プロダクトマネジメント輪読会

資料は同僚4人で作成

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1. プロダクトマネジメント
2. 第1部　ビルドトラップ
3. ビルトトラップ 組織がアウトカムではなくアウトプットで成功を計測 しようとして、行き詰まっている状況 アウトカム • 私たちが機能を届けて顧客の問題を解決したという結果 • ビジネスや顧客のために生み出された価値 アウトトップ • アウトプットとは簡単に数えられるもののこと • プロダクトの数とか機能の数、リリースの回数や開発チームのベロシティ
4. 価値交換システム 顧客やユーザーの問題を十分に理解していなければ、企業は顧客やユーザーにとっての価値を定義す ることはできない。顧客に関する情報を学習するのではなく、代わりの指標が使われてしまう。 ex) リリースした 機能の数、リリースした機能の数
5. 価値交換システムの制約 要望やニーズ は変化するもの、対処する機会も継続的に進化しな ければならない • 組織が適 切な人 • 適切なプロセス • 適切な方針 • 適切な戦略 • 適切な文化 アウトプットに最適化 価値を意識しない
6. プロジェクト / プロダクト / サービス プロダクト : ユーザーに価値を届ける(もの) Microsoft Excel、ベビー フー ド、Tinder†3、iPhone サービス : ユーザーに価値を届ける(人手) 企業向けにロゴやブランドを作るデザ イン会社とか、税務処理をしてくれる 会計事務所など プロジェクト : 特別な目的を持った作業のかたまり 締め切りやマイルストーン、具体的な アウトプットが設定されている
7. プロダクト主導組織 セールス主導の企業 プロダクト戦略は契約によって決まります。データプ ラットフォームの会社で 30 個の機能があって、誰も 使っていなかった例を思い出し てください。これはセールス主導の企業の例です。 ビジョナリー主導の企業 アップルを例に考えるのがいちばん簡単で す。スティーブ・ジョブズがプロダクト戦略を考えて、会社はそ れに向かって進みました。 テクノロジー主導の企業 最新のクールなテクノロジーを軸にして進みます。問題は、マーケットを踏まえた価値主導の戦略の欠如 に悩まされることです。 プロダクト主導の企業 ビジネスア ウトカムを軸に最適化し、プロダクト戦略を自分たちの目標にあわせて調整します。
8. 私たちが知っていること、知らないこと 既知の既知 データから収集できる事実だったり、顧客からの重要な要求 既知の未知 検証すべき想定事項や、調査すべきデータポイント 未知の既知 「こうするのが正しいと思う」というときのこと 未知の未知 自分が知らないということを知らない状態 プロダクトマネジメントには、既知の未知を認識して調査することと、未知の未知を減らすことの双方が 含まれます。多くの企業ではこれにあった能力を持たない人をプロダクトマネージャーの役 割に割り当 てています。
9. 第2部　プロダクトマネージャーの役割
10. この章は... ・悪いプロダクトマネージャーの典型 ・優れたプロダクトマネージャー ・プロダクトマネージャーのキャリアパス ・チームを構成する から、プロダクトマネージャーの役割を紐解きます！
11. プロダクトマネージャーの役割 - ビジネスと顧客の両方を深く理解する - 価値を生み出す適切な機会を見極める - チームがどんな方向に進んでいくのかを決定する責任がある - 何故そのプロダクトを作っているのかを説明できる - どんなアウトカムを生み出すのかチームが忘れないようにする XX機能 プログラム チケット消化 XXができる (金銭含め)生んだ価値 なぜ？ なぜ？ なぜ？ なぜ？
12. 悪いプロダクトマネージャーの典型 ミニCEO 強い権限を持っているという認識は誤解 プロダクトマネージャーに権限は、ほぼあ りません ウェイター 別名 伝書鳩 言われたことをやる人 なぜやるか？が消えてしまっている プロジェクトマネージャー上がり “なぜ？”ではなく”いつ？”に責任をもつ なぜやるか？が消えてしまっている点では ウェイターに近い
13. 優れたプロダクトマネージャー 優れたプロダクトマネージャーは、顧客の具体的な問題を解決する視点を保ちつつ、ビジネス目標を達成 するプロダクトを開発したり、最適化したりする方法を見つけられます。 組織におけるプロダクトマネージャーの本当の役割は、チームと協力して、ビジネスニーズとユーザの問題解決を同 時に満たす適切なプロダクトを作ることです。 様々な部門と連携し 知識を総合的に活用 解決すべき問題の特定（ NOT 何をすべき）し 企業の発展と顧客のニーズの解決に役立つプロダクトビジョンを作る
14. プロダクトマネージャーのキャリアパス
15. PdMの中には戦略的な仕事、戦術的な仕事、運営的な仕事がある 戦略 プロダクトのあるべき姿、 勝ち筋 • プロダクトビジョンの 作成 • プロダクト毎のKPI 策定 • バリューストリームの 明文化 運営 それにたどりつくまでの ロードマップ • ロードマップ作る、進 捗に応じて適宜見直 しも • 正しい方向にすすめ ているかの監視 a. KPIの達成状況の監視 b. KPIが正しかったかのチェック 戦術 解決するまでのエピック、 ストーリー • チケットを切る • データを処理する • スコープを決める
16. チームを構成する 企業はバリューストリーム、機能、技術コンポーネントのいずれかをもとにしてチームを構成するのが一般的です。 バリューストリームとは、価値を顧客に届ける上 で必要になるすべての活動のことです。問題発 見、目標の設定、アイデアの創出、実際のプロ ダクトやサービスのデリバリーまでのプロセスを 含みます。 アプリケーション、機能単位で区切るのが必ず 正ではない ビジョン→バリューストリーム →組織構造
17. 第3部　戦略
18. 戦略とは 戦略とは意思決定を下すのに役立つフレームワーク どんなフレームワークなのか？ • 俗に言われるフレームワークではなく、課題は何で、何を解決するためなのか、と いう話では • 意思決定をするための枠組み • なぜHRMCを作るのか？ ◦ 何を追加の方が優先順位が高いのか？の判断基準を与える物が戦略 “データやマーケットといった正当な理由もなく、戦略を毎月、毎年変更しているようであれば、それは 戦略をフレームワークではなく計画として扱っている ”
19. 戦略のギャップ ビルドトラップは以下のギャップを無理やり埋めようとする際におきる
20. 戦略のギャップ • 知識のギャップとは？ ◦ マネジメントが知りたいと思っていることと、 企業が実際に知っていることとの差 • アラインメントのギャップとは？ ◦ 人にやってほしいことと、 人が実際にしていることとの差 ◦ やってはダメな埋め方：詳細に指示する ◦ 理想：なぜを伝え、どうやっては任せる • 効果のギャップとは？ ◦ 期待した成果と、実際に達成した成果の差 ◦ やってはダメな埋め方：　 (部下の)コントロールを増やす ◦ 優れた戦略フレームワークがあれば、マネジメントの監視などなくても意思決定が可能になるのです。
21. 戦略展開 戦略展開とはストーリーを伝えて足並みを揃える行為のこと 4つのレベルの展開が必要
22. 企業のビジョン “社会的責任を持つ企業の模範でありながら、デザイナーアイウェアを革新的な価格で提供す る。 ワービー・パーカー バンク・オブ・アメリカの共通の目的は、顧客や地域社会と成功に必要な資源を結び付けること で、金融生活の向上に貢献することです。 バンク・オブ・アメリカ 世界最高のグローバル・エンターテイメント配信サービスになること、世界中のエンターテイメント コンテンツのライセンスを提供すること、映画制作会社のためのマーケットを創出すること、世界 中のコンテンツ制作者がグローバルで閲覧者を見つける手助けをすること。 Netflix”
24. オプション プロダクトイニシアティブを達成するための選択肢
25. 戦略策定
26. プロダクトビジョン、プロダクトポートフォリオ 14.1 プロダクトビジョン • なぜあなたが作っているのか，顧客に対する価値提案が何なのかをつたえます 14.2 プロダクトポートフォリオ • 複数のプロダクトを包み込む • 価値の種類ごとに ◦ Adobeの場合 ▪ Creative Cloud [portfolio] ▪ Photoshop ▪ Illustrator ◦ Google ▪ Workspace [portfolio] ▪ Gmail ▪ 検索 [portfolio]
27. 第4部　プロダクトマネジメントプロセス
28. プロダクトのカタ
29. 6つの問い • 目標は何か？ • 目標を踏まえて，自分たちは今どこにいるのか？ • 目標に到達する上で立ちはだかる最大の問題や障害は何か？ • どうやってその問題を解決するか？ • 何が起きると予想されるか？（仮説） • 実際には何が起こったか，そこから何を学んだか？
30. プロダクトマネジメントプロセス 1. 方向性の理解 2. 問題の探索 3. ソリューションの探索 4. ソリューションの最適化 ① ② ③ ④
31. 6つの問い • 目標は何か？ • 目標を踏まえて，自分たちは今どこにいるのか？ • 目標に到達する上で立ちはだかる最大の問題や障害は何か？ • どうやってその問題を解決するか？ • 何が起きると予想されるか？（仮説） • 実際には何が起こったか，そこから何を学んだか？
32. 1．まずは方向性の理解と目標設定
33. 虚栄の指標 ユーザー数 PV ログイン回数
34. 生産性の指標 リリース機能数 ストーリーポイント ユーザーストーリー数
35. 海賊指標（AARRR）
36. HEART指標 Happiness Engagement Adoption Retention Task Success どれだけ満足しているか どれだけ頻繁にプロダクトを使っているか Activationと同じ（採用してくれたか） リテンション プロダクトを使って意図したことを達成するのがど れくらい楽か
37. • Acquisitionを増やす施策はRetentionを下げうる • 相互に破壊的影響をもつ指標群をシステムと呼ぶ • システムを見て意思決定せよ 指標のsystemを持て
38. 指標のsystemを持て（過去の実装での例）
39. 2．方向性を理解したら，問題の探索
40. 検証的調査と生成的調査
41. • 問題を解決するのは顧客の仕事ではない • 適切な質問をするのがあなたの仕事 • 「ワイワイやろう」それがプロダクトマネージャー 質問をするのがあなたの仕事 Why? Why? Why?
42. 3．次はソリューションの探索
43. 実験の種類
44. PMFの前に Problem Solution Fit
45. 4．最後はソリューションの最適化
46. • "スケール可能で"うまくいくソリューションを見つけることが大切 • 企業買収だってソリューション • リリースしたら終わりではない．目的を達成するまで反復する ソリューション構築と最適化
47. 第5部　プロダクト主導組織
48. アウトカムに着目したコミュニケーション “企業はロードマップに苦しめられています。 というのもガントチャートを作って、そこで「この機 能は1月18日までにリリースし、もう 1つの機能は 3月20日にリリースします」と言っているようなも のだからです。” ロードマップをガントチャートと同じものと考えるのではなく、プロダクトの戦略 や現状を説明する道具と 考えなければいけません。ロードマップとは、 戦略的目標と仕事のテーマ、そこから生まれるプロダクトの 成果物の組み合。
49. 報酬とインセンティブ “ 1 年前の計画で 考えたほどは重要じゃなくて、まだリリースしてい ない項目があったら、そこから要 求を満たすものを作り始めます。 チェックボックスにチェックを入れるためだけに、 時間内にガラクタを 作ってリリースするんです。 1 月になったら、全部の時間をその コードを捨てるのに使います。そ れでも、3 月に全員がボーナスを貰えるんです ” アウトカムの達成、ユーザーの理解、適切なビジネスチャンスの発見といった ビジネスを前進さ せる活動に対して報酬を支払う ようにしましょう
50. 安全と学習 “ 多くの企業はゆっくりと失敗します。プロダクトを置きっぱなしにし て、価値を生んでいるかどうかもわからないまま、無数の機能という 海のなかでゴミ 拾いをしているだけです。 これは失敗につながるとても危険でお金のかかるやり方です。 10 年がかりで失敗し、徐々にお金を使い果たして何も手に入らない というのは、 小さな失敗を許すのと比べてとても問題なのです。 ” 優れたプロダクト思考を取り入れて失敗の自由を与えれば、 早い段階からすばやく、目立たず、低コストで 失敗できるようになります 。
51. 予算編成 “ つまり、チームがプロダクトを安く作る方法を見つけたり、その プロダクトは作るべきではないとわかったりしても、とにかく作っ てしまうんです。 予算を全部使わないとペナルティがあるからです ” プロダクト主導企業では、ポートフォリオと 現在の仕事のステージに応じて予算を割り当てる 。
52. 顧客中心主義 本当の意味でプロダクト主導になるにはもう 1つ必要なことがあります。 学習を促し、それに報いる文 化に加えて、顧客に焦点を当てる文化 が必要です。 “ 開発者を雇っても、その人たちが農業の専門家でないことはわかっ ていました。みんな都市部の出身で、育てているトウモロコシの種類 の違いもわかりません。 そこで、農家の人たちが実際に働いているのを見に行くように勧めた のです ”