商品企画は仮説検証である

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1. ## 1. 表紙 ### 商品企画とは、利益が出る仮説を検証する仕事である 魅力的なアイデアを、利益が出る事業へ変えるための考え方 01
2. ## 2. 良い商品企画とは、利益が出る企画である 商品企画は、面白いアイデアを考えるだけの仕事ではない。 企画段階で、次の仮説を持つ必要がある。 誰が買うのか どうやって獲得するのか いくらで売れるのか どのようなコストが発生するのか 最終的にいくら利益が残るのか 商品企画とは、利益が出る仮説を作り、実際の行動によって検証し、利益が出る状態まで導く仕事である。 **Takeaway:** 魅力ではなく、利益まで説明できて初めて商品企画になる。 02
3. ## 3. フレームワークは、思考の漏れをなくすために使う 商品企画では、フレームワークを使うべきである。 商品企画で考えなければならないことは多い。 誰が顧客なのか 顧客は何に困っているのか どの市場で戦うのか どのような価値を提供するのか なぜ我々がやるのか 競合と何が違うのか どう獲得するのか どのように利益を出すのか 頭の中だけで考えると、考えやすい項目や得意な項目に偏り、重要な論点が抜け落ちる。 フレームワークは、正しい答えを自動的に出すものではない。 > 思考の漏れをなくす > → 要素同士の矛盾に気づく > → 企画全体の一貫性を担保する おすすめの一つが、戦場・独自資源・強み・顧客・売り文句をつなぐ「戦略BASiCS」である。 **Takeaway:** フレームワークは答えを出すためではなく、考えるべきことを漏らさず、一貫性を作るために使う。 03
4. ## 4. フレームワークの各要素は、自然言語と数字の両方で定義する BASiCSの細かな使い方を学ぶことが目的ではない。 フレームワークを使って、次の3つを一貫して説明できる状態を作る。 1. 誰に、何の価値を提供するのか 2. なぜ、その価値が必要なのか。どれだけのペイン＝市場があるのか 3. なぜ、我々がやるのか。独自資源と市場・競合の空白は何か ここで、自然言語だけで終わらせない。 ### 自然言語で置く 戦場：中小企業の業務改善市場 顧客：日々の事務負担に悩む企業 独自資源：加盟店ネットワークと、既存顧客との接点 市場・競合の空白：簡易診断から導入支援まで、一気通貫で支援する提供者が少ない 価値：業務時間を削減する ### 数字で置く 戦場にいる顧客：100万人 強いニーズを持つ層：10％、10万人 独自資源で接触できる層：100加盟店 × 1店5社、500社 初期の獲得仮説：戦場の1％、1万人 数字は実数でなくてもよい。フェルミ推定でも、自分なりの推定でも構わない。重要なのは、なぜその数字を置いたのかを説明できることである。 ただし、「1％、1万人」と置いただけでは、まだ十分な仮説ではない。現在の独自資源で接触できる500社から、どうやって1万人を獲得するのかという矛盾も残っている。 **Takeaway:** 誰に何の価値を提供するかを数字で置く。次に、その数字をどう実現するかを描く。 04
5. ## 5. 「市場の1％」を、獲得プロセスへ変える 対象となる戦場に100万人いる。 強いニーズを持つ層が10％、10万人いる。 戦場の1％、1万人を獲得する。 ここまで数字で置いても、1万人をどう獲得するのかは説明されていない。 必要なのは、1万人が生まれる獲得プロセスである。 > 接触可能人数 > × 反応率 > × 商談化率 > × 購入率 > ＝ 新規顧客数 さらに、継続型の商品なら、 > 新規顧客数 × 月額単価 × 継続月数 ＝ 売上 各率を置けば、実行後にどこが外れたのかを確認できる。 **Takeaway:** 「1％を取る」のではなく、その1％が生まれる獲得プロセスを描く。 05
6. ## 6. 獲得プロセスは、施策別のアクションから積み上げる 獲得プロセスは、実行する施策ごとに分けて考える。 以下は、ウェブマーケティングを中心にした説明用の仮定である。 ¦ アクション ¦ 接触可能数 ¦ 反応率 ¦ 商談化率 ¦ 購入率 ¦ 受注見込 ¦ 主なコスト ¦ ¦---¦---:¦---:¦---:¦---:¦---:¦---¦ ¦ オーガニック検索 ¦ 10,000 ¦ 2％ ¦ 15％ ¦ 20％ ¦ 6件 ¦ 記事・SEO制作 ¦ ¦ リスティング広告 ¦ 5,000 ¦ 4％ ¦ 25％ ¦ 20％ ¦ 10件 ¦ 広告費・LP改善 ¦ ¦ SNS広告 ¦ 20,000 ¦ 1％ ¦ 10％ ¦ 15％ ¦ 3件 ¦ 広告費・クリエイティブ ¦ ¦ メール配信 ¦ 8,000 ¦ 3％ ¦ 15％ ¦ 20％ ¦ 約7件 ¦ リスト・配信・運用 ¦ ¦ ウェビナー ¦ 300 ¦ 30％ ¦ 40％ ¦ 25％ ¦ 9件 ¦ 企画・登壇・追客 ¦ ¦ 既存顧客からの紹介 ¦ 200 ¦ 20％ ¦ 60％ ¦ 40％ ¦ 約10件 ¦ 紹介料・調整工数 ¦ ¦ パートナー・アフィリエイト ¦ 1,000 ¦ 5％ ¦ 40％ ¦ 30％ ¦ 6件 ¦ 成果報酬・運用 ¦ > 接触可能数 × 反応率 × 商談化率 × 購入率 ＝ 施策別の受注見込 アクションが決まれば、作れる売上と、広告費・制作費・営業工数・紹介料などのコストが見えてくる。 **Takeaway:** アクションが決まれば、売上とコストが見える。つまりPLを作れるようになる。 06
7. ## 7. PLを作るとは、資料を作ることではない 獲得プロセスから売上とコストを積み上げると、利益が残るのかを判断できる。これがPLである。 ただし、「PLを作る」とは、Excelや企画書を埋めること自体を意味しない。 大切なのは、次の数字について、自分なりの根拠を持って答えられることである。 接触可能人数 反応率・商談化率・購入率 単価と継続期間 獲得コスト 提供コスト 運用コスト 最終的に残る利益 必要な数字が頭に入っていて、その場で試算できるなら、資料化は必須ではない。 数字が頭から出てこないのであれば、紙やスプレッドシートに書き出して考える。 **Takeaway:** 資料を作れという話ではない。利益が出るまでの数字感を持とう、という話である。 07
8. ## 8. 仮想例：1つのアクションを、受注まで分解する 施策別の表の作り方を、加盟店紹介という一つのチャネルに絞って考える。 ### 仮の商品 既存加盟店から紹介してもらう「法人向け業務改善パッケージ」 価格：1社60万円 内容：業務診断、改善案作成、初期導入支援 検証段階では専用システムを開発せず、人力で提供する 数字はすべて、仮説検証の構造を説明するための仮定 ### 月間の獲得プロセス ¦ 段階 ¦ 計算 ¦ 結果 ¦ ¦---¦---:¦---:¦ ¦ 協力を依頼する加盟店 ¦ 実際に声をかける店舗数 ¦ 100店 ¦ ¦ 紹介候補となる法人 ¦ 100店 × 1店舗5社 ¦ 500社 ¦ ¦ 実際に案内される法人 ¦ 500社 × 実行率60％ ¦ 300社 ¦ ¦ トスアップ ¦ 300社 × 反応率10％ ¦ 30社 ¦ ¦ 商談 ¦ 30社 × 商談化率70％ ¦ 21社 ¦ ¦ 提案 ¦ 21社 × 提案化率60％ ¦ 約13社 ¦ ¦ 受注 ¦ 13社 × 受注率30％ ¦ 約4社 ¦ ¦ 売上 ¦ 4社 × 60万円 ¦ 240万円 ¦ **Takeaway:** 100店舗に働きかけ、300社へ案内し、30社をトスアップする。その行動の先に4件の受注がある。 08
9. ## 9. 仮想PL：4件の受注で、本当に利益は残るのか ### 月間PL ¦ 区分 ¦ 計算 ¦ 金額 ¦ ¦---¦---:¦---:¦ ¦ 売上 ¦ 60万円 × 4社 ¦ 240.0万円 ¦ ¦ 加盟店への紹介料 ¦ 売上の10％ ¦ ▲24.0万円 ¦ ¦ 提供原価 ¦ 25時間 × 5,000円 × 4社 ¦ ▲50.0万円 ¦ ¦ 初期サポート ¦ 4時間 × 4,000円 × 4社 ¦ ▲6.4万円 ¦ ¦ 請求事務 ¦ 1時間 × 4,000円 × 4社 ¦ ▲1.6万円 ¦ ¦ 営業工数 ¦ 72.5時間 × 4,000円 ¦ ▲29.0万円 ¦ ¦ 企画・進行管理 ¦ 50時間 × 5,000円 ¦ ▲25.0万円 ¦ ¦ フォーム・資料・ツール等 ¦ 月間固定 ¦ ▲10.0万円 ¦ ¦ コスト合計 ¦ ¦ ▲146.0万円 ¦ ¦ 管理会計上の企画利益 ¦ 240万円 − 146万円 ¦ 94.0万円 ¦ ¦ 企画利益率 ¦ 94万円 ÷ 240万円 ¦ 39.2％ ¦ 営業工数72.5時間の内訳： トスアップ確認：30社 × 0.5時間 ＝ 15時間 商談：21社 × 1.5時間 ＝ 31.5時間 提案作成：13社 × 2時間 ＝ 26時間 コストは単に金額を置くのではない。誰が、どの作業を、どれくらい行うのかまで確認して置く。 **Takeaway:** PLを作ると、利益額だけでなく、企画を成立させるために確認すべき数字が見える。 09
10. ## 10. 「単体で利益化しない施策」も、利益への貢献を説明する キャンペーン、他商品とのバーター、認知施策、既存顧客への付帯サービスなどでは、次のように言われることがある。 この施策の目的は売上ではない 他の商品を売るための施策である キャンペーンだから、単体では赤字でもよい バーターなので、利益予算を作る必要はない 施策単体の売上を目的にしないことはあり得る。しかし、「目的が違う」ことは、利益を説明しなくてよい理由にはならない。 一時的に赤字を許容する場合でも、管理会計上は、どの利益へ、どれだけ貢献するのかを置く。 ¦ 利益への接続 ¦ 数字で置くもの ¦ ¦---¦---¦ ¦ 他商品の販売 ¦ 追加販売数 × 限界利益 ¦ ¦ 継続・LTV ¦ 解約抑止数 × 将来の限界利益 ¦ ¦ キャンペーン効果 ¦ 通常時との差分 × 限界利益 ¦ ¦ バーター ¦ 受け取る価値の公正な換算額 ¦ ¦ コスト ¦ 直接費 ＋ 間接費の管理会計上の按分 ¦ ### 仮の利益予算 ¦ 区分 ¦ 金額 ¦ ¦---¦---:¦ ¦ 施策単体の売上 ¦ 0万円 ¦ ¦ 他商品への追加限界利益 ¦ ＋80万円 ¦ ¦ 継続・LTVへの貢献 ¦ ＋30万円 ¦ ¦ バーターで受け取る価値 ¦ ＋10万円 ¦ ¦ 施策コスト ¦ ▲100万円 ¦ ¦ 管理会計上の施策利益 ¦ ＋20万円 ¦ これらの数字をまだ取得できないのであれば、貢献額を仮説として置き、検証方法を決める。 短期的なお題目だけで利益との接続を曖昧にすると、長期的には、何のためにコストを使い続けているのか説明できない施策になる。 **Takeaway:** 目的が違っても、利益の説明責任は消えない。価値とコストを按分し、最終的にどの利益へつながるのかを示す。 10
11. ## 11. 検証とは、アクションを起こし、結果を数字で確かめることである 仮説は、考えただけでは検証されない。 顧客へ案内する。広告を出す。紹介を依頼する。商談する。価格を提示する。実際に支払ってもらう。 検証とは、外部へアクションを起こし、その結果として何が起きたのかを数字で確かめることである。 > 仮説 > → アクション > → 顧客・現場の反応 > → 自分で数字を確認 > → 仮説を更新 > → 次のアクション 確認する数字の例： どの顧客層が反応したのか どのチャネルのコンバージョン率が高かったのか どの段階で顧客が離脱したのか 継続率や運用工数は、仮説と比べてどう変化したのか 実行作業を他の人やAIへ任せてもよい。しかし、結果の数字を自分で確かめ、仮説を更新する責任まで丸投げしてはいけない。 **Takeaway:** 検証は「やって終わり」ではない。アクションの結果を自分で確かめ、次の仮説へつなぐ。 11
12. ## 12. 検証は、アクション前に「いつ・何を・どう見るか」を決める アクションを起こしてから、検証方法を考えるのでは遅い。 事前に、次を決めておく。 ¦ 検証設計 ¦ 決めること ¦ ¦---¦---¦ ¦ いつ見るか ¦ 実行当日、毎週、対象件数が一定数に達した時など ¦ ¦ 何を見るか ¦ 指標、定義、分子・分母、判断基準 ¦ ¦ どう取得するか ¦ データソース、入力方法、担当者 ¦ ¦ どう確かめるか ¦ 集計方法、比較対象、意思決定への使い方 ¦ 事前設計がないと、実行後に次の問題が起きる。 欲しかった数字が取得できない 指標の定義や分母が人によって違う 例外対応や手戻りが数字から抜ける 合計値しか残らず、どこで仮説が外れたのか分からない 検証設計には、数字を生む現場の理解が必要である。 > 顧客獲得 → 営業 → 契約 → 開発 → 提供 → 請求・支払い → サポート・保守 → 解約・撤退 AIで集計、可視化、試算を行ってもよい。しかし、現場の肌感がなければ適切な問いを設計できず、AIの答えも評価できない。 **Takeaway:** アクション前に、どのタイミングで、どの指標を、どう検証するかを決めておく。 12
13. ## 13. 検証には、うまくいかなかったときの備えが必要である 需要検証と利益試算を行い、「この仮説なら会社のリソースを使って検証する価値がある」と判断できたら、本番を始める。 ただし、確信を持って始めても、成功する企画は1割か2割かもしれない。 検証は、うまくいく結果を証明するためだけのものではない。悪い結果が出たときに、仮説を更新するか、やめるかを判断するためのものでもある。 商品企画の仕事は、 数字を作って承認を取ることではない 「うまくいかない」と評論するだけでもない 実際の行動で数字を確かめ、利益が出る状態へ更新することである > 爆速とは、最短時間で利益の成立条件を考え、最も不確実な仮説を、最小コストで検証することである。 悪い結果が出た場合に「やめるときは、しっかりやめる」ため、開始前に撤退基準を決める。 **Takeaway:** 始めるときは期待感を持つ。悪い結果が出たときに備え、撤退基準も開始前に決める。 13
14. ## 14. 撤退が進まない最大の理由は、「今やめる方がしんどい」からである 撤退基準を満たしているのに、撤退しない企画がある。 理由はシンプルである。 > 撤退する瞬間には、大きな一時負荷が発生する。 > 一方、だらだら存命させるだけなら、今日の負荷は比較的小さい。 ### 今、撤退する場合 顧客への説明、返金、移行対応 パートナーとの契約・精算 請求や支払いの停止 サポート終了と問い合わせ対応 社内の承認、データ整理、ナレッジ移管 ### 存命させる場合 毎月数件の請求処理 たまに発生する問い合わせ 小さな保守と例外対応 誰かが兼務で面倒を見る その瞬間だけを見れば、撤退を先送りした方が楽である。 しかも、多くの会社では、数字を伸ばした人は評価されても、撤退の一時負荷を引き受けた人はほとんど評価されない。 その結果、企画は存命し続け、責任者が変わったときや、全社的な事業整理のタイミングで、別の人がまとめてクローズする。時間が経つほどナレッジは失われ、総コストと顧客・パートナーへの迷惑は大きくなる。 だから、本番を始める前に責任者と握る。 判断期限と数値基準 最終判断者とクローズ担当者 撤退に必要な一時リソース 顧客・パートナーへの対応 適切に撤退したことの評価 **Takeaway:** 撤退の一時負荷を先送りするほど、最終的なクローズコストは大きくなる。基準、実行責任、評価まで開始前に握る。 14
15. ## 15. 撤退期日までの時間を、鬼のプレッシャーで使い切る もし、今進めている企画の撤退基準が分からないのであれば、まずその基準を立てる。 いつまでに どの数字を達成できなければ どのように企画を終了するのか 基準がなければ、仮説検証ではない。ただ作業を続けているだけである。 ### 撤退期日まで、残り15日 その15日間で、 何を検証するのか どの数字をどこまで伸ばすのか 今日何を変えるのか 明日何を確認するのか を明確にし、利益が出る状態まで持っていくために全力で取り組む。 **Takeaway:** 期限まで本気で向き合えない企画なら、そもそも始めない方がよい。 15
16. ## 16. 一番悪いのは、期待感のないまま本番を始めること 顧客が本当に欲しがっているか分からない。 どうやって獲得するかも分からない。 利益が出る数字も描けない。 それでも、 会社に言われたから 上からの指示だから 「やる」と決まったから という理由だけで、開発や販売体制の構築を始めてしまう。 月の獲得数は、事業とは呼べない数字になる。現場は数字を何とかしようと頑張るが、企画段階で筋が悪いものは、実行段階の努力だけでは簡単に覆せない。 **Takeaway:** 期待感が描けていない状態で、本番の仕組みを作り始めてはいけない。 16
17. ## 17. 中途半端な成功が、終われない「ゾンビ企画」を生む ### ゾンビ化の流れ 1. 期待感のないまま本番を開始する 2. 月の獲得数が、事業とは呼べない数字になる 3. 半年間頑張るが、企画段階の筋の悪さを覆せない 4. 成果が出ず、社内の関心が失われる 5. しかし、数人の顧客だけが残る 6. 請求、支払い、サポート、保守、契約管理だけが残る 7. 担当者が異動し、ナレッジが失われる 8. 別の誰かがクローズするが、始める時より高いコストがかかる 売上にもならず、簡単に終了することもできない状態が残る。 この失敗が会社の歴史として共有されず、再発を防ぐ仕組みも作られないと、別の部署、別の担当者が同じことを繰り返す。 **Takeaway:** 一番悪いのは失敗ではない。失敗した後も終われない状態を作ることである。 17
18. ## 18. 期待感が描けないなら、本番ではなく検証を始める 成功する絵が描けない。利益が出る期待感も持てない。それでも可能性を確認する必要がある。 このときに、中途半端な商品や運用体制を立て付けてはいけない。 避けること： 本格開発 複雑な契約や請求の仕組み 継続的なサポートの約束 多数の部署やパートナーの巻き込み 選ぶこと： 期間と対象を限定する 検証後すぐに停止できる 継続的な運用負債を残さない 最小コストで、判断に必要な証拠を取る **Takeaway:** ゾンビ化させず、手離れのよい方法で、期待感だけを爆速で検証する。 18
19. ## 19. 検証では、より強い需要の証拠へ進んでいく 需要の証拠は、顧客が差し出すものが大きいほど強くなる。 ¦ 証拠の段階 ¦ 顧客の行動 ¦ 検証方法の例 ¦ ¦---¦---¦---¦ ¦ 言葉 ¦ 興味があると答える ¦ アンケート・ヒアリング ¦ ¦ 情報 ¦ 個人情報を渡す ¦ 資料請求 ¦ ¦ 時間 ¦ 商談の時間を使う ¦ シャドーセールス ¦ ¦ 行動 ¦ 他社・類似商品を選ぶ ¦ アフィリエイト・紹介 ¦ ¦ お金 ¦ 実際に支払う ¦ 予約・有料テスト ¦ ¦ 継続 ¦ 使い続ける・再購入する ¦ 継続率・再購入率の確認 ¦ 安い検証だけを選べばよいわけではない。意思決定に必要な強さの証拠を、最小の検証コストで取りにいく。 **Takeaway:** 「欲しい」という回答より、「時間やお金を使った」という行動を重く見る。 19
20. ## 20. 加盟店からの簡易トスアップで、手離れよく数字を取る ### 簡易な需要検証フロー 1. 加盟店が対象顧客へ、簡単な案内をする 2. 興味を持った顧客だけ、フォームで本部へつなぐ 3. 本部がシャドーセールスとヒアリングを行う 4. 課題、購入意向、希望価格を記録する 5. 接触数、反応率、商談化率、支払意向からPLを更新する この段階では、本格的な商品、販売体制、継続運用を作らない。 検証する数字： 加盟店1社あたりの案内数 案内からトスアップへの反応率 商談化率 購入意向・支払意向 加盟店が無理なく案内を継続できるか **Takeaway:** 絵が描けないなら、商品を作るのではなく、絵を描くための数字を取りにいく。 20
21. ## 21. 商品企画とは、利益が出る仮説を検証し続ける仕事である 商品企画は、仮説と検証を一つの流れとして扱う。 ### 仮説を作る 1. フレームワークで思考の漏れを防ぐ 2. 誰に何の価値を提供するかを数字で置く 3. アクションから売上とコストを積み上げ、PLを作る ### 検証を設計し、行動する 4. アクション前に、いつ・何を・どう見るかを決める 5. 実際にアクションを起こし、結果を自分で確かめる 6. 数字と現場の肌感から、仮説と次の行動を更新する ### 続けるか、撤退するかを決める 7. 悪い結果に備えて、開始前に撤退基準と責任者を握る 8. 証拠に従い、続けるか撤退するかを決める 最も避けるべきなのは、仮説も意思もないまま本番を始め、検証も撤退もできない状態を作ることである。 **Takeaway:** 利益が出る仮説を持ち、検証方法を先に設計し、アクションと証拠で次の意思決定を行う。 21