プロダクトマネージャーの目標と評価 / Goal Setting for Product Managers

◆イベント名
pmconf落選プロポーザル発表&ディスカッション会！
https://rosca.connpass.com/event/374990/

◆発表タイトル
プロダクトマネージャーの目標と評価

◆登壇者
株式会社ラクス プロダクト部 部長
稲垣 剛之 (@ingktks7)

Transcript

1. © RAKUS Co., Ltd. プロダクトマネージャーの目標と評価 PM Conf落選プロポーザル発表&ディスカッション会！ 株式会社ラクス 開発本部 第一開発統括部 プロダクト部 2025/1/19 稲垣 剛之(いながき たけし)
2. 2 自己/会社/組織紹介
3. 大手独立系 SIer企業 （担当 WEBサービス） ・バックエンドWEBエンジニア ・システムエンジニア ・プロジェクトマネージャー ISP系サービス企業 （担当 BtoB事業） ・プリセールス ・製品開発責任者(バックエンド開発) 上場系中堅ベンチャー企業 （担当 ブログ、ECサービス） ・バックエンドWEBエンジニア ・WEBディレクター ・エンジニアリングマネージャー ベンチャー企業 （担当 ファッションECサービス) ・エンジニアリングマネージャー ・製品開発責任者（企画・開発デザイン） ・取締役(製品・コーポレート) グローバルパブリッククラウド企業 （担当 API・AI・モバイル関連20サービス) ・技術サポートエンジニアマネージャー SaaS企業[現職] （担当 バックオフィスSaaS) ・プロダクトマネージャー プロジェクト マネージャー バックグラウンド バックエンド エンジニア エンジニアリグ マネージャー プロダクト マネージャー 略歴 稲垣 剛之(いながき たけし) 　　　@ingktks7 2021年8月入社 株式会社 ラクス 開発本部 東京開発統括部 　 プロダクト部 部長 3 自己紹介
4. 4 【 ラクスの提供サービス一覧 】 ITサービスで企業の成長を継続的に支援します!
5. 5 プロダクトマネージャーの 目標設定 - 実践知
6. 6 目標設定・評価にモヤモヤしてるPdM BtoB SaaS企業へ転職検討している人 PdM組織のリーダー・マネージャー層 こんな人が対象で、こんなことが伝わると嬉しい こういう目標設定をすると 評価されやすいかもしれない アイデアの一つ BtoB SaaSだと こういう評価のされ方をされます という情報共有 ラクスPdMでの マネジメントの実践知
7. 7 一番伝えたいこと 目標設定と評価は とにかく難しい 自分にとっては「PdM」「BtoB SaaS(SLG)」「機能別組織」では 7 ビジネスモデル SLG（営業主導）モデルのため 開発と売上の因果関係が遠い。 担当範囲の制約 企画・上流工程に特化しており 開発実行とは分業体制。 個人MBOの壁 半期ごとの厳格な評価制度。 客観性と公平性が強く求められる。
8. 8 難しさ「ビジネスモデル」の違い① 8 toC/Product-Led Growth toB/Sales-Led Growth 導入意思決定者 KPI 提供から成果 までの時間軸 ユーザー ＝ 決裁者 ユーザー ≠ 決裁者 訪問者数×購入率、LTV 　商品ページ遷移率 　カート投入率、購入率 NRR UE＝LTV÷CAC 解約率 BtoC ECの経験を 例にしています リリース直後 リリース後1-3月ヶ後 ラクスはこれ
9. プロダクトの価値が向上がビジネス価値に直結しやすい印象 　└ 訪問者数×購入・利用率＝ 売上 ＝ ユーザー満足度 　└ 機能リリース直後に↑は変化する 9 難しさ「ビジネスモデル」の違い② 9 toC/Product-Led Growth プロダクトの価値が向上がビジネス価値に直結するまでが少し遠い印象 　└リード×受注率 ＝ 売上 ≒ ユーザー満足度(ユーザーが必ずしも導入決定者でない) 　└ 機能リリース直後に↑は変化しない toB/Sales-Led Growth
10. エンジニア 10 難しさ「担当範囲の制約」① 10 ディスカバリー デリバリー 売上貢献 プロダクト成長 セールス エンジニア プロダクトマネージャー デザイナー カスタマーサクセス マーケティング マーケティング 自分のマネジメント 範囲はいまここ
11. 11 難しさ「担当範囲の制約」② 11 プロダクト戦略に関わることやディスカバリーの内容等数値化しづらい ディスカバリー 開発観点でアウトカムに繋がる指標として以下を設定が可能 　例） インパクトが大きい開発・難易度開発効率、システムの安定性、リリース頻度 デリバリー
12. 12 難しさ「個人MBOの壁」① 12 OKR MBO 目的 企業成長、方向性の統一 人事評価、個人業績管理 目標難易度 60-70% ムーンショット 100% 必達 人事評価連動 連動させない(一般的には) 直結する（給与・ボーナス影響） 公開範囲 全社公開（透明性） 非公開(上司と部下) 評価単位 高頻度 (1ヶ月〜3ヶ月 / 四半期ごと) 低頻度 (半年〜1年 / 半期ごと) 目標設定の流れ トップダウン ＋ ボトムアップ (双方向) トップダウン (上意下達の傾向が強い) ラクスはこれ ベース ※昨今、OKRを人事評価にしている企業もありハイブリッドで運用している企業も多い
13. 13 難しさ「個人MBOの壁」② ・開発組織目標のみで全員野球で売上クリアするぞ的な感じだった（ベンチャー） ・目標の型が徹底され、こちらで設定幅が小さかった（外資メガベンチャー） ・ＭＢＯだったが比較的緩く、目標も頻繁に変わり、概ね型もあった（SIer） 13 13 13 これまでの ・半期に一度、設定期間が厳密に決まっていて、給与、賞与(昇格)に直結している ・開発組織内でのカリブレーションも実施、第三者（人事や上位層）が見ても納得 できる客観性と公平性が求められる「上司のお手盛り評価」可能な限り除去 ・開発組織にPdMがこれまでなかったの目標の型は全くなし ラクス
14. 14 では、どうしているのか？
15. 1 「あるべき姿」からのトップダウン設計 2 目標設定の「ガイドライン」策定 15 解決方針
16. 16 「あるべき姿」からのトップダウン設計① 16 16 16 数年先を見据えた「組織のあるべき姿」定義 「現状」も言語化をしてギャップがわかるようにする STEP １ 組織目標設定 組織目標を達成するためのマネージャー自身の目標を策定 年目標として、この時点で定量化しつつ、定性状態も定義する リーダーは差配された目標を元にチーム組織目標とリーダーの 個人目標設定し、リーダーはメンバーへの割り振りを決める ここで初めて個人への目標設定を依頼落とし込む この時点、組織、上位組織、事業との接続がわかっている状態 STEP ２ マネージャー(私)の目標設定 STEP 3 リーダー層への展開と差配 STEP ４ 個人（メンバー）への落とし込み 3月末/9月末 ２月頭/ 8月頭 1月下旬 ※一度決めれば 3年に一度程度 ２月中旬/ 8月中旬
17. 17 「あるべき姿」からのトップダウン設計② 17 17 17 個人の「やりたいこと」から積み上げるボトムアップ型では 組織全体のベクトルが揃わず、評価の際に 　　　　「この仕事は本当に事業貢献(組織)したのか？」 という疑問が生じる可能性がある。 厳格なトップダウンプロセスを踏むことで 　　　　「自分の仕事が組織目標のどの部分を担っているか」 を全メンバーが迷わずに認識できる状態を作っています。 何故、こうしているのか？
18. 18 目標設定の「ガイドライン」策定 18 18 18 メンバーが目標設定に迷う時間を極小化し、本質的な業務に向き合う時間を 増やすため等級ごとに推奨される「目標の比重」をガイドライン化しています。 目標の2大構成要素 ※リーダー・シニア層はこの比率を調整し組織貢献」のウェイトを高めるなどのチューニングを行います。 A. 事業・プロダクト貢献（70〜80%） 担当プロダクトの成長に直接寄与する活動。 ディスカバリー、要件定義、リリース推進など。 B. 組織貢献・自己成長（20〜30%） 組織全体の生産性向上や基盤作り。 ナレッジシェア、採用活動、新技術の習得など。
19. 19 具体的にどういう目標しているのか？
20. 20 【目標設定】A.事業・プロダクト貢献 20 20 20 「何を作るべきか」の質の担保 「仕様を形にする」推進力 「未来を作る」準備 ・重要テーマの探索と仮説検証 ・エンジニア・デザイナーが迷わず 動ける、解像度の高いPRD （要求仕様書）の作成 ・ステークホルダーとの合意形成 ・開発チームとの密な連携 ・仕様の考慮漏れによる 手戻りの最小化 ・スケジュール遅延リスクの 早期発見と対処 ・設定納期までのリリース支援 ・定性・定量データに基づく 次期ロードマップの策定 ・開発リソースの 投資対効果の説明責任 ・事業・開発責任者との合意形成 「アウトカムが出る蓋然性の高いアウトプット」を評価対象として定義しています 1. ディスカバリー & PRD 2. 協働とデリバリー 3. 次期計画の策定 仮説と品質 「アウトカムの蓋然性」と「実行力」
21. 21 【目標設定】B. 組織貢献・自己成長 21 21 21 指標の整備： NSM（North Star Metric）の策定や、計測環境の構築。 業務効率化： 生成AIを活用したPRD作成支援プロンプトの開発や、業務フローの標準化。 ナレッジシェア： 失敗事例・成功事例の言語化とチーム内共有。勉強会の主催。 採用貢献： カジュアル面談の実施や、魅力付けのための発信活動 具体的な目標設定軸例 「組織が継続的に勝ち続けるための基盤作り」を評価対象として定義しています。 自己成長と仕組み 「組織の資産化」と「再現性」
22. 22 最後に 22 22 22 ラクスは今回紹介したMBOによるパフォーマンス評価だけではなく 　　等級に応じた行動の特性を見るコンピテンシー評価で最終的に評価されます この両輪があるからこそ 難易度の高いPdMという職種でも納得感を持ってチャレンジし続けられる
23. ご清聴ありがとうございました 23 【全職種絶賛採用募集】 リーダー・シニア（候補）PdM大募集 プロダクトデザイナー リード・マネージャー大募集 稲垣がカジュアル面談 実施します