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OKR導入​ 1年目の通信簿

OKR導入​ 1年目の通信簿

2020年3月25日開催のハッカーライフラボで発表した資料です。
【当日の動画/YouTube】https://ux.nu/A5zZJ

NAVITIME JAPAN

March 25, 2020
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Transcript

  1. OKR導入
    1年目の通信簿
    株式会社ナビタイムジャパン
    小田中 育生

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  2. 小田中 育生 (おだなか いくお)
    (株)ナビタイムジャパン
    開発部 部長
    ACTS(研究開発) ルートグループ責任者
    ミッション
    ・経路探索のR&D
    ・全社的なカイゼン活動

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  3. Recent Works
    106
    223
    352
    606
    749
    1864
    30704
    1
    10
    100
    1000
    10000
    100000
    0
    200
    400
    600
    800
    1000
    1200
    1400
    1600
    1800
    2000
    10 60 110 160 距離[km]
    距離と探索時間 GPU Kepler
    GPU Volta
    CPU
    CPU 階層1のみ
    急激な
    計算時間増大を克服

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  4. Recent Works

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  5. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

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  6. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

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  7. 参考にした書籍
    Measure What Matters
    (メジャー・ホワット・マターズ)
    伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR
    ジョン・ドーア著
    ラリー・ペイジ序文
    土方奈美 訳
    2018年10月17日出版
    日本経済新聞出版社
    以前、この書籍を紹介した発表をしました
    https://www.slideshare.net/NavitimeJapan/measure-what-
    matters-124755506

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  8. OKR
    Objective (目標)
    Key Results(主要な結果)
    Oに対しKRは2~5個程度
    達成度が60~70%となるような
    チャレンジングなものがよいとされる

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  9. OKRツリー
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    会社 メンバー
    チーム
    方向性を揃えることが
    仕組みに織り込まれている

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  10. OKRの例
    Objective (目標)
    Key Results(主要な結果)
    O: オーナーのために利益を稼ぐ
    KR: スーパーボウルで優勝本拠地での試合の座席販売率90%以上

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  11. OKRツリーの例
    O: オーナーのために利益を稼ぐ
    KR: スーパーボウルで優勝
    本拠地での試合の座席販売率90%以上
    O: スーパーボウルで優勝
    KR: 1試合あたりパス攻撃の合計が300ヤード以上
    1試合あたり17ポイント以下しか得点を与えない
    O: 本拠地での試合の座席販売率90%以上
    KR: チームのブランディングを改善する
    メディアへの露出を増やす

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  12. よいKR
    O: オーナーのために利益を稼ぐ
    KR: スーパーボウルで優勝
    本拠地での試合の座席販売率90%以上
    O: スーパーボウルで優勝
    KR: 1試合あたりパス攻撃の合計が300ヤード以上
    1試合あたり17ポイント以下しか得点を与えない
    O: 本拠地での試合の座席販売率90%以上
    KR: チームのブランディングを改善する
    メディアへの露出を増やす
    測定可能で具体的

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  13. よくないOKR
    O: オーナーのために利益を稼ぐ
    KR: スーパーボウルで優勝
    本拠地での試合の座席販売率90%以上
    O: スーパーボウルで優勝
    KR: 1試合あたりパス攻撃の合計が300ヤード以上
    1試合あたり17ポイント以下しか得点を与えない
    O: 本拠地での試合の座席販売率90%以上
    KR: チームのブランディングを改善する
    メディアへの露出を増やす
    測定不可能で曖昧
    モチベーションが
    上がらない目標

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  14. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

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  15. 目標設定における課題
    ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる
    ・「できる範囲」の目標になる

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  16. 目標設定における課題
    ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる
    ・「できる範囲」の目標になる

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  17. これまでの目標設定プロセス
    ・目標設定は「SMART」に行っている
    ・各メンバーが所属する組織にも目標はある
    ・期初にはすりあわせを行っている
    会社の
    目標
    個人の
    目標

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  18. 理想的な形
    ・会社目標と個人目標が連動
    ・会社目標が変われば個人目標も変わる
    会社の
    目標
    個人の
    目標

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  19. 会社と個人の間には階層がある
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標
    ・会社によってはこの階層が多い

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  20. 個人目標がチームとは合ってそうだった
    が会社目標と合っていないケース
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標

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  21. 会社の変更がチームには伝わるが
    個人にまで届かないケース
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標

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  22. 目標設定における課題
    ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる
    ・「できる範囲」の目標になる

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  23. 個人の
    実績
    個人の
    目標
    従来の目標設定は「設定した目標が達成
    できたか」、実績を基準に評価

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  24. 個人の
    実績
    個人の
    目標
    100%じゃない = うまくいっていない
    と捉えがち
    100%じゃない。
    うまくいってないのかな

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  25. 個人の
    実績
    個人の
    目標
    100%じゃないと評価されないのでは?
    という疑念から100%達成できそうな
    無難な目標になる
    100%達成できる
    目標にしよう

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  26. で、OKRってどうだったっけ

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  27. OKRツリー
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    会社 メンバー
    チーム
    方向性を揃えることが
    仕組みに織り込まれている

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  28. OKR
    Objective (目標)
    Key Results(主要な結果)
    Oに対しKRは2~5個程度
    達成度が60~70%となるような
    チャレンジングなものがよいとされる

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  29. 目標設定における課題
    ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる
    ・「できる範囲」の目標になる
    課題になっているところが、OKRでは
    仕組みとして対処されている

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  30. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

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  31. 実施するスコープの検討
    ・会社全体でOKRを採用してみたい
    ・しかし、いきなり全社は変化が大きすぎる
    ・1チームだと「ツリー」の効果が見えない

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  32. 組織の構造

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  33. 私が所属するグループで試す
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム

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  34. 従来の組織と、どう繋ぐ?

    View full-size slide

  35. 会社のビジョン/ミッションとの連携
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission

    View full-size slide

  36. 会社のビジョン/ミッションとの連携
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission
    ・以前から自グループの活動への落とし込みはやっていた
    ・そこをOKRの形にするだけ

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  37. メンバーたちへの伝え方

    View full-size slide

  38. グループ責任者からチームリーダーへ
    チームリーダーからメンバーへ
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム
    小田中
    チームリーダー
    チームメンバー

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  39. 導入段階での課題

    View full-size slide

  40. 個人のOKR、チームのOKRは
    それぞれが考えボトムアップで共有
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム
    小田中
    チームリーダー
    チームメンバー

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  41. KRの設定に難航
    O KR
    KR
    O KR
    O
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission
    KR
    KR
    KR
    KR
    KR
    KR
    Oに対してKRが多すぎる
    Oと関連が薄いKR

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  42. グループ責任者、チームリーダーで対話。
    関連が薄いKR→見直すことに。
    多すぎるKR→まずこれで運用し、見直しな
    がらブラッシュアップ

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  43. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

    View full-size slide

  44. 責任者-リーダーで
    月イチの共有会
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム
    小田中
    チームリーダー
    チームメンバー

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  45. 共有会でやったこと
    各チームでの達成率共有
    OKR見直し

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  46. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

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  47. CFR
    Conversation (対話)
    Feedback (フィードバック)
    Recognition (承認)

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  48. 「OKRを入れればうまくいく」のではない。
    「OKRの仕組みがうまくまわ」って、
    はじめてうまくいく。
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標

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  49. チーム側が個人の
    個人がチーム、会社側の目線にたつことで
    有機的な繋がりが可能になる
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標

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  50. そのためにも、「対話」し
    どういう行動を期待しているか「フィードバック」し
    成果を「承認」することが大切

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  51. Cの設計
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム
    小田中
    責任者-チームリーダーでのデイリー朝会
    これまではチームリーダー間の共有は週一程度
    他チームの状況が見える化される

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  52. Cの設計
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム
    小田中
    リーダー/メンバー間の1on1
    リーダーがメンバーの個人目標と向き合える場

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  53. Fの設計、Rの設計
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム
    小田中
    責任者-チームリーダーでの月イチ共有会

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  54. Rの設計
    Slackで褒める

    他のメンバーもemojiで褒める

    うれしい

    がんばる

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  55. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

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  56. で、OKRやってどうだった?

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  57. 目標設定における課題
    ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる
    ・「できる範囲」の目標になる
    これらは解決したのか?

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  58. 目標設定における課題
    ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる
    ・「できる範囲」の目標になる
    達成!

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  59. どうしてうまくいった?
    ルートG(グループ)
    チーム チーム
    チーム
    チーム
    小田中
    ・コミュニケーション頻度を上げた
    ・「目標」について対話した

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  60. 目標設定における課題
    ・会社の期待と個人の行動にズレが起きる
    ・「できる範囲」の目標になる
    もう少し

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  61. 2月末の時点で、グループ全体の
    OKRは100%達成された。
    100%達成されたということは、
    どこかでブレーキをかけた目標だった。

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  62. でも・・・

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  63. Recent Works
    106
    223
    352
    606
    749
    1864
    30704
    1
    10
    100
    1000
    10000
    100000
    0
    200
    400
    600
    800
    1000
    1200
    1400
    1600
    1800
    2000
    10 60 110 160 距離[km]
    距離と探索時間 GPU Kepler
    GPU Volta
    CPU
    CPU 階層1のみ
    急激な
    計算時間増大を克服

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  64. Recent Works

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  65. こういった成果が出せたことは
    誇らしい

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  66. 他にわかったこと

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  67. 「KR多すぎる問題」
    O KR
    KR
    O KR
    O
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission
    KR
    KR
    KR
    KR
    KR
    KR
    Oに対してKRが多すぎる

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  68. 月イチ確認会で見直しし
    減っていった
    O KR
    KR
    O KR
    O
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission
    KR
    KR
    KR
    KR

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  69. やはり、KRは少ないほうがいい
    というより、多いと追えないKRが
    出てくる、ということに気づいた

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  70. グループのKRとチームのOを
    紐付けることが難しい場合がある
    O KR
    KR
    O KR
    O
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission
    KR
    KR
    KR
    KR
    KR
    KR

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  71. KRはOの範囲を完全にカバーしている
    わけではない
    O(グループ)の射程
    KR(グループ)の射程

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  72. 完全なツリー構造の組織ではないので
    グループのKRから逸脱するチームが出てくる
    O(グループ)の射程
    KR(グループ)の射程
    O(チーム)
    の射程
    KR(チーム)
    の射程
    O(チーム)
    の射程
    KR(チーム)
    の射程
    O(チーム)
    の射程
    KR(チーム)
    の射程

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  73. もうひとつの課題

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  74. OKRを採用していないグループ外との連携
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission

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  75. グループとチームは問題なし
    ようは成果が出ればよい
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission

    View full-size slide

  76. では、メンバーはどうか
    O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    ルートG メンバー
    チーム
    parser
    会社
    Vision
    Mission

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  77. 育成・評価側はOKRを導入していないので
    翻訳が必要
    O KR
    メンバー ユニットリーダー
    ※ユニットリーダー…メンバーの育成と評価を行う役割
    parser 評価軸

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  78. 変換は各々にまかせていた
    達成基準の違いで戸惑った、という声も
    O KR
    メンバー ユニットリーダー
    parser 評価軸
    60-70%達成
    となるような設定
    100%達成
    となるような設定

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  79. で、OKRやってどうだった?

    View full-size slide

  80. 「ずれをなくす」は達成できた
    目標はストレッチしきれなかったが、
    よい成果にはつながった
    OKR自体ではなく、OKRという
    キーワードをもとに
    動き方を変えたのがよかった

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  81. OKRって?
    なぜOKRをやろうと思ったの?
    どう導入した?
    どう運用した?
    CFRの設計
    1年間の通信簿
    これからどうする?

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  82. ・実際、成果がでている
    ・少なくともリーダーからは好評
    (目標とやってることがズレなくなった)
    ・得られた知見から、改善はしたい

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  83. Oの射程にあるがKRの射程にない領域を
    取りこぼさない仕組み
    O(グループ)の射程
    KR(グループ)の射程
    O(チーム)
    の射程
    KR(チーム)
    の射程
    O(チーム)
    の射程
    KR(チーム)
    の射程
    O(チーム)
    の射程
    KR(チーム)
    の射程

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  84. O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    いわゆるOKR

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  85. O KR
    KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    O KR
    OKR.mod
    O KR O KR

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  86. ・厳密なOKRではなくなる
    ・が、やりたいのは「厳密なOKR」ではない
    ・「前に進める組織づくり」がやりたい

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  87. さいごに

    View full-size slide

  88. ・OKRが目標設定の課題にフィットしていたので
    取り入れてみた
    ・OKR導入自体よりも、うまく機能させるための
    コミュニケーション設計などで変化があった
    ・結果としてよい成果が出たし、感触としてもよかった
    ・自分たちなりのカスタマイズを施し
    来期は新しいチャレンジをする

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