（JP）Uzabase HR Handbook

ユーザベースのHRシステムの考え方、カルチャーが理解できるハンドブックです。

Transcript

1. ユーザベースの HR制度理解を深めよう！ 1
2. それぞれのセクション名にクリック するとそのページに飛べます↓ 人事制度の 考え方 pages: 11~19 pages: 20 ~ 75 3つの HRポリシー ❶ UBの仲間を増やす • 採用の3つの誓い • リファラル採用 • 新入社研修・オンボーディング ❷ UBでキャリアをデザインする • コンピテンシー • 目標設定とFeedback • 給与・報酬 ❸ UBでハッピーに働くために • 働き方をデザイン するためのベース • UB Care ❹ UBで新しいことに挑戦する制度 • 新任リーダーガイダンス • Career Challenge制度 • DIVE • think beyond Introduction pages: 3~10 2 Afterword: 最後に / Credits: 詳細など
3. HRハンドブック ができたきっかけ 2020年6月のうめトークで、「本当の機会の平等は存在 しているのか」のトピックでディスカッションをする際 に、メンバーへ向けてアンケートを取りました。 そこで見えてきた課題として、一つひとつの制度の背景 や趣旨についての共通認識と納得感が醸成されていない ことが分かりました。 月1回、NYにいる（創業者の1人 である）梅田さんとカジュアルな ディスカッションをする場。 SlackのAllチャンネルで流れる 梅田通信*のトピックをインタラ クティブな形で深堀していく 梅田通信242号： 「本当の機会の平等は 存在するのか？」 3 ※梅田通信は会社が創業されたこ ろを中心に連載されていた社内向 けのニューズレター
4. ー制度をアップデートし続ける ユーザベースは、このハンドブックで伝えている思想のもと、これまで会社と 個々のメンバーのハピネスが両立する制度を作ってきました。ですが、これら の制度は不変的なものではありません。 • 環境にフィットしない制度があれば、廃止やアップデートをする • 必要だと思う制度がなければ、新しく作り上げていく その自由がユーザベースにありますし、これまでもそうして作ってきました。 このハンドブックは、皆さん一人ひとりが制度をアップデートする、または新 しく作るときに、どんな視点で考えれば良いのかが書かれています。 制度をアップデートしたい、新しい制度を作りたいと思った時に、このハンド ブックに書かれている思想を元に、みんなにとって更に良い制度づくりのきっ かけになれば嬉しいです。 ユーザベースの人事制度には、ユーザベースの パーパスとバリューが反映されています。 ハンドブックを通し、この人事制度においての思 想を見える化することで、各制度がなぜ・どのよ うに設計されているかという思想について、一人 ひとりの理解を深めることを目的としています。 そして、ユーザベースにある今の制度は、 変えていく自由さもあることをお伝えしたいと思 い、HRハンドブックを作りました。 HRハンドブックの目的 ハンドブックのメッセージ 4
5. 5 2022年から実現したい世界について、ミッションからパーパスに変更 目指す世界を具体化し、 目指す世界に共感してくれる 社内外の方々と、 共に実現していきたい 経済情報で、世界を変える 私たちは、世界中で愛される経済情報インフラをつくります。 あらゆる経済情報を人とテクノロジーの力で整理・分析・創出し、 ビジネスパーソンの生産性を高め、創造性を解放します。 私たちは経済情報を通じて世界中の意思決定を支え、世界を変えます。 経済情報の力で、 誰もがビジネスを 楽しめる世界をつくる パーパスについて
6. GLOBAL OFFICES: 中国 スリランカ シンガポール アメリカ 会社の規模が1000人を超えて 事業構造が複雑になっていく中で 抽象度高いミッションだけでは 逆にみんなの動きを遅くすることに どう世界を 変えていくの？ どんな世界に したいの？ ミッション への課題： 6 パーパスに変更した背景 より具体的にすることで みんながこれまで以上に 自由でより創造的に働ける わくわく挑戦する人を増やす ユーザベースのプロダクトはビジネ スを通して社会を良い方向に変えた いという強い意思をもった人たちを 支援するもの だからこそ、ビジネスを楽しみなが ら挑戦を続ける人たちを増やす Play business! スローガン: 経済情報の力で、 誰もがビジネスを 楽しめる世界をつくる サステナブルな 社会 企業の パーパス 個人の パーパス （生きがい）
7. 7 ミッションではなく、なぜ“パーパス”にしたのか？ より良い社会の実現。そこへの確かな貢献を感 じてこそ、働くことを楽しめる。それは、自分 の人生を犠牲にして働くことではなく、自分自 身が（社会に対しても自分に対しても）サステ ナブルな働き方を実現し、自分の周りの小さな 社会でより良い社会を実現してこそ、それを社 会全体に広げることができる。 誰もがビジネスを楽しめる世界とは、社会、企業、個人、 それぞれのパーパスが調和的に実現されている世界 ミッションのような 「企業」のみを主語として 考えるのではなく、 社会・個人もより 幸せになる 調和的な世界を 目指すことが大切 サステナブルな 社会 企業の パーパス 個人の パーパス （生きがい） 経済合理性の追求とサステナ ブルな社会は矛盾しない。多 くの顧客はサステナビリティ を支持するようになり、規制 を含む競争環境がサステナブ ルな社会を目指す企業に有利 になり、明確な社会善（サス テナビリティ）のパーパスが なければ、トップタレントを 採用できなくなる。企業がサ ステナブルな社会を目指す パーパスを掲げることは経済 合理的であり、サステナブル な社会を実現するための課題 解決の一部がそれぞれの企業 のパーパスになる。 働きがいは生きがいの一つ。働くことを楽しめてこそ、人生をもっと楽しむ ことができる。働いている企業が目指す方向（パーパス）に共感し、それが 自分の生きがいに染み出していれば、働くことをもっと楽しむことができ る。自分が働く企業がパーパス達成に近づくことを、心から喜ぶ。働くこと は生きるための手段ではなく、生きる目的の一つになる。 サステナブルな社会 と企業のパーパス 個人のパーパス とサステナブルな社会 企業のパーパス と個人のパーパス
8. 8 データで意思決定を支える。 人が、企業が、それぞれのパーパスにかなう正 しい意思決定を行うには、正しいデータが必要 だ。それは、速く、正しく、特定され、創出さ れ、整理され、分析される必要がある。我々は そのプロセスを担うインフラをつくる。外部環 境の変化に適応したスピーディな意思決定が、 企業の発展、社会全体の持続的な発展に結びつ く世界をつくる。 コンテンツで変化を生む。 人、企業の変化の総体で、社会全体の持続的な発 展が実現されていく。変化には勇気が必要だ。心 躍る自分に正直に行動する後押しが必要だ。我々 のコンテンツの力を信じる。コンテンツが、人の 心を掻き立て、実際の行動変容につなげる力を信 じる。コンテンツの力により、人、企業の変化が 創発され、社会全体の持続的な発展が実現されて いく。 人の知見を循環させる。 固有の体験から生まれる情熱、長年蓄積された施 行と学び、それらから生まれる人の知見の力を信 じる。多様な人が、自分の知見を発信し、発信が 経済的価値を生み、さらに発信が促進される循環 をつくる。そして多様な人の知見が可視化され、 容易にアクセスできる様になり、社会全体の持続 的な発展に活かされていく世界をつくる。 テクノロジーで世界を変える。 テクノロジーの力を信じる。人の創造性をテクノロ ジーで増幅することこそが世界を変えると信じる。人 の手だけではなく、テクノロジーを用いたプロダクト を通じてユーザーに価値を届ける。社内のプロセスも 自動化を進め、テクノロジードリブンな新たな企業モ デルを社会に提示し続ける。 ビジネスを楽しむ。 個人のパーパス、企業のパーパス、サステナブル な世界の3つが調和的に実現されてこそ、誰もが ビジネスを楽しみ、持続的に発展する世界が実現 される。我々自身が日々ビジネスを楽しみ、その 世界を実現するプロダクトと、思想と実践を伝え るコンテンツを届けることにより、誰もがビジネ スを楽しみ、人生を楽しむ持続的な世界をつく る。 経済情報の力で、 パーパス実現のために、実践する5つのこと 誰もがビジネスを楽しめる世界をつくる
9. 9 Co-CEOの佐久間さんの「UBの中長期ビジョンを策 定したい！」という発言からスタート。 「Make knowledge work fun」という文言から 「Play Business」になり、さらにslackのパーパス 専用チャンネル、オンラインミーティングなどで社 内で何度も議論しました。 ビジョンがミッションの副文と重複しているという 課題があがり、ミッションとビジョンの位置づけも 理解しづらいというコメントを反映した結果、 共感いただく社内外の方々と共に実現する ため、目指す世界を具体化したパーパスが 完成！ パーパス作成のプロセス サステナブルな 社会と企業の パーパスの両立 企業のパーパスと 個人のパーパスの両立 個人のパーパスと サステナブルな 社会の両立 サステナブルな 社会 企業の パーパス 個人の パーパス
10. 10 ユーザベースグループの根幹となる原則 経済情報の力で、 誰もがビジネスを楽しめる世界をつくる 01 Be free & own 02 Unleash ingenuity 03 Thrill the user 05 Don’t know? Choose brave. 04 How fast? Wow fast. 06 In it together. No matter what. 07 We need what you bring ユーザベースのトップは創業者・社長ではなく、この2つの原則であ り、この原則を最も体現しているメンバーこそが事業を牽引するべき である 常にこの原則を共有することで、お互いを信頼・尊重し合い、様々な シーンで助け合い、事業をまたいだシナジーを生み出す組織となる そうした健全で誠実な経営をしていける会社をつくっていくことを固 く誓っている メンバー一人ひとりが ビジネスを楽しむことが でき、「個性」が 活きる組織づくりを 目指していく ユーザベースの存 在意義 どのような組織が 理想的か？ 　- 異能は才能 　- 渦中の友を助ける 　- 迷ったら挑戦する道を選ぶ 　- 自由主義でいこう 　- 創造性がなければ意味がない 　- ユーザーの理想から始める 　- スピードで驚かす
11. 3つの HR Policy HRポリシーは会社とメンバーがお互いハッピー に働けるために存在しています。 ユーザベースでは、3つのことを軸に、様々な人 事制度を設計しています。 11
12. 自由主義： 働く場所、時間、環境を個人の裁量 に委ね、自律と結果を求める制度の 仕組み化 コンピテンシー・Goal Setting (OKR Setting) / Feedback・スーパーフレックス・時短制度 フェアネス： メンバー、会社にとってフェ アな仕組みと環境づくり 給与・コンピテンシー・Goal Setting (OKR Setting) / Feedback・福利厚生 オープン： 情報の透明性とフェアでオープン なコミュニケーション タイトル・給与・コンピテンシー・Goal Setting (OKR Setting) / Feedback・組織 サーベイ 異能を尊重する： あらゆる職種の人が活躍できるた めの環境づくり 給与・コンピテンシー・Goal Setting (OKR Setting) / Feedback・福利厚生・組織サーベイ ユーザベース人事制度 に込められた4つの思想 12
13. 13 オープンコミュニケーションとは、「相手の考えや価値観をまずは共感 を持って受けとめること、自分の考えやそこから見えている景色を共有 し、相手の考えや見えている景色を共有してもらうこと、その上で本音 で話すこと」です。 多様なメンバーがいるチームだからこそ、それぞれの考えや価値観が異 なることは当たり前です。 大切なのは、それぞれの考えが違ったときにでも、共感を持って受け止 め、自分の考えやそこから見えている景色を互いに交換し、理解する努 力をすること。 そして、当事者同士で直接対話をすること、諦めずに本音で話すこと。 小さな疑問をそのままにせず、当事者同士が本音で話し合い、対話を通 じて解決するオープンコミュニケーションはユーザベースで重要な文化 の一つです。 また、自分自身の本質的な弱みを開示し合うことで、相互理解が深ま り、より深いオープンコミュニケーションができると考えています。 DIRECT 陰で話すのではなく、当事者に直接話すこと オープンコミュニケーション HONEST 感情含め本音をストレートに表現すること FAIR 景色の交換。一方的になコミュニケーションで マウントを取るのではなく、問題解決に向けて 共感を持ってコトを受け止め、前提を確認し合 うこと 「NVCという紛争をも解決するコミュニケーションスタイルと一致する、と説明します。 NVCの要諦はストレートコミュニケーションと景色の交換です。そこにダイレクトコミュ ニケーションを加えたものがオープンコミュニケーションになります」 Co-CEO Taira Sakuma
14. 「経済情報の力で、誰もがビジネスを楽 しめる世界をつくる」 のパーパスを実現する 会社と個人、両方の幸せを追求する リスペクトとモラルを 忘れず、誠実に対応する 14
15. パーパスを実現する この問いに対する私たちの答えは、「The 7 Valuesで 方向性を揃えること」だと信じています。バリューに よって、みんなの方向性を揃え、前進できる組織をつ くっていきます。 たとえ、業績が下がった としても、組織が崩れな い限り、必ず立ち上がれ ます。 The 7 Valuesという共通 の価値観がシェアされ、 さまざまな個性・才能が 結集した多様なチーム は、強い組織をつくるこ とができます。 The 7 Valuesや31の約束に沿って いない行動が蔓延してしまったら？ 「このパーパスを実現するためには、どうしたらいいのか？」 The 7 Valuesや31の約束に合わない行動を見て見ぬ振りをし ても、目の前の売上は達成できてるから別にいいのでは？ と 思うこともあると思います。 では業績が下がったらどうなるのでしょうか。目の前の売上が 達成できない状況が続いたときに、ユーザベースのパーパスを 一緒に目指し、実現のために前進する仲間はどれほど残るので しょう。 さらに売上が下がり、組織から人は抜け、という負のスパイラ ルに陥り、そこから抜け出すのは容易ではないと思います。 15
16. 16 組織サーベイとは 組織の健康状態を適切に把握して 対処できるサイクルを作るため 2016年から全社サーベイを導入し、それ以降PDCAを回しなが ら各Companyの裁量でそれぞれ独自のサーベイを運用していま したが、再度、全社統一のサーベイを2021年から導入しまし た。 これまでも認識しているものには、全て手を打っていますが、 それは課題を認識できるからこそです。 課題を認識できれば、対応ができますが、認識出来ていなけれ ば解決につなげることができません。 ユーザベースではオープンコミュニケーションを大切な文化と していますし、規模が大きくなったとしても、相手とオープン に対話する組織を作ることを目指しています。 ただ、誰にでもオープンに伝えることをすぐにできる人もい れば、少し時間がかかる人もいたり、本人に伝えたけど伝 わっていないもどかしさを抱えている人もいたり、何かしら 伝わっていない、伝えられない事情があるということも理解 しています。 ユーザベースが大切にしたいオープンコミュニケーション、 対話をした上で解決することを目指したい文化と、声を上げ られずに抱えている課題をすくい上げる仕組み、この2つのバ ランスを保てるように2021年からの全社サーベイを設計し、 運用を進めています。
17. 会社と個人、 両方の幸せを追求する 会社または個人に変化が起きた場合 会社、個人いずれかの目指すべき方向性に変化が起きたと きに、双方の幸せがアラインしなくなることがあります。 その場合は、異動の提案やユーザベース外のOpportunity を提案することがあります。会社、個人の幸せを無視する ことはユーザベースが目指す状態ではありません。 会社とユーザベースのメンバーの両方を幸せにすることを目指すために、 メンバー1人ひとりの幸せと会社の幸せがきちんとアラインしている状態 を作ります。どちらかが幸せでない場合、双方がWin-Winであり幸せにな る方法を互いに考え合い、誠実に向き合っていきます。 会社の幸せとは？ パーパスである「経済情報の力で誰 もがビジネスを楽しめる世界をつく る」を実現すること。 そのためには、既存事業を成長させ、新 しい事業を生み、1人でも多くのビジネ スパーソンの意思決定を支えます。パー パスの実現に近づくための手段をその時 のベストだと思うものに変えていくこと もあります。 メンバーの幸せとは？ 個々の人生の目標や ありたい姿に近づくこと。 個々の目指すこと、ユーザベースが目指 すことがアラインすることで、その人の 才能を最大限に発揮できると考えていま す。今後も会社と個人の幸せの双方が高 度にバランスする状態を作ります。 17
18. ユーザベースが考える『誠実な対応』 組織やチームを運営する上で常に、基本的に当事者同士 が日々オープンコミュニケーションをすれば解決すると 考えています。ただし、当事者間で解決が難しい事象が 生じることもあります。その時に私たちは、 1. 事実を集め、2. 複眼で確認し、3. 当事者と対話 をしています。 次項で紹介している事象を含め、私たちは相手に対し て、「リスペクトとモラルを忘れず、誠実に対応する」 ことを前提に、常に誠実に向き合います。 リスペクトとモラルを 忘れず、誠実に対応する パーパス実現のためには、様々な個性や才能が結集 した多様なチームが必要です。その多様なチームが 互いを尊重し共存を可能にするために、オープンコ ミュニケーション※を徹底しています。 ※P. 13「オープンコミュニケーションとは？」 18
19. ユーザベースにおいて本人の希望 と会社の方向性が重なるキャリア プランが描けないことなどが長期 間に渡って発生しているなどの場 合、どういうアクションが会社と 個人双方が幸せであるかを一緒に 考えていきます。 降格アラート 個人と会社の方向性の違い 降格のプロセスは丁寧に行います。 給与とは、メンバー全員で稼いだ売上を分配するものであり、そ の分配の方法を決めているのがタイトルです。 フェアに分配するためにはフェアなタイトルである必要がありま す。したがって、フェアネスを考えたときに、タイトルとコンピ テンシーがつりあっていない状態は誠実ではないし、降格の可能 性があることを本人に伝えないことも誠実ではありません。 このままでは降格になるという事実を相手に丁寧に伝えること、 どうやったら降格しないかを一緒に考え明確にすることは、私た ちの考える誠実さであり、相手へのリスペクトが前提にある行動 だと考えています。 各事象に対しての誠実な対応 19
20. UBで仲間を増やす UBでのキャリアを デザインする UBで新しいことに 挑戦する制度 UBでハッピーに 働くために 人事制度の考え方 ・ 採用の3つの誓い ・ リファラル採用 ・新入社員研修・ オンボーディング ・ コンピテンシー ・ Goal Setting (OKR Setting)/Feedback ・ 給与・報酬 ・ 新任リーダーガイダンス ・ Career Challenge ・ DIVE ・ think beyond ・ 働き方をデザインするベース ・ UB CARE 20
21. UBの仲間を 増やす 採用は組織の力を最大化するパワーを持っています。 私たちはこれまで採用を通じて事業を拡大してきました。 ユーザベースの仲間になってくれたメンバー1人ひとりの価値が 思う存分発揮されるーそのスタートを切るためにも、採用の入口 からオンボーディングまでのプロセスをしっかり組み立てること が重要です。 ここでは、ユーザベースの採用においての指針とメンバー1人ひ とりが採用にコミットすること、新メンバーがいち早く環境にな れるための研修制度を紹介します。 採用の 3つの誓い リファラル 採用 新入社研修 オンボーディング SECTION 3.　人事制度の考え方 21
22. 「採用の3つの誓い」 採用時の判断にバラつきがあると、以下のような基準で採用 が進んでしまい、入社後に会社も個人もどちらも不幸になる 場面を見てきました。 採用 採用は、時に組織の力を最小化するリスクもありま す。今後も同じような基準で進めてしまえば、組織 問題に向き合う時間に取られ、私たちのパーパスに 向き合えなくなります。そこで、採用するときの約 束事を明文化し、共通の言語で採用の判断ができる ように「採用の3つの誓い」を作りました。 採用の3つの誓いができた背景 バリュー＞パーパス＞スキルの順で判断する 自分を超えそうな人を採る 合否決定を他責にしない 私たちは何かの意思決定を行う場合、The 7 Values に立ち返り ます。同じように、私たちが採用する際は「採用の3つの誓 い」に立ち返り、この誓いを採用の意思決定の拠り所とし、 パーパス実現をできる組織をつくり続けます。 • 目の前の目標を達成するためにスキル重視で人を採用する • 居心地のいいメンバーを採用する • 面接しても「誰かが面倒を見るなら採用する」、採用後に 想定していた成長が見込まれなかったときに「私は反対 だった」など他責の意思決定をする 22
23. 採用の3つの誓い 私たちはパーパスとバリューへの共感を大切にしています。そのため、どんなにスキルが高 い人でも、ユーザベースのバリューとマッチしていない、パーパスに共感していない人は採 用しません。バリューがマッチしない状態でパーパスを追いかけることは、会社にとっても 個人にとっても不幸であるため、バリューがマッチしているかが最も重要な評価ポイントで あることを忘れずに面接に臨みます。 採用 バリュー ＞ パーパス ＞ スキルの順で判断する バリューはパーパスよりも最優先に見るべきポイントです パーパスへの共感は事業を通じて醸成できるものと考えていますが、人の 価値観や大切にしているものが大きく変わることはあまりないと考えてい ます。個人の価値観とThe 7 Valuesというユーザベースの価値観がフィット していないと、あらゆる意思決定において歪みが生じ、パーパスを実現す る前にバリューのズレで起きる問題に気をとらわれてしまいます。 23
24. 採用の3つの誓い 採用 会社が非連続な成長を続けるためには、 「自分を超えそうな人を採る」 ことが必要です。 自分を超えそうな人を採る こんな視点で判断： チームに多様性を もたらしてくれそうか 数年後チームを 牽引してくれそうか 自分にとって仕事の しやすい相手かどうか 自分と合うか 考え方の悪い例： 詳しくは面接ハンドブックをご覧ください！
25. 採用の3つの誓い 合否決定において、他者に判断を委ねず、入社後の育成 まで自ら責任を持てると判断をしていることが必要です。 採用 合否決定を他責にしない • 採用プロセスにおいてチームメンバーと意見が 分かれた場合は、きちんと対話し、自らの責任 において判断すること • 入社後は面接したメンバー自らが育てるとい う、明確なコミットメントとセットの意思決定 をすること • 採用時の「私は反対したんですけ ど」といった他責思考の発言する • 入社後の成長サポートを他人任せに する すること： しないこと： 詳しくは面接ハンドブックをご覧ください！
26. リファラル採用制度 リファラル採用のメリット リファラルでは、バリューマッチしている人を紹介しても らうことが多いので、早くいいチームを作れることが多い です。それ以上に1人ひとりがパーパスを達成するための仲 間を探すことに向き合ってもらう価値のほうが大きいと 思っています。 採用 リファラル採用制度について 採用の3つの誓いにもある通り、バリューがマッチしているかはとても重要な判断項目 です。ユーザベースのバリューを持ち、一緒にパーパスの実現を目指せる人を採用す る。そのためには私達と一緒に働く仲間になりうる人をたくさん集めることが必要で す。採用チームやリーダーだけがコミットするのではなく、メンバー1人ひとりが採用 にコミットすることによって、組織の力を最大化できるスピードが早くなると信じてい ます。 採用候補者の探し方 私たちは人材エージェント様から紹介をい ただいたり、BizreachやLinkedInなどのプ ラットフォームから直接お声がけをした り、メンバーからの紹介（リファラル）を もらったりなどして一緒に働く仲間を探し ています。 26
27. オンボーディング ユーザベースでは情報の管理ツールが複数あったり、 事業部で利用するサービスが異なったり、情報量がか なり多い上に物事が進むスピードがとても早いです。 採用して終わり。ではなく、入社して活躍し、ハッ ピーに働くことを目指すためにも、オンボーディング はとても重要であると考えています。さらに、受講者 からフィードバックをもらい、研修内容を見直すな ど、随時アップデートかけています。 研修内容について 研修ラインナップは多岐に渡ります。 それぞれ、当事者から直接熱量をもって伝えること を重視しています。 • 上場企業として遵守しなくてはならない研修 • ユーザベースのカルチャーや制度の仕組み • 背景にある思想を知ってもらう研修 • 各事業部のサービス概要研修等 入社 直後 新しく入社したメンバーが、ユーザベースで より早く才能を発揮できるためにオンボー ディングを行っています。 これとは別に、事業部別オンボーディング研修 も用意してあり、各事業部に特化した内容で入 社メンバーがキャッチアップすべきコンテンツ を用意しています。 27
28. UBでキャリアをデザインする ユーザベースは『自走する組織』を目指しています。その ためには、メンバー1人ひとりが、自ら考え、行動すること が大事です。 勤続年数が上がれば、タイトルが上がる、給与が増えていくもの ではありません。 メンバー自らが成長にコミットすること。個々のスキルや経験を 身に着けるために、メンバー同士助け合い、ユーザベースでの キャリアを設計できる環境づくりを大切にしています。 ここでは、ユーザベースでのキャリアの描き方を紹介します。 SECTION 3.　人事制度の考え方 コンピテンシー Goal Setting / Feedback 給与 / 報酬 28
29. コンピテンシーテーブルと コンピテンシークライテリア まず、キャリアを描く時に知ってほ しいことの1つとして、ユーザベー スではコンピテンシーテーブルとコ ンピテンシークライテリアがありま す。 自分の目標設定をする際に、どこに 向かうべきなのか、成長のためにど んなスキルが必要なのかを指し示す 存在です。 J（Juniors） M（Members） L（Leaders） P（Professionals） 　　7段階のタイトルが定義されています。 Junior Members Officer& Leaders & Professionals J1 J2 M3 M4 M5 Members L6 P6 L7/P7 フェ ロー 執行役 員 取締役 29
30. 執行役員 取締役 L7/P7 フェロー 1つひとつのタスク・行動に指導を受けて仕事する担当見習い 会社のことの学び、これから専門性を見つけて、ユーザベースで働くことに挑戦していく社員見習い 指示されたタスクに責任を持ち、1人で遂行できる担当 担当領域をドライブでき、リスクを管理・察知して上長に適切に報告できるシニア担当 PreL コンピテンシーテーブル（全体） Junior Member Officer + Leaders & Professionals J1 J2 M3 M4 M5 Member L6 L軸 PreP 担当役員から任せられたチームの責任を背負 い、確実に遂行できるプレリーダー チーム内で起きる技術課題に対し、 自らの技術領域のEdgeによって解決できるプレ専門家 P6 P軸 担当役員から任せられた事業課題に対し、役員と共にチー ムビジョンを描き実行できるリーダー 担当役員から任せられた事業の技術課題に対し、技術的ビ ジョンを描いて解決できる専門家 会社を成長に導くチーム~事業ビジョンを自ら描き、ゼロから実現できるリーダー 会社を成長に導く新たな技術的ビジョンを描き、社内~社外に示して実現していける専門家 30
31. タイトルと給与をリンクさせたテーブル • 給与の金額＆昇格・降格基準をオープンに開示 • 相対の金額交渉はできない コンピテンシー テーブルの見方 3つのポイント 透明性のある基準により、1人ひとりに判断軸ができていく 2つのキャリアパス（Leader型とProfessional型） • 職人型の人もマネジメント型の人も等しく認められる • エンジニア・編集者・アナリストなど、どんなEdgeでもOK 全てのチームで、異能同士が認め合い助け合う文化を醸成する タイトルと意思決定量をリンクさせたコンピテンシー • 担当→チーム→事業と任せられる責任領域が広がっていく • ステップアップの中で、意思決定量を増やすことを求めていく チーム経営実現のため、1人ひとりが意思決定できることを目指す Junior Member Officer& Leader & Professional J1 J2 M3 M4 M5 Member L6 P6 L7/P7 フェ ロー 執行役 員 取締役 ❶ 単位：千円 30,000~ 14,000~ 12,000~ 10,000~ 7,500~ 5,700~ 4,500~ 3,500~ 2,850~ ❶ Leader Professional 意思 決定量 多い ❷ ❷ 31 少ない
32. 6段階のタイトルには、1〜3の枝番が存在します。 1〜3の違いは、各タイトルで定義されているコンピ テンシークライテリアの達成度合いによります。 タイトル枝番の定義 J1~L/P6までの枝番1～3は、コンピテンシークライテリアの達成度合によって定義 M3のクライテリアを80%くらいの頻度で満たしている M3のクライテリアを安定して100%満たしている M3のクライテリアは100%以上、更にM4のクライテリアを満たし始めている M3-1 M3-2 M3-3 M3 M4-1 J2-3 M4 J2 P6 P7 M4のクライテリアを80%くらいの頻度で満たしている M2のクライテリアは100%以上、更にM3のクライテリアを満たし始めている J2-2 M2のクライテリアを安定して100%満たしている M4-2 M4のクライテリアを安定して100%満たしている 32 Junior Member Officer& Leader & Professi onal J1 J2 M3 M4 M5 Member L6 P6 32 L7/P7 フェロー 執行役 員 取締役
33. コンピテンシークライテリアとは、各タイトルに必要な能力を定義 しているものです。このコンピテンシークライテリアを元に各々の 能力を評価し、Feedback (FB) します。 コンピテンシークライテリア ユーザベースでは、コンピテンシーを以下 3つの項目で定義しています。 コンピテンシークライテリアは全チーム共通のもの と、各チームごとのものがあります。各チームや職種 での求められる要素は異なるため、自チームに合うも のが存在しない、納得がいかない場合、チームリー ダーと相談して新しいコンピテンシークライテリアを 必ず作成してください。納得感のある評価とFBを実 現することは、チームリーダーの責任の1つです。 評価基準 Execution: オーナーシップとPDCAに よる職務遂行能力 Edge: 得意領域を持ち、継続的に 会社に貢献する能力 最新のコンピテンシークライテリアはこちら Value: The 7 Valuesや「31の約束」に 根づいて行動する能力 ガイド：『31の約束』 のDos/Don’ts 33
34. キャリアの描き方① インターン 新卒 カスタマー サポート SPグローバル版 開発PJメンバー SP営業 SP BizDev SP営業 NP立ち上げ 広告 営業 取締役 NP社長 坂本大典さんのストーリー 学生時代にインターンをしていた創業直後の ユーザベースに入社。現職になるまでに、 様々な事業に携わっていました。その中で、 タイトルアップダウンを経験。 34 NP 執行役員 CRO/新規事業担当
35. キャリアの描き方② Saranyan Maraikkadarさんのストーリー 立ち上げ3カ月のスリランカオフィスに、ジュニアのアナリストとして ジョイン。アナリストとしての経験を積みながらも、チームメンバーの 育成/採用も担当。現在では、SPEEDA Edgeのプロマネとして、担当領域 を広げる。 小規模なチームの立ち上げから、新しいプロジェクトへ積極的に関わる など、チャレンジを続ける。 立ち上げたばかりのスリランカオ フィスへ、ジュニアアナリストと して入社。 ジュニアメンバーからマネージャーへ。 アナリストのチームメンバーも増えてく る。ユーザベースで培った経験を他メン バーへのトレーニングを担当。 SPEEDA Edgeのプロマネを担当。 アメリカとスリランカメンバーのディレ クターとなり、新しいプロジェクトの立 ち上げからリードまで担当。 スタートアップの中で、 日々新しい挑戦をする 育成だけではなく、採用も 担当するなど、チームビル ディングに携わる。 新しい環境の中で、新たに チームをつくりプロジェク トを進めている 35
36. Ma Francisさんのストーリー 常に会社がやりたいことができるよう背中を押してくれ る、チャレンジできる環境であるー。 ユーザベースにジョインしたときから、様々なジョブチェ ンジをしてきた馬さん。その経験を活かし、幅広い視点を 持ちながら現在ではアジアの採用を担当。 2012年10月～2013年 ：SPEEDAのシニアア ナリストとして入社 2013年～2014年1月 ：Global PJ Management / インハウ スの翻訳チームの立ち上 げ 2014年2月～2016年2月： 営業・営業メンバーの採用・ 人事・その他オペレーション 1からチームを再建する！ 当時のキャリアプラン： アナリストの専門家とし て成長することを想定 当時のペイン：マネジメン トしたことない！ 翻訳のプ ロではない！ 学び：ゴール設定をするこ　　 と、人を動かすための　　 考え方 ジョブチェンジ！ 初めてアナリスト以外のポジ ションに！ SPEEDAを香港で 売る 学び：顧客視点を身に着ける 香港に渡航！ 2016年3月～2019年9月： 中国のアナリストのマネジ メント、翻訳チームのリ モートマネジメント 2019年10月～： Chinaカルチャー チームの立ち上げ 組織・人と向き合 う仕事をはじめる キャリアの描き方③ 36
37. Goal Setting（GS） / 1on1 / Feedback 目標設定とFeedback ユーザベースの目標設定と評価は、 ・期初のGoal Setting (GS) ・期中のリーダーとの1on1 ・期末のFeedback (FB) というサイクルで回っています。 個人の成長をサポートするために、 それぞれ「オープン」「フェアネス」 「異能を尊重する」という思想が込め られています。 GS 1on1 FB GS → 1on1 → 中間FBを 「3ヶ月 or 6ヶ月ごとに回している」 *事業により実施頻度が異なります このサイクルが正常に行われているか、 「組織の健康診断」として、 組織サーベイで定点観測を 実施しています。 37
38. Goal Setting (OKR Setting) ※ ユーザベースは、個人のありたい姿（異能）を尊重す る会社でありたいと考えています。それと同時にパー パスを最速で達成することも重要です。 現状を正しく認識し、どの能力を伸ばしていきたいか を考えることがGSです。 期初に設定するGSでは、会社としてのパーパスと個人と してのありたい姿（will）の両方を実現するために、短期 と中長期の2つの視点で目標を設定します。 中長期的な目標 短期的な目標を追いかけることだけに忙殺されている と、目の前の仕事をやる意味を見失うこともあるかもし れません。中長期的な視野で個人のなりたいイメージを 描くことで、今の仕事が将来にどうつながるのか、納得 感を持ちながら成長し続けることができます。リーダー との1on1などを通じて立ててみましょう。 短期的な目標 短期的な目標は、Divisionの目標からチームにブレイ クダウンされたOKR（目標）をもとに、自分のタイト ルに応じたOKR（目標）を掲げます。該当期間中にど のタイトルを目指すのか、何を達成したら目指すタイ トルに到達できるのかをできる限り定量的に示し、 リーダーと目線を合わせてください。 ※一部の事業では、OKR Settingと呼びます 38
39. 39 ユーザベースではパーパスを実現するための経営システムとして、OKRを選んでいます。 OKRに統一のやり方はなく、自分たちが目指したい組織・文化にあわせて設計する必要が ありますが、ユーザベースでは7つのバリューをベースに、以下の3つをOKRの目的として オリジナルのOKRシステムを作っています。 OKR とは 管理ではなく、意義と対話によるマネジメント 自分でゴールを決めることによるやり切る力 目標や進捗のオープンな共有による、自発的な共創 具体的には、課題積み上げ型ではなく、パーパスを実現するための「今」を切り取るテーマ設定型を 選択し、オープンな対話でOKR解釈の一貫性と、メンバーのオーナーシップを高めることに注力して います。 また、最上位のカンパニーOKRは基本1つに絞りきる。OKRのサイクルは3ヶ月。やり切るために、 「全OKRの進捗をしっかり確認し、問題があればすぐに手を打つ」ために週次の全体会議、OKRの達 成度の振り返りと称賛を行うために四半期ごとのUB DAYを開催するなど、全社をあげてOKR運営に取 り組んでいます。
40. 40 OKRはツリー構造が基本となり、 Company→Division→Teamという ようにObjective（ワクワクするGreatな 定性目標）がつながっています。 それをシェアすることで、カンパニー全体で 目指してる目標を各チームミッションに置き 換えると何に取り組んでいて、 それをメンバーそれぞれがどう貢献している のかを構造的に全員でとらえることができ る。それが最も大きなメリットです。 OKRはただ単に高いレベルの目標に向 かうだけでありません。ワクワクする 目標にむかって、メンバーがその才能 を思い切り発揮していくための土台に なるものです。 ワクワクする、高い目標を達成するた めには、これまでと違うこと、誰も やっていないことにチャレンジしなけ ればなりません。前例や規則に縛られ ることなく、「目指すゴール」にむ かって「これを達成する」と決めるこ とで、1人ひとりの才能を発揮しても らいたいという願いがあります。 やりたいことはたくさんあるのが普通だ けど、一気に全ては解決できない。だか らこそ、OKRは原則3ヵ月タームで決め るもの。つまり、いっぱいやりたいこと はあるけど、この3ヵ月で戦略的に取り 組むべきことは何なのか？ にフォーカ スする意図があるのです。 もちろん3ヵ月後に見直して、もう1回 同じOKRになっても良いのです。これを 知らずに、年間OKRや半期OKRという 風に捉えてしまうと失敗するケースが多 いです 才能が発揮され、同じ方向 に向かう状態をつくるため パーパスを実現するた めに、今最も大事なこ とを決めるため 自分の仕事とパーパスの つながりを意識するため なぜ OKR？ もっと知りたい方は OKR Deckへ
41. 41 ① 全社OKR発表 & FIX ↓ ② Company OKR発表 & FIX ↓ ③ Division OKR発表 & FIX ↓ ④ Team / 個人OKR FIX ① 各Company経営会議で 自Companyの OKR進捗確認 ↓ ② OKR Knowledge Citcleで UBグループ全CompanyのOKR進捗確認 ↓ ③ 取締役会で 事業進捗 報告 四半期（3ヶ月サイクル） 1ヶ月サイクル OKR/FBを常に意識するための工 夫をしています。OKR/FB、UB DAYは基本全て3ヶ月サイクルで 回しています。 UB DAY: 3ヶ月ごとのOKR発表と振り返り ＋ CEOメッセージ 毎週: THM OKR経営サイクル
42. 42 UB DAYとは... One Uzabaseのために各事業の想い、 景色、そして戦略をわかりやすく One Uzabaseとしての勢い（モメンタ ム）を作る場所。これまで個別に成長 して強くなってきた各事業の力を結集 させて、ユーザベースとして最高の結 果を出していくために、ユーザベース 全体と各事業の年間の目標＆戦略を共 有します。 THMは ユーザベースメンバー全員* が参加し、パーパスとバ リューの共有を目的とする唯 一のイベントです。 ※社員全員が原則参加することを前 提として運営されている場です ユーザベースのそれぞれの事業や組織の力は強く、その各事業の勢いをユーザベースグループ 全体に波及し、One Uzabaseの価値を出すために、コンテキストを共有することはとても重 要だと考えています。 「何をやるのか」だけではなく「なぜやるのか」、ユーザベースのパーパスとバリューを共有 することで、各々の自律性が高まり、最高の結果が出せるようになると考えています。 1Qごと（1年に4回） 週1
43. リーダーとの 1on1 ユーザベースではチームによって頻度は異なるものの、リーダー との1on1を一定の頻度で設定することを推奨しています。 リーダーも1on1に臨むことでメンバーの自己実現に向けた 課題や悩みを共有し、個人とチームのパーパス実現のため にどうすればよいか考えるようにしましょう。 GSを設定したとはいえ、日々の仕事に忙殺 されていると未来につながっていることがイ メージしづらくなることもあります。リー ダーとの1on1を通して、今の自分を振り返 り、未来につながる良い機会にしましょう。 • 仕事の進捗管理/確認 • 業務報告など 自分の仕事が、個人と してのありたい姿につな がっているのかを確認 日常的に発生する 問題解決の相談 感じている壁やキャリア について相談する場 43
44. Feedback Feedback (FB) とは、期初に設定したGSの内容を該当期間中 にどれだけ達成できたのか、リーダーとメンバーで振り返り、 到達度について合意することです。 FBの基本的な考え方 FBは、コンピテンシーテーブルと合わせてメンバーの成長を促す重 要な行動の1つです。メンバーの成長を促すためには、FB内容が納得 度の高いものであることが大事です。FB期間ではGSの内容をもと に、リーダーからだけでなく一緒に働いたメンバーからのFBも集め ます。複眼でその人の評価を行い、次期のタイトルが決定します。 FBの内容を本人が振り返り、次 期に向けたアクションプランを リーダーと一緒につくり上げるこ とが、さらなる成長につながりま す。もしFBの内容や評価が事実 と異なり納得がいかない場合、異 議を申し立てることができます。 チームリーダーやカルチャーチー ムまで連絡ください。 44
45. Feedbackに必要な2つの要素 本人自身 一緒に仕事をした メンバー 直属のリーダー タイトルと給与の基準となる 透明性のあるコンピテンシーフレームワーク OKR&GS 360度FB 信任 基準 コンピテンシー 基準 オープンコミュニケーションによる PDCAサイクル Feedbackは「メンバーの成長」と「給与の納得感」の2つを満たすことが重要です。 そのために、タイトルと給与の基準の透明性を高め、FB内容もオープンにし、 納得感を高める設計にしています。 45 Junior Member Officer& Leader & Professi onal J1 J2 M3 M4 M5 Member L6 P6 L7/P7 フェロー 執行役 員 取締役
46. 360度 Feedback 360度FBを通じ、できる限り視点を増やし、納得性の高いFBをつくる 中間FB 期末FB 1 自己評価 2 360度FB 3 上長FB 一緒に仕事を したメンバー 関係する全役員 FB会議 直属の上長 最終FB 納得できない場合は、 異議の表明は可能 但し新たな事実がなければ、 判断＝結果は変わりません 自身のゴールと現在地を きちんと把握 360度FB収集し、自己認識と他己 認識にギャップがないか確認 直属の上長 本人自身 異議の表明 直属の上長 本人自身 役員とのFB会議を実施 1次FBの内容を1人1人議論 役員との合意した最終FB本人 へ直属の上長からFBを実施 46 6ヶ月 ver の評価
47. 360度 Feedback 中間FB 期末FB 1 自己評価 2 360度FB 3 上長FB 一緒に仕事を したメンバー 関係する全役員 FB会議 直属の上長 最終FB 納得できない場合は、 異議の表明は可能 但し新たな事実がなければ、 判断＝結果は変わりません 自身のゴールと現在地を きちんと把握 360度FB収集し、自己認識と他己 認識にギャップがないか確認 直属の上長 本人自身 異議の表明 直属の上長 本人自身 役員とのFB会議を実施 1次FBの内容を1人1人議論 役員との合意した最終FB本人 へ直属の上長からFBを実施 47 3ヶ月 ver の評価 360度FBを通じ、できる限り視点を増やし、納得性の高いFBをつくる
48. 昇格 （タイトルアップ） 　　　　と 昇格 (タイトルアップ) と降格（タイトルダウン） FBで集まった評価をもとに、次期のタイトルと給与を確定します。 ユーザベースでは年功序列で時間とともに給与が上がるのではなく、責任と貢献に応 じてフェアに利益を分配したいと考えています。その分配の基準がタイトルとコンピ テンシークライテリアです。 分配基準が適切かどうかを確認するのがFB（評価）であり、そのサイクルの頻度は事 業部特性を踏まえて設計されています。 FBの結果、その人の発揮しているコンピテンシーがタイトル以上であれば昇格 (タイ トルアップ) が決定されます。逆にコンピテンシーを満たしていない場合には、降格 （タイトルダウン）となる可能性があります。その際は降格アラートとして、本人に 伝えられ、降格しないために超えるべき基準をリーダーと合意し、その基準を満たさ なかった場合に降格 (タイトルダウン) となります。 降格アラートに重要な コミュニケーション タイトルとコンピテンシーの フェアネスを追求する • 降格になる可能性を相手に 丁寧に伝えること • どうやったら降格しないかを 一緒に考え明確にすること 降格 （タイトルダウン） メンバー全員で稼いだ売上をフェアに分 配するためには、その分配方法を決める タイトルがフェアでなければいけませ ん。このタイトルとコンピテンシーがつ りあっていない状態は誠実ではない。さ らに、降格の可能性があることを本人に 伝えないことも誠実ではありません。以 下2つは私達の考える誠実さであり、相 手へのリスペクトが前提にある行動だと 考えています。 48
49. FB会議で降格の可 能性が出てきた場 合、必ず本通知の 3ヶ月前に、このま まだと降格する可能 性があることを伝え ます。基準に達さな かったから一方的に 降格するのでなく、 事前に伝えること、 基準をすり合わせる ことがメンバーと会 社の両方にとって フェアであると考え ています。 GS 期末FB① 次のFBで降格する可能性があることが伝えられます：FB 内容を踏まえて、何を達成したら今のタイトルのコンピテ ンシーを満たすのかをチームリーダーとすり合わせます。 四半期FBで決めた基準を 元に、降格するか否かを 判断します リーダーとゴール設定 をし、納得感をもって スタートさせます 降格アラートについて① コンピテン シ―を満た していない 場合 *日本・シンガポール・上海に適用 49 中間FB GS 四半期FBで 決めた基準 を満たして いない場合 期末FB② 期末FB
50. 降格アラートについて② 採用側の判断の責任もあるため、最短でも9ヶ月間は降格 しません。 しかしこの期間に関わらず、事業が定める定期FBのタイミ ングで事前アラートを出すことは可能です。 アラートを出すことにより、フェアなタイトルが何かとい う景色を揃えることができます。 また、アラートを出す際は、何を達成したら今のタイトル のコンピテンシーを満たすのかをチームリーダーとすり合 わせます。入社から9ヶ月後のFBタイミングで、合意した 基準を満たしていない場合、降格となります。 入社直後の メンバーの場合 職種の変更を 伴う異動の場合 異動後のタイトルについては異 動前後のリーダーと会話をして 決定し、チャレンジを応援する ため異動後は原則半年間は降格 しません。ただし、3ヶ月目に 事前アラートを出すことは可能 です。 *日本・シンガポール・上海に適用 *2021年1月から適用 50
51. 給与・報酬 ユーザベースでの、「給与・報酬の考え方」 給与・報酬は勤続年数が上がれば増えていくものではありません。より高いパフォーマンス・ コミットメントを果たした社員が、より高い水準の報酬を得るべきです。いかに新しい領域に 挑戦して、スキルや経験を身に着け、価値を出していくか。パーパス達成のためにどれだけ貢 献できたかを重視しています。 ユーザベースは、メンバー全員が共に成長し、高い公正なサラリーを得ることができる状態を 目指していきます。 Goal Setting / Feedback Goal (OKR) Setting では今期何を実行する のか、実行した後のコンピテンシーはどうな るのかなどの基準を定義し、中長期の目標も 踏まえて個人のキャリア形成のイメージをす り合わせます。FeedbackではGoal (OKR) Settingの達成度や方向性を確認します。 コンピテンシーテーブル とクライテリア Goal (OKR) Setting / Feedbackの指 針となります。コンピテンシーテー ブルと給与テーブルを全てオープン にしています。 給与・報酬 私たちがどのように会社の 売上を分配しているのか、 3大方針※を定めています。 ※「3大方針」については、 次ページで説明しています 51
52. 「それぞれの基準において高い公正なサラリー」の理想に着実に近づく 「グローバルを含め全地域、全グループ、雇用契約の違い、それぞれの基準において高い公正 なサラリー」の実現に向けて、一歩一歩前進していきます 公正な報酬に関しての事前情報開示 公正な報酬とは、リスク・責任・貢献とリターン（報酬）が合っていることを意味します。こ れに対して、メンバーが将来に向けて合理的な期待を描けるように、給与テーブル等の報酬に 関する情報は事前に社内に開示します 給与・報酬制度設計の最適化 どのような給与・報酬制度が最適であるか、各事業のビジネスモデルや国・地域の特性に応じ て変わってきます。事業成長に合わせて市場競争力の高い状態を目指すため、制度設計につい ては各事業CEOに委ねています 給与・報酬 3大方針 給与制度設計 制度設計については、以下の観点が重要です。コーポレートとも相談 しながら進めています • 各種法律への遵守 • 従業員間のフェアネスの担保 • 給与の市場競争力 • FBの納得感を得られる運用設計 • 本人の成長を促すものになっているか、など 給与改定 マーケット水準等と比較し必要に応じて適宜改定を行います 給与制度設計・ 給与改定について 52
53. 53 執行役員とL/P7の 報酬について 執行役員は信任基準で任命され、L/P7はコンピ テンシー評価で7になります。 双方にはGrade制を導入しており、事業規模と 役職に応じてGradeが定義されています。 また、執行役員もL/P7も会社へのアウトカムに 対する責任を負っていますので、自身のコミッ トメントラインを作成し、その内容に基づき年 間報酬を指名報酬委員会にて決定されます。 ※役割と責任、能力に応じた報酬レンジを元 に、3段階評価で評価し報酬を決定する制度 役員は、年間のコミットメン トと報酬を決めるため、結果 の振り返りは年間ベースで行 います。 一方、OKRやPJTはその時々 で変化していくものなので、 必要に応じてコミットメント ラインに紐づくOKRやPJTを 見直します。
54. UBでハッピーに働くために UB CARE 働き方 SECTION 3.　人事制度の考え方 自由にデザインできる 54 自由な働き方を実現する ための、みんなに平等な制度 多様な働き方をサポー トするための制度
55. 55 自由に デザインできる UBでハッピーに働くために 働き方 UB Care 自由な働き方を実現するための みんなに平等な制度 多様な働き方をサポートするた めの制度 メンバー1人ひとりの家族・パートナーも含めた生活 スタイルの自由が尊重され、幸せに働くことで、それ ぞれが仕事に集中でき、パフォーマンスが最大化され ると思っています。 一方で自由だからこそ自己規律も高いレベルで求めら れるのがユーザベースの自由主義。 成果に対してしっかりコミットすることを前 提として「働き方を自分で決める」。 ユーザベースの福利厚生や働く時間についても、それ ぞれの自主性と自己規律を大切にすることを目的に設 計されています。
56. 自分に与えられた仕事や責任を果たすことと、チームで決めたルール を守ること以外、働く時間も場所もメンバー自身が自由に決めること ができます。 この働き方は自由ではありますが、同時に高い自己規律が必要です。 一緒に働くメンバー（チーム内だけではなく他チームも含めて）への 敬意を持ち、勤務時間の報告や残業時間のルールを守るなど、最低限 のルールを守ることができなければ、この自由な働き方を続けること はできません。 スーパーフレックスにおける最低限のルール（法律） 働く時間 スーパーフレックス制度 私たちは、それぞれのメンバーが一番働きやすい環境・時間で 仕事をすることが、最高のパフォーマンスを発揮できると信じ ています。人によって、仕事を始めやすい時間・集中しやすい 時間があると思います。働く時間も場所も、自分の意志で決め る。自由主義のベースとなる制度です。 1か月に働かなければなら ない時間は、就業規則で定 められています 1か月間の所定労働時間＝ 『営業日数』×8時間 ※土日祝日および会社の所定 休日を除く 有給休暇が10日以上付与さ れた場合、付与日から1年 以内に5日以上の取得しな なければなりません。 法定時間外労働時間 （日曜日以外の残業時間） が45時間を超えてよいのは 1月から12月の1年間で、 6回までです。 法定時間外労働時間＋休日時 間（日曜日の勤務時間）の合 計、1月の上限は89時間で す。 実運用では、80時間を上 限としています。 休憩時間は、勤務時間が6時 間を超えた場合は45分以上、 8時間を超えた場合は60分以 上を取得してください。 *日本オフィスのみ 56 働き方をデザイン するためのベース 法定時間外労働時間＋休日時間の 合計について、平均は、1年を通じ て常に⽉80時間以内でなくてはな りません。(2か月～6か月の平均）
57. 45時間の みなし残業制度 なんで「みなし残業制度」があるの？ この制度がなかった場合、1時間でも多く残業したメンバーには他の人よりも多く 給与が支払われることになります。その理由を説明してもらうために管理が必要 になります。ですが、ガチガチに管理することは、自由な働き方とも、自己規律 とも相反します。このためユーザベースでは、「みなし残業制度」を導入してい ます。 みなし残業制度の仕組みについて 全メンバーに設定されているみなし残業時間は、45時間です。 45時間のみなし残業時間を使うかどうかは、メンバーそれぞれ自由に決めること ができます。45時間をフルに使って新しい領域に挑戦したり、今行っている仕事 の業務改善をしたりしても構いません。使える時間をどう使うのか自分で考える ことは、私たちの成長の選択肢を広げることにつながると考えています。 働き方をデザイン するためのベース *日本オフィスのみ 57
58. 45時間のみなし残業制度 例： M4-1 割増率 平日・土曜残業　1.25% 日曜勤務　　　　1.35% 深夜勤務　　　　0.25% 残業時間（45h）× 単価（＊円）× 割増率（平日1.25%） ※この計算結果からはみ出た分はプラスで発生 ただし、働き方には ルールがあります 深夜（22時~29時）、 日曜日は残業代の割増率 が高くなります。 *日本オフィスのみ 58 働き方をデザイン するためのベース 深夜や日曜日に働く場合、追加の残業 代が発生することがあります。自分の 働き方に説明責任が果たせるかどう か、自己規律が必要です。基本的には 45時間以内で効率的な働き方をするこ とを原則としていますが、もちろん、 36協定の範囲内であれば、忙しいとき に健康を害さない範囲で45時間を超え た残業をすることは可能です。 補足：ユーザベースでは、原則、タイトル6以上の かたを労働基準法上の「管理監督者」としていま す。管理監督者は、労働基準法で定められた労働時 間、休憩、休日の制限を受けないので、残業代の追 加支給も発生しません。（深夜除く） 平日の残業29時間 78,917円 日曜16時間 47,024円 うち深夜10時間 5,443円 トータル 131,384円 平日の残業45時間 125,944円 ※トータルの残業時間は 45時間ですが、残業代の合計は 131,384円です。 はみ出た金額0 円 トータル 125,944円 はみ出た金額 5,440円 固定みなし残業　125,944円 （うち、3,487円は働き方自由手当に含まれる） みなし残業時間45時間、 働き方自由手当1万円、 タイトルM4-1の場合 1日8時間勤務
59. ロングバケーション制度（ロンバケ/LV） ロングバケーションは会社がリフレッシュのために特別に推奨しているお 休みなので、取得しなかった場合は年末に消滅します。 長期休暇が目的のため、7日間のお休みを複数回に分けて取得することは できません。 また、リフレッシュして仕事の能力やモチベーションをアップして次のパ フォーマンスにつなげてほしいという趣旨の制度ですので、有給消化のよ うな形で、退職時に取得することは出来ません。 *全てのメンバーは、最大7日間の連続した休暇を、年に 最大2回取得できます。年1回の取得ができるよう業務を 調整し、年2回の取得を目指しましょう。 ユーザベースでは自由主義の原則に基づき、夏休みなどの一斉 休暇は定めておらず、自由にロングバケーションをとることが できます。自分にとって一番よいタイミングにしっかりと休み ましょう。 長期間のお休みは、心身をリフレッシュさせ、仕事の能率やモチ ベーションアップやパフォーマンス向上にもつながります。チー ム内で積極的に取得を推進し、年2回の取得ができる体制をぜひつ くってください。年1回はなるべく取得するようにしましょう！さ らに、最高にパフォーマンスも出しながら2回取得できた人はすご くかっこいい！そんな文化を一緒につくっていきましょう。 60 働き方をデザイン するためのベース ※スリランカオフィスの場合、5年間勤務した従業員に適用されます (Long Vacation for SL employees is valid for employees that have completed 5 years at UBSL)
60. 時短制度：多様な働き方 ユーザベースでは、育児や介護をしている人以外でも、約束したコミットメントと職責をしっかり果たせること を前提として、短時間勤務など多様な働き方を選択することができます。 みなさんの人生において大事なことは育児や介護だけではありません。例えば、趣味や学習をしながらフルタイ ムで働くことができない場合でも、自分の使える時間を使ってユーザベースで働くことができます。 フルタイムの場合 （M4-1） 8時間 1日コミットできる時間 所定労働時間 45時間125,944円 （うち、3,487円は働き方自由 手当に含まれる） 160時間 352,543円 みなし残業時間 時短の場合 （M4-1） 例えば… 6時間 1日コミットできる時間 所定労働時間 33時間45分 94,458円 （うち、2,615円は働き方自由手当に 含まれる） 120時間 264,408円 みなし残業時間 単価はフルタイムと同じ 1 付与される有給の1日 変わること LV1日の消化時間 2 *日本オフィスのみ 61 多様な働き方 のひとつ ※6時間/8時間で計算
61. スリランカオフィスでは、チームビル ディングや社内イベントを行うための 活動費が割り当てられています。 毎年いくつかのメンバー全員が楽しめ るイベントを実施しています。 Annual offsite trip ホリデーリゾートで一泊 し、ナイトパーティ―が開 催されます Quarterly team outings ランチとディナー Games and other in-house events • カードゲームトーナメント • ハロウィンナイト • ムービーナイト • クリスマスイベントとロー カルフェスティバル 62 働き方をデザイン するためのベース
62. 63 UBでは、給与水準そのものを上げていくことがもっと もフェアだと考えています。また、それぞれが望む自由 な働き方を実現するための、みんなに平等な制度がベー スにあります。 でも、妊娠・出産・育児、介護、治療など、様々 なライフイベントで100%のパフォーマンスで働 けるとき、そうでないとき、グラデーションは生 じるものだと思います。 自分の力だけではどうしようもできない。誰かの助けが 欲しい。 UB Careは様々な局面でも、”異能は才能”を実現し続け るためのサポートです。 多様な働き方を サポートするため の制度 Family Heart 家族関連のサポート 困ったときの相談窓口 • 産休・育休明けオンボーディング： 産休・育休ハンドブック • 子連れ出社歓迎 • 結婚出産休暇＆お祝い金 • 不妊治療相談窓口： コウノトリBenefit • 病児保育補助 • 介護支援補助 • シッター代補助 • 子女教育手当 • ODOC • 健康に関する相談窓口 社外カウンセリング 産業医面談 Japan Office only Japan Office only Japan Office only Japan Office only China, Singapore Office only Sri Lanka Office only
63. 子女教育手当 (Dependent’s Education Allowance) シンガポール・上海では、国籍などによって 子供が現地の公共教育を受けることが出来な い（公立の学校に通えない）ため、私立学校 に必然的に私立学校に通うことになります。 私立学校は教育費が高額なことから、その一 部を会社として補助しています。 ・被扶養者が公立学校に通えない場合（中 国、シンガポール） ・タイトル L6/P6以上には支給しない ・原則3年間のみ ・実費のみ支給 支給対象： 月謝：実費（上限 950SGD/月） スクールバス：実費の50％ （上限 120SGD/月） 幼稚園 小学校〜高校 月謝：実費（上限 500元/月） スクールバス：実費の50％ （上限 750元/月） 入学金・施設料：実費 （上限1,900SGD） 月謝：実費（上限500SGD/月） スクールバス：実費の50％ （上限120SGD/月） 入学金・施設料：実費（上限10,000元） 月謝：実費（上限2,100元/月） スクールバス：実費の50％（上限750元/月） ・Jobcanにて利用明細を添付 （基本1年に1回申請、変更があれば変更時に申請） ・毎月領収書をRydooにて申請（給与として支給。課税対象。） 精算方法： *SPEEDA Asia のみ 64
64. 65 oDocとはオンライン診察ができるプラットフォームです。 COVID-19のパンデミックのピーク時に導入されたもので、従業員が医師とバーチャル アポイントメントを取ることができます。 COVID-19では、従業員やその家族が診療所や病院に行くことは非常に難しく、感染リ スクも高いものでした。スリランカオフィスは現地企業と提携し、専門医を含む400人 以上の医師とオンラインビデオ診察ができるプラットフォームを全従業員とその家族3 名まで無料で利用できるようにしました。このプラットフォームでは、COVID-19の患 者向けに特別に設計されたパッケージも提供しており、わずかな追加料金で利用するこ とができ、契約形態にかかわらず全従業員に提供されます。 UB Care in Sri Lanka oDoc www.odoc.life
65. メンバー1人ひとり新しいこ とに挑戦することができる 制度を紹介します。 新任リーダー ガイダンス Career Challenge 制度 think beyond SECTION 4.　人事制度の考え方 UBで新しいことに 挑戦する制度 66 DIVE
66. 新任リーダーガイダンス 新しくリーダーになる方向けに、新任リー ダーガイダンスを行っています。リーダーに とって意義のあるコンテンツを適切なタイミ ングで届けるためにも、都度内容をアップ デートしています。 ユーザベースでのリーダーとしてやるべきこ とや、意識すべきことなどのノウハウをイン プットしたり、他のリーダーと共有したりす る場として設計しています。 新任リーダーの方向けに研修を行って います。新任リーダーになってインス トールすべきメソッドをメインにした 研修です。 その他にも、リーダー向けのメンター 制度やメンタルモデルセッションなど の支援制度も用意しています。 67
67. 68 リーダーシップ 成長ガイド リーダーのあり方に苦しむ人が多い。そこに補助線を引くことで、リーダーとしての成長を加速させたい リーダーのあり方に一定の共通イメージを持つことで、リーダーを目指すメンバーの成長を加速させたい リーダーのあり方は多様であり、パーパスとバリューに基づいている限り自由で多様でありたい こんな思いを持って作られたのがリーダーシップ成長ガイドです。 そのため、この資料でユーザベースのリーダーを一面的に定義するものではありません。 あくまで、ユーザベース取締役3人（稲垣、佐久間、松井）が The 7 Values の共通的な解釈を通じて 定義したリーダーシップです。 各事業で、The 7 Values の別の解釈や独自のバリューに基づいて、独自のリーダーシップを 定義することはもちろんOKです。 この成長ガイドが1人ひとりにとっての拠り所になれば嬉しいです。
68. 69 リーダー・プレリーダー層をはじめとした ちょっと背中を押してもらいたい方向けの メンタリングの仕組みです。どちらかとい うと斜め上の方とカジュアルに1on1でき る仕組み、といった方がイメージが近いと 思います。お気軽にご利用ください！ キャリアについて・仕事上の悩み・ちょっ と違う事業/職種の人と話してみたい等、 特にテーマは問いません。 斜め上メンター制度 それぞれの プロフィールを見 て、話してみたい メンバーを 選びましょう 斜め上メンター制度 Slackの #d_and_i_mentoring チャンネルで、 事務局アカウント @dimentoring_team にメンション。 ご予約お待ちしています！
69. Career Challenge 制度 ユーザベースには、「自由主義で行こう」というValueがあります。 そのValueに基づき、自分のキャリアについても自分の意志で自由に描 き、挑戦していこうという考え方があります。 しかし社内に目を向けた時、これまではどのような機会があるのか分か らないし、誰に聞いたらいいのかも分からない状態でした。 そのため、次の挑戦を考えるタイミングにおいて、転職や起業する選択 肢のほかに「社内異動」という選択肢があることを明文化し、「自分の 意志で、働きたい領域・職種に挑戦できる」ようにと作られたのが Career Challenge 制度です。 あえて自分からコンフォートゾーンを抜け出して新しい仲間と出会い、 新しい考え方を身につけることによって成長し、そのような経験を積み 重ねていくことにより、キャリアは広がっていくと考えています。 そういった成長の機会が社内にもあることを伝えるために、Career Challenge 制度がつくられました。 Career Challenge 制度 70
70. 71 グループ内副業制度 DIVEとは、『UBグループ間で個人と会社が業務委託契約をし、個人が報酬を 得ることのできる制度』です。 新しいことにチャレンジしたりキャリアの選択肢を広げたいメンバーと、 新しいタレントや視点を取り入れたいチーム、 互いのチャレンジによって多様なタレントがグループ内に循環していきます。 この変化と刺激が、才能のリレーションとコラボレーションを生んでいくこと を目指しています。 ※現在はエンジニア案件のみが対象となっています DIVEの詳細はこちら DIVE　～新たなる境地へ～ 新しい仕事体験へDiveしよう！ 所属しているチーム外の業務に携わること で、新しい技術を学ぶ機会をグループ内で 得ることができるしキャリアの選択肢も広 がる。 グループ外で副業をするのと同様に、報酬 を得ることができる。 グループ内に既にある優秀なメン バーリソースを獲得できる。 業務のキャッチアップやコミュニ ケーションもスムーズ。 チーム内に良い刺激も。 メンバーのHAPPINESS チームのHAPPINESS
71. think beyond制度 過去のチャレンジ 創業期から新規事業を作り出すために、年に1度新規事業のアイディアを披露 する場を設けるなど様々な工夫を凝らしたチャレンジを行っていました。 しかし、そこから生まれた新規事業は0。 新規事業を生む仕組みのPDCAを回せない状態でただ続けるくらいなら、一度 ストップしようという意思決定をしました。 ～稲垣さんからのメッセージから一部抜粋～ think beyondは新サービスの創造の場。 新サービスを創造する元になる一人ひとりの強い 個性＝「偏愛」は既にみんな持っています。自分 の持っている好きという感情は、突き詰めれば今 の役員たちも超えられます。 みんなの個性を爆発させて、自分たちのチームに しか描けない新サービスを創造し、意思決定する 勇気を持って挑戦することを楽しんでほしい。そ の体験がみんなの成長に繋がり、素晴らしい新 サービスが創造されていく。think beyondの場 がそうなれれば、ユーザベースの可能性を最大化 していってくれると信じています。 think beyondポータルサイト 「ユーザベース内で、 新規事業を作り出す」 ための制度です 2020年から再スタート ユーザベースは創業者を含めた経営メンバーによる新規事業創出で拡大 してきました。これからは、経営メンバー以外からも新規事業を生み、 そしてその事業をリードする人材が育っていく必要があります。 ユーザベースグループにAlphaDriveがジョインしたことをきっかけに、 彼らのノウハウをかけ合わせ、ユーザベース内で新規事業を作り出すこ とに改めてチャレンジし、2020のプログラムでは2事業を創出すること ができました。 72
72. 受験料と会費の会社負担分： CFA: 1科目あたりUSD 500まで *試験合格後に支払い *正社員のみに適用 CIMA/ACCA/CFA: これらの資格保持者の年会費を負担 *正社員のみに適用 *負担する年会費は1つの資格のみ 73 Professional Exam Fees *Sri Lanka Office only ユーザベースでは挑戦する文化があり、その挑戦に おける学習を支援するための制度があります。 スリランカオフィスでは、アナリストが多く在籍し ており、継続的な学習を促進していくために受験料 と会費を一部支援しています。 *受験料は合格後、会費は年1回 *1資格・1科目に限る 精算方法: 月1度の経費精算
73. 74 ユーザベースでは、年に一度 One Uzabase Party（通称OUP）があります。 One Uzabase Partyってなに? 1年間頑張って働いてきたUBに関わる全てのみなさんと、それを支えてくれた家族・ パートナーや周りの人に感謝の気持ちを伝えるとともに、全社メンバーみんなで顔を あわせて1年を振り返る年に1度のイベントです。 創業期からしばらくは年末にYear End Partyとして開催していましたが、新しい1年の スタートを切る一区切りの意味合いも加えてOne Uzabase Partyとして年始開催にリ ニューアルしました！ コロナ禍で開催ができていませんでしたが、 2022年1月には任意参加でリアル交流の場を 作りました。
74. 最後に 考え方や思想、制度自体を知らなかったなど、 HRハンドブックを読み進めることで、さまざま な発見があった方もいると思います。 全ての内容を本当に理解するには時間も必要です し、人と議論しながら深められる部分もあると思 います。ぜひこのハンドブックを使ってさまざま な人と会話をしてみてください。 ユーザベースにある制度は不変的なものではあ りません。 • 環境にフィットしない制度があれば、 廃止やアップデートをする • 必要だと思う制度がなければ、新しく 作り上げていく これらの自由があり、それは皆さん1人ひとり にあります。 分からないことがあれば、気軽にコーポレートのPX, Culture, GOやCommsチームに声をかけてください！ 問い合わせ先は次ページに記載しています。 もう一度伝えたい大事なメッセージ 変えたい、新しく制度を作りたいと思った際は、まずは コーポレートのPX, Culture, GOに相談してください。 これからも一緒に、より良い組織を作っていきましょう！ 75
75. 連絡先：Culture Team (Slack: @culture_corporate) 作成日・アップデート日：①2020/11/30, ②2022/4/1 Credit: Contents: Culture team/PX team/GO team/Recruiting team/Asia Culture team Creative: Communications team Art direction and illustration: Irena Inumaru/Aya Katayama Translation: Luke O'Donovan, Laura Wakefield, Viktor Makhnutin