Agile Transformation Anti-Patterns

O principal segredo de uma transformação ágil está em transformar o mindset das lideranças, fazer com que cada um deles sejam não somente replicadores, mas catalizadores de uma transformação da cultura dentro empresa.

Com a atual tendência do mercado para transformação digital, métodos ágeis são empurrados pela camada executiva, de forma que todos na organização suportem a iniciativa.

Porém algumas vezes o mindset ágil entra em conflito com o mindset da liderança, tanto na média gestão como na alta gestão.

Neste palestras vamos explorar um pouco quais são estes conflitos, de forma que você possa reconhecer quando esta nesta situação.

Transcript

1. Agile Transformation Anti Patterns Raphael Molesim Senior Enterprise Agility Consultant @raphaelmolesim
2. Disclamer As opniões expressas nesta apresentação expressam a visão individual do autor e não a visão da empresa na qual trabalha ou de clientes que tenha atendido.
3. Uma pequena história Era um vez …
4. Quem trabalha em uma organização que está passando por uma transformação digital?
5. 24% 25% 33% Desafios culturais e comportamentais Falta de entendimento em tendencias digitais Falta de talento para digital Principais barreiras identificadas Digital reinvention: Unlocking the ‘how’, Janeiro 2018, Digital McKinsey Empresas precisarão focar em cultura, que é a principal barreira que impede um transformação digital
6. Role Modeling “Eu vejo meus líderes, colegas, e equipe se comportando diferentemente " Disseminar o entendimento e convencimento “Eu entendo que está sendo perguntado para mim e isso faz sentido” Desenvolvimento de talentos e habilidades “Eu tenho habilidades e oportunidades para se comportar de um nova forma” Reforço com mecanismos formais “Eu vejo que nossas estruturas, processos e sistemas suportam as mudança que me estão sendo solicitadas” "Eu vou mudar o meu mindset e comportamento se …" https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-four-building-blocks--of-change
7. As pessoas reproduzem o comportamento de suas lideranças https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our- insights/the-four-building-blocks--of-change
8. Operacional Exec Tático Como as pessoas reagem a adoção de métodos ágeis? • Responder mais rápido a mudanças no mercado • Redução de riscos • Vê resultado de iniciativas mais cedo • Melhor visibilidade sobre o trabalho • Perda de poder • Não encontra o seu papel • Se vê em risco de perder o emprego • Joga contra a iniciativa • Empoderamento da equipe • Dedicação em tarefas que agregam valor • Mudanças são bem vindas • Expõe os problemas • Mais divertido
9. 4 Conflitos entre o mindset ágil e crenças de executivos
10. CEO’s ficam no cargo durante 5-10 anos Resultados Rápidos #1 Transformações Big Bang Demanda por transformações Big Bang
11. Práticas e Métodos Time é moldado pelo método Time Como instalar ágil na equipe? https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-blog/agile-transformation
12. Dado contexto resolve o problema de hoje Time Time molda o seu método Como a equipe adquirir agilidade? https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-blog/agile-transformation Time
13. https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-blog/agile-transformation Um tamanho não serve para todos Utilize métodos Ágeis para implementar Métodos ágeis
14. Programa Projeto Portfólio Governança Infra-estrutura Marketing Executivo Recursos Humanos Financeiro Transformação digital vai muito além de times Digital reinvention: Unlocking the ‘how’, Janeiro 2018, Digital McKinsey • Sistemas de incentivos • Governança de projetos • Financiamento de projetos • Contrata novos talentos • Avaliação de desempenho • Provisionamento de infra-estrutura • Marketing em mídia digital
15. Como funciona o processo de priorização de demandas? Backlog Organizacional HIghest Paid Person Opnion Priorização por HIPPO
16. Como funciona o processo de priorização de demandas? Backlog Organizacional Necessidade do Cliente Liderança de Negócio Rivalidade Interna
17. Ao mesmo tempo, estamos em uma época de constante disrupção Empresas digitais ganham cada vez mais espaço no mercado Empresas tradicionais quando percebem a mudança de mercado não tem mais tempo de reagir
18. Digital reinvention: Unlocking the ‘how’, Janeiro 2018, Digital McKinsey A disrupção digital atinge a todas as industrias, mas em diferente intensidade
19. Transformações Lineares Transformações Geométricas Transformações Big Bang How do I implement complex change at scale?, Maio 2011, Organisation Practice, McKinsey & Company Como implementar mudanças complexas em escala?
20. “Transformações Big Bang requerem muitos recursos, mas apenas por um período limitado de tempo. Este modelo pode ser o melhor se a necessidade de transformação é urgente, múltiplas áreas compartilham das mesmas características, pequena resistência é esperada (ou o apetite para transformação já existe). ” How do I implement complex change at scale?, Maio 2011, Organisation Practice, McKinsey & Company
21. Como se parece uma transformação Big Bang?
22. Esta é uma forma de começar a sua jornada de transformação
23. #2 Passo Sustentável
24. Horas extras como expressão de compromisso Alto foco em metas de curto prazo Alta utilização de recursos irá melhorar a performance
25. Extreme Programming é rigorosa e incansável, requerendo foco e disciplina. Se um desenvolvedor segue extreme programming é impossível fazer mais de 8 horas/dia por um extenso período de tempo sem começar a realizar erros.
26. https://cs.stanford.edu/people/eroberts/cs201/projects/crunchmode/econ-hours-productivity.html Fazer muitas horas é uma ótima forma de Diminuir a Produtividade 60 x P60 < 40 x P40 Descobriram que o “ponto certo” é 40 horas por semana, e que quando adiciona outras 20 horas gera uma pequena melhora na produtividade, esta melhora somente gera por 3 a 4 semanas, e então fica negativa
27. Criar slack no planejamento de capacidade. Por décadas, 3M tem alocado desenvolvedores em 85% de sua capacidade https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development
28. 3 razoes para alta utilização https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development 1. Não levar em consideração a variabilidade intrínseca da atividade de desenvolvimento 2. Não entender como filas afetam o desempenho econômico 3. Em desenvolvimento de produto, o inventário de trabalho em progresso é predominantemente invisível
29. Ganho de desempenho de curto prazo não são tudo; verificações regulares de saúde são necessários também How do I implement complex change at scale?, Maio 2011, Organisation Practice, McKinsey & Company
30. #3 contratar Desenvolvedores baratos Atividade de desenvolvimento é commodity A melhor commodity é a mais barata Os desenvolvedores mais baratos reduzem os meus custos
31. Uma análise com mais de 1.600 times de software mostra que os times de mais alto desempenho conseguem desempenhar significante acima em todas os aspectos de desenvolvimento de software. Este times conseguem superar os outros para fazer lançamento ao mercado, mesmo tendo menos pessoas e entregando com menos defeito. Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/an-executives-guide-to-software-development
32. O C level tem que ter um papel mais ativo em como o software é desenvolvido e realizar investimento para construir práticas de desenvolvimento de software de classe mundial em suas organizações
33. Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/an-executives-guide-to-software-development 15 práticas que ajudam a definir uma organização com desenvolvimento de software de classe mundial
34. #4 Valor VS Custo Processos super definidos e rígidos para definição de custo Muito tempo é investido para definir plano de execução e estimativas Ao mesmo tempo que todo o processo de descoberta de produto é baseado na comparação com a concorrência
35. Por que investimos tão pouco em identificar o valor?
36. É possível elaborar um plano completo que, com a correta expertise, consegue relacionar o que precisa ser feito Assumimos que já sabemos o cliente vai utilizar Descarte não é uma opção, não existe espaço para experimentação Software como processo prescritivo
37. Software como processo Empírico Não é possível elaborar um plano completo sobre como alcançar o objetivo O planejamento é feito para alcançar metas de curto prazo Processo baseado em experimentação e aprendizado
38. Backlog organizacional com cerca de 3K funcionalidades, projetamos o custo de atraso de cada funcionalidade. Obtemos um distribuição de cauda longa http://blackswanfarming.com/experience-report-maersk-line/ Esta organização deveria parar tudo que está fazendo para atacar as 3 iniciativas no começo da distribuição Mapeamento de Valor
39. 1. Realizar Transformações Big Bang 2. Ajustar para ter um passo sustentável 3. Software de nível mundial vai ser feito com os melhores desenvolvedores 4. Investir mais em valor que em custo revisando
40. Muito Obrigado! @raphaelmolesim