能単位 プロダクト 単位 事業単位 グループ 横断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム 広 狭 低 高 低 高 組織の成熟度 組 織 デ ザ イ ン デジタル内製化 デジタル変革を志す大企業においては 「組織デザイン」 と「デジタル内製化」 が有効 「組織の成熟度」をどのようにして測るか org topologies を元に作成 © Muture Corp. All Rights Reserved.
29. 「組織の成熟度」 が向上することで 「市場実験回数」 も向上する 「組織の成長」を測る 市場実験回数 組織 デザイン デジタル 内製化 組織の成熟度 © Muture Corp. All Rights Reserved.
30. 「組織の成長」が「事業の成長」 というのは本当か？
31. 組織の成長 事業の成長 市場実験回数 が向上 組織の成熟度 が向上 プロダクト指標 が向上 財務指標 が向上 © Muture Corp. All Rights Reserved.
32. 事例1: ローコードツール導入による内製化
33. 個人商店な チーム 低 狭 広 高 機 能 単 位 プ ロ ダ ク ト 単 位 事 業 単 位 グ ル ー プ 横 断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 ローコードツール 導入 アジャイル開発体制 （一部内製化） より内製化 C3 グループ視点で活動 × 完全な 職能横断チーム B3 事業単位で活動 × 完全な 職能横断チーム A2 プロダクト単位 で活動 × 部分的な 職能横断チーム Y1 機能単位で活動 × 特定スキルに 偏ったチーム 内製化を進行 事業側と一体の組織 目指す姿 22年度 23年度 24年度 25年度 (予測) 0 50 100 150 15回 85回 108回 4回 10回 10回 ユーザーFBの数 リリース数 ローコードツール導入 2022年8月~2023年10月 アジャイル開発体制推進 2023年10月~現在 19回 118回 市場実験回数 22年度 24年度 事例1: ローコードツール導入による内製化 © Muture Corp. All Rights Reserved.
34. 22年度 23年度 24年度 25年度 (計画) コアプロダクトKPI ユーザーFBの数 リリース数 市場実験回数 アウトカム ローコードツール導入 アジャイル開発体制推進 2022年8月~2023年10月 2023年10月~現在 市場実験回数 プロダクト指標 22年度 24年度 24年度 22年度 19回 118回 1,500%増 ユーザーFBの数 4回 15回 リリース数 ユーザーFBの数 10回 108回 リリース数 15回 4回 10回 85回 108回 10回 事例1: ローコードツール導入による内製化 © Muture Corp. All Rights Reserved.
35. 事例2: プロダクトオペレーティングモデルの導入
36. 22年度 23年度 24年度 25年度 (予測) 0 50 100 150 27回 24回 30回 43回 67回 30回 91回 市場実験回数 22年度 24年度 課題の探索 2022年10月~2023年7月 パイロットPJの組成 2023年7月~2024年10月 デジタル組織の立ち上げ 2024年10月~現在 ユーザーFBの数 リリース数 事例2: プロダクトオペレーティングモデルの導入 C3 グループ視点で活動 × 完全な 職能横断チーム B3 事業単位で活動 × 完全な 職能横断チーム AO プロダクト単位 で活動 × 個人商店な チーム A2 プロダクト単位 で活動 × 部分的な 職能横断チーム YO 機能単位で活動 × 個人商店な チーム 個人商店な チーム 低 狭 広 高 機 能 単 位 プ ロ ダ ク ト 単 位 事 業 単 位 グ ル ー プ 横 断 特定スキルに 偏ったチーム 部分的な 職能横断チーム 完全な 職能横断チーム スキルの多様性（ケイパビリティ） チ ー ム の 活 動 範 囲 アジャイル開発体制 （一部内製化） デジタル組織 の立ち上げ ビジネスとテック 一体の組織 × 専門人材の採用 パイロットPJ 目指す姿 © Muture Corp. All Rights Reserved.
37. 事例2: プロダクトオペレーティングモデルの導入 22年度 23年度 24年度 25年度 (計画) 市場実験回数 プロダクト指標 22年度 24年度 30回 91回 ユーザーFBの数 30回 0回 リリース数 ユーザーFBの数 67回 24回 リリース数 43回 67回 24回 27回 30回 88% 83% 80% 75% 70% 64% 課題の探索 2022年10月~2023年7月 パイロットPJの組成 2023年7月~2024年10月 デジタル組織の立ち上げ 2024年10月~現在 コアプロダクトKPI ユーザーFBの数 リリース数 市場実験回数 アウトカム 22年度 24年度 64% 70% 83% 88% © Muture Corp. All Rights Reserved.
38. 具体的な変革事例については過去資料をご覧ください © Muture Corp. All Rights Reserved.