継続的にアウトカムを生み出し ビジネスにつなげる、 戦略と運営に対するタイミーのQUEST(探求)

タイミーのビジネスモデルを通じて、2-sided Marketが抱える難しさや不確実性を解き明かし、その中でどのように成果を導いてきたかを共有します。

ノーススターメトリクスやフライホイールの探求を起点に、戦略フレームワークの活用や組織設計の工夫を具体例と共にご紹介。戦略と組織が調和し、成果を最大化するための実践知をお伝えします。

Transcript

1. 継続的にアウトカムを生み出し ビジネスにつなげる、 戦略と運営に対するタイミーのQUEST(探求) 株式会社タイミー 執行役員CPO Toru Yamaguchi (@zigorou)
2. 目次 ▪ タイミーについて ▪ 2-sided Marketの探求 ▪ ノーススターメトリックの探 求 ▪ プロダクト戦略の探求 ▪ 組織づくりに対する探求
3. Disclaimers ▪ あまり具体的な数字などは出てきません ▪ さらに、例としてスポットワークを題材にしている箇所が多々ありますが、全 て取り組んでいる訳ではありません ▪ ところどころ生成AIの雰囲気があると思いますが、安心して下さい。生成AIで す！ ▪ いろんな話をさせて頂きますが、肩肘張らずに気軽にお聴き下さい
4. 1 タイミーについて
5. タイミーとは 5 ｢働きたい時間｣と｢働いてほしい時間｣を マッチングするスキマバイトサービス 従来の「求人サイト」でも「派遣」でもない
6. タイミーの特徴 6
7. タイミーの実績 スキマ バイト No.1 ※1 ※2 [調査方法]インターネット調査 [調査期間]2024 年 2 月 9 日~11 日 [調査概要]スキマバイトアプリサービスの実態調査 [調査 委託先]株式会社マクロミル ※3 2024年9月時点　※4 2024年9月時点 利用率 ・リピート率 ※1 ※2 導入事業者数 136,000企業 ワーカー数 900万人 ※4 ※3
8. 業界を超えて広がるタイミー タイミーは多くの業界で活用されるサービスに成長し、物流/小売/飲食の各業界TOP10社の半数以上がタイミーを導入中。 現在導入事業者数は136,000企業※1 297,000拠点以上※2になり、様々な業界に広がっています。 8 ※1 2024年9月時点 ※2 2024年9月時点
9. Vision 一人ひとりの時間を豊かに 「人生の時間は有限である」 これは代表の小川が尊敬していた祖父の急逝をきっかけに得た教訓です。 有限だからこそ時間をより価値あるものにする方法をすぐに見つけられ すぐに実行できる世界をつくりたい。この想いから、 時間を豊かにする選択肢の一つとして、 好きな時間に働ける「タイミー」が着想されました。 私たちは「はたらく」に留まらない多様なアプローチで、 一人ひとりの時間が豊かになるきっかけを提供していきます。 9
10. Mission 「はたらく」を通じて 人生の可能性を広げる インフラをつくる 時間にとらわれず、好きな場所で、好きな仕事を。 少し前には考えられないような自由な働き方を、タイミーは提供しています。 この新しい「はたらく」は、ただ自由であることにその魅力を留めません。 「働く」を通じた、多くの人との出会いと経験の積み重ねは、自分自身の新たな 価値を発見し、可能性を広げる糧になると私たちは信じています。 タイミーは、新しい「はたらく」インフラとして、一人ひとりが自分の可能性を広げていける 社会を目指します。 10
11. 2 2-sided Marketの Quest(探求)
12. タイミーのビジネスモデルは典型的な2-sided Marketです ▪ 事業者・店舗 / ワーカーの両者がマーケットであるタイミーを利用しています
13. 2-sided Marketの特性 ▪ ネットワーク効果 ◦ 一方の参加者数が増えることで、もう一方の価値が増加する。 ◦ 例: ワーカーが増えることで店舗にとっての選択肢が増え、店舗が増えることでワーカーの仕事選 択肢が増える。 ▪ 鶏と卵問題 ◦ 需要(ワーカー)と供給(店舗)のどちらを先に増やすべきか。 ▪ バランスの必要性 ◦ 需要と供給の不均衡を解消する必要性。
14. ネットワーク効果: 直接効果 ▪ 直接効果とは？ ◦ 同じサイドの参加者数が増加することで、同じサイドのユーザー体験や価値が変化する現象を指します。 ◦ 図に示したサイクルは、2-sided Marketの説明のための例です ワーカーの直接効果 事業者・店舗の直接効果
15. ネットワーク効果: 間接効果 ▪ 間接効果とは？ ◦ 間接効果とは、片方のサイドの参加者数が増加することで、もう一方のサイドのユーザー体験や 価値が変化する現象を指します。
16. 鶏と卵問題: 成熟したマーケットでの課題 ▪ 鶏と卵問題とは？ ◦ 2-sided Marketの構築初期において、需要(ワーカー)と供給側(店舗)のどちらを先に増やすべき か、という課題を指します ◦ この問題を解決する事が、ネットワーク効果を引き出し、プラットフォームの成長を促進させる 上で重要です ▪ タイミーにおける課題 ◦ すでにリーディングカンパニーとして確立している段階のため、一般論で掲げた課題とは異な り、既存の需給バランスをいかに維持・最適化し、成長を促進するかという、鶏と卵問題になっ ている
17. 鶏と卵問題: エリア・インダストリー開拓 ▪ エリア展開 ◦ タイミーは全国主要エリアに営業拠点を設けているが、まだまだ事業者・店舗の開拓が不十分な エリアが存在する ◦ この開拓が進んだ場合は、ネットワーク効果における間接効果に該当するため、そのエリアで働 くことができるワーカーの需要が増すことが予想される ▪ インダストリー開拓 ◦ まだスポットワークの価値を十分に提供できていないインダストリーに属する事業者・店舗を開 拓する際には、特定の資格保有などといった、そのインダストリーの特性にあったワーカーが マッチングされるようにしていかなければならない ◦ そのインダストリーが要求するスキルや経験を持ったワーカーを、どのように獲得・育成してい くかといった、ネットワーク効果における間接効果を効果的にするための課題が出てくる
18. バランスの必要性 ▪ バランスの必要性とは？ ◦ 一方の側が急増すると、不均衡が生じてエクスペリエンスが損なわれる可能性があるため、需給 のバランスを常に取り続ける必要性が生まれること ◦ 例: ワーカーが多すぎて仕事が見つからない ◦ 例: 店舗が多すぎてワーカーが足りない。
19. バランスの必要性: シーズナリティの影響 ▪ タイミーの場合はシーズナリティのある繁忙期・閑散期によって、バランスの必要性 が生じる ◦ 繁忙期は店舗が多すぎてワーカーが確保しづらく、閑散期はワーカーが多すぎて仕事が見つけにくい。 ▪ シーズナリティがあるので、計画的に準備できるため、ある程度のバランスを保つこ とは可能
20. プロダクトマネジメント視点から見た2-sided Market ▪ 価値提案の設計 ◦ ワーカー/事業者・店舗はそれぞれ異なるニーズでマーケットに参加しているため、両サイドに異 なる価値を提供する必要がある。 ▪ メトリクスの定義 ◦ 両サイドのアウトカムやエンゲージメントを測る指標を設ける必要がある。 ▪ フィードバックループの構築 ◦ 両サイドから得られるデータやフィードバックを収集し、改善を継続していく必要がある。
21. 価値提案の設計: これまでの価値 ▪ ワーカー ◦ 履歴書不要で自分のペースで自分に合った仕事が探せる。 ◦ 気に入った場所で何回でも働くことができる。 ◦ すぐにお金が手に入る。 ▪ 事業者・店舗 ◦ 電話不要で即時掲載、直前でも人が来る。 ◦ 困ったときの即戦力をプールできる。 ◦ 気に入ったワーカーさんを引き抜きできる。 ◦ 安心して雇用できる。
22. 価値提案の設計: これからの価値 ▪ 共通 ◦ 需給のミスマッチが少ない ◦ マーケットの信頼性が高い ▪ ワーカー ◦ よりスキルが身につきやすい ◦ 身につけたスキル・経験が活かしやすい ◦ 継続的な評価によって報酬や待遇が向上する ▪ 事業者・店舗 ◦ ワーカーを受け入れやすい ◦ 働く前に事前に学習してもらうことができる ◦ 必要な労働力を確実に確保できる
23. メトリクスの定義 ▪ 2-sided Market固有の特徴がある ◦ 一見すると一方のみのメトリクスに見えて、他方に影響を与えうる ▪ 2-sided Marketの特徴を踏まえた、両サイドのアウトカムやエンゲージメン トを表すノーススターメトリックが求められる
24. フィードバックループの構築 ▪ 両サイドのメトリクスを収集するだけでは足りない ◦ それらから導き出されるインサイトから仮説を立てたり、課題に対するファクトとしてデータ分 析していく必要がある。 ▪ 加えて両サイドからの定性・定量的なフィードバックの収集が必要 ◦ それらを分析・棚卸しをすることで、解くべきオポチュニティや仮説を立てていく必要がある。 ▪ 結果的にフィードバックループの構築には2倍以上の労力が必要 ◦ 2-sided Marketなので、フィードバックループ自体が2つあり、さらに両サイドが複雑に絡み合 うため、額面以上に不確実性が高く、労力が掛かる。
25. ここまでのまとめ ▪ タイミーの2-sided Marketは、ネットワーク効果を活用しながら需給バラン スを最適化し、持続的な成長を実現してきた ▪ ネットワーク効果の直接効果と間接効果を意識し、両サイドの価値提案を強化 することで、ワーカーと店舗のエンゲージメントを向上させてきた ▪ 鶏と卵問題は初期段階の課題から進化し、現在では新しいインダストリーやエ リアの開拓、マッチング精度の向上が焦点となっている。 ▪ 今後もデータインフォームドなアプローチとフィードバックループの改善と活 用を進め、スポットワーク業界におけるリーダーシップを強化していく。
26. 3 ノーススターメトリック のQuest(探求)
27. ノーススタープレイブックの紹介 ▪ ノーススタープレイブックは、Amplitudeが出している電子ブックで、プロダ クトチームが製品の成長にフォーカスするための具体的な戦略や手法を示した ガイドです。 ◦ このプレイブックは、ノーススターを特定し、それに基づくプロダクト運営の方法を提示してい ます ◦ プロダクトマネジメント、デザイナー、開発者などが参加して顧客価値を最大化するための共通 の指標(ノーススターメトリック)を設定し、それに基づく行動を整理する目的で作られています
28. ノーススター・フレームワークとは？ ▪ ノーススター・フレームワークとは？ ◦ ノーススター・プレイブックで解説されているフレームワークで、一つの重要な指標(ノースス ターメトリック)を中心に、プロダクトチームが顧客に提供するアウトカムとそれに関わるイン プットを整理するモデルのことです ▪ 例えば、Netflixがかつて設定した「初回利用時に3枚以上のDVDをキューに入 れる顧客の割合」は、顧客維持につながる重要なメトリック ◦ 顧客が最初に複数のDVDを選ぶことで、サービスに対する関与が深まり、継続的に利用する可能 性が高まるため
29. ノーススター・フレームワークの構成要素 ▪ インプットとワーク ◦ ノーススターメトリックに影響を与えるインプットと、それらを改善するために組織やプロダク トが行うワークから、ノーススターメトリックが成り立つ。 ▪ ノーススターメトリックと中長期的な業績とアウトカムの向上 ◦ 定めたノーススターメトリックによって、中長期的な業績とアウトカムの向上が上手く説明出来 ている必要がある ▪ 使い方 ◦ インプットは3〜5つ程度設定し、例えばユーザーアクティビティ、顧客獲得コスト、リピート率 などの具体的な指標を改善することでノーススターメトリックを向上させることを目指す。
30. ノーススターメトリックとインプットの関係 出展: ノーススター・プレイブック
31. ノーススター・フレームワークの3つの重要な目標 ▪ 意思決定の優先順位付けと加速 ◦ 重要なインプットを基に意思決定を行い、行動を迅速に推進する。 ▪ チームの連携とコミュニケーションの向上 ◦ ノーススターメトリックを共有することで、チーム間の目標と行動を一致させる。 ▪ 持続可能な成長へのフォーカス ◦ 顧客価値を提供し続けるため、プロダクト主導での持続可能な成長を実現する。
32. 1つのノーススターにすることの重要性 ▪ 1つのノーススターを持つことは、チームが一貫した方向性を持ち、全員が同 じ目標に向かうために非常に重要 ◦ ノーススターはチーム内での共通の目標となり、優先順位の設定や意思決定の加速に役立ちま す。 ◦ 特に複雑なプロダクトにおいては、複数の異なる目標が生まれがちですが、それを1つに絞り込む ことで、より強いフォーカスと整合性を確保できます。 ▪ 1つのノーススターを持たない場合、チーム内での優先順位が曖昧になりがち で、結果として意思決定に時間がかかることが多くなります。 ◦ 例えば、複数のノーススターメトリックを設定した場合、メンバーごとに異なる方向にリソース を割いてしまい、結果として全体の成長が滞ることがあります。 ◦ ノーススターが複数あると、プロダクトの成功指標が曖昧になり、進捗のモニタリングや改善施 策の効果測定が困難になります。
33. 優れたノーススターが持つ特徴 ▪ 顧客が価値を見出すポイントを明確に表している ▪ 自社のプロダクトや事業戦略が反映されている。 ▪ 過去の成果を反映する遅行指標ではなく、将来の結果を予測できる先行指標である。 ▪ 実行・計測可能であり、プロダクトチームが影響を与えられるものであること。 (*) 紙面の都合上、要約しています。実際の特徴はプレイブックを見て下さい。
34. ノーススターを全社目標にするには？ ▪ プロダクト指標としてノーススターメトリックを使うだけでなく、全社目標と して用いる場合は、インプットを変化させうるワークを実践する組織がプロダ クト組織以外にも広がっていると良い ◦ 具体的にはビジネスやマーケティング組織などのワークによってインプットに影響を与える構図 が望ましい ▪ 全社目標とするより、早く定めて運用・改善していく方を優先すべき ◦ 実際に良い特徴を兼ね備え、中期的な業績とアウトカムの向上を導くノーススターが見つかるま でに、何度も修正していくべきフレームワークなので、まずは運用してみて、課題を見つけて改 善してくことが大事
35. 3つのゲームタイプ: ノーススター特定の第一歩 ▪ アテンションゲーム ◦ 顧客がプロダクトに、どれだけ時間を費やすかにフォーカス。 ▪ トランザクションゲーム ◦ 顧客がプロダクトを使って、どれだけ取引を行うかにフォーカス。 ▪ プロダクティビティゲーム ◦ 顧客がプロダクトを使って、どれだけ効率的にタスクを達成するかにフォーカス。 出展: ノーススター・プレイブック
36. 自分たちが何のゲームに取り組んでいるかを理解する ▪ 自分たちのプロダクトがどのゲームに該当するかを理解することが、ノースス ターメトリックの特定に役立つ。 ◦ それぞれのゲームタイプごとに特徴があり、顧客のニーズに志向性があるため ▪ 2-sided Marketにおけるゲームタイプの特定 ◦ タイミーでワークショップをやった際には、2-sided Marketである事を意識して、ワーカーと事 業者・店舗という両サイドそれぞれにおいてゲームタイプの診断を行った ◦ 1つのノーススターを持たない方向性ではなく、2-sided Marketにおけるインプットやワークに ついて構造的に捉えることが、事業構造やフライホイールの特定、組織設計やアーキテクチャ選 定などに有用だと考えたため
37. アテンションゲームの特徴と例 ▪ 特徴 ◦ 顧客が製品により長く時間を費やすことが、ビジネスに直接利益をもた らす。 ◦ 顧客のマインドシェアを求めている。 ◦ 読む、観る、聴く、遊ぶために顧客が製品を使用している。 ▪ プロダクトの例 ◦ Facebook (ソーシャル・ネットワーキング) ◦ Netflix (動画配信) ◦ Atlanta Journal-Constitution (新聞) 出展: ノーススター・プレイ ブック
38. トランザクションゲームの特徴と例 ▪ 特徴 ◦ 顧客が製品を使って経済活動に参加することが、ビジネスに直接利益を もたらす。 ◦ 顧客の消費を求めている。 ◦ 支払いと商取引が重要。 ◦ 顧客は、製品を使って購入、注文、計測、取引、追跡を行う。 ▪ プロダクトの例 ◦ Amazon (小売と流通) ◦ Walmart (ディスカウントショップ) ◦ Progressive Insurance (個人向け保険) 出展: ノーススター・プレイ ブック
39. プロダクティビティゲームの特徴と例 ▪ 特徴 ◦ 顧客が製品を使用して効率的にタスクを達成することが、ビジネスに直 接利益をもたらす。 ◦ 効率と達成が重要。 ◦ 顧客は、製品を使って作成、作業、完了、構成、および構築を行う。 ▪ プロダクトの例 ◦ Salesforce (ビジネスおよび顧客管理ソフトウェア) ◦ Adobe (デザイン作成ソフトウェア) ◦ LexisNexis (リーガルデータベース) 出展: ノーススター・プレイ ブック
40. 2-sided Marketへの適用 ▪ 両サイドでそれぞれゲームタイプを検討 ◦ タイミーのような2-sided Marketでは、両サイドに対する価値提案はそれぞれ異なるため、ゲー ムタイプの分類は異なる場合があるため、各サイドで検討しました ▪ 診断の仕方 ◦ 前述のゲームタイプごとの特徴に対して、どれほど合致するかという観点で診断しました ▪ 結論 ◦ ワーカー: Transaction ◦ 事業者・店舗: Productivity
41. 改めて、1つのノーススターとするかどうかについて考える ▪ 両サイドで異なるインプットやワークが存在する ◦ それぞれの側面に対するインプットが相互に影響し合うことで、ネットワーク効果を発揮し、全 体としての価値提供が強化されます。 ▪ 鶏と卵問題というライフサイクル ◦ 2-sided Marketを構築する初期的なフェーズにおいては、どちらの側を優先してマーケットを作 るか、つまり「何を起点にして成長を図るか」に焦点を当てる必要があります。 ◦ マーケットが成立した後のフェーズでは、需給のバランス維持、新たな価値提案の創出、顧客拡 大を図るためのアプローチが重要となります。
42. やはり1つのノーススターに収斂させるべき ▪ やはり原則は重たい ◦ スライド 27: 1つのノーススターにすることの重要性 で説明した通り ▪ 価値交換がどのように行われ、循環しているかを捉えることが重要 ◦ 現在の価値交換がどのように循環しているかをフライホイールとして捉え、何が最初のAha!体験 であるかが明確であれば、1つのノーススターに収斂させていくことが望ましいと考えています。 ◦ タイミーの場合、両サイドの参加者が期待するニーズが異なるものの、それぞれが成功体験を積 むことで全体の成長が促進されるため、その最初のポイントをノーススターに据えることが有効 だと考えています。
43. ここまでのまとめ ▪ タイミーのような2-sided Marketにおいては、ワーカーと事業者の両方に対して価 値を提供し続けるための明確なノーススターメトリックが必要です。 ▪ ノーススター・フレームワークを活用し、それぞれのサイドに異なるインプットや ワークがどのように相互作用しているかを理解することで、持続可能な成長が可能に なります。 ▪ 初期段階では鶏と卵問題にフォーカスし、どちらのサイドを優先するかを決めること が重要でしたが、成熟した現在では両サイドの需給バランスを維持し、新たな価値を 提供することが焦点となっています。 ▪ 1つのノーススターを設定することにより、チーム全体が一貫した方向性を持ち、迅 速な意思決定と効果的な施策の実行が可能になります。 ▪ ノーススターフレームワークを活用し、顧客体験を最大化しながら、プロダクトの成 長を支えていくことが重要です。
44. 4 プロダクト戦略の Quest(探求)
45. より良い戦略フレームワークとプロダクト戦略の紐づけ ▪ タイミーのプロダクト戦略立案では、ドラッカーの8つの目標と、戦略のカー ネルを基本的な構造として採用しています ▪ ドラッカーの8つの目標は戦略目標の観点として参考にしており、その相互作 用にも着目しています ◦ 詳しくは以前noteに書いたエントリである、プロダクト主導型組織を作るための「ドラッカー8 つの目標」と「プロダクト戦略」の体系的理解を深める を参考にして下さい ▪ 戦略のカーネルについては、戦略策定プロセスの基本的な構造として採用して おり、カーネルの構造を最終的にプロダクト戦略にマッピングしています
46. プロダクト組織からみたドラッカーの8つの目標 ▪ マーケティング ◦ 現在の顧客価値を創造する核 ▪ イノベーション ◦ 未来の顧客を創造し、競争優位を築くエ ンジン ▪ 人的資源 ◦ チームが成功のカギを握る ▪ 資金 ◦ 戦略の実行を支える燃料 ▪ 物的資源 ◦ プロダクトを支えるインフラ ▪ 生産性 ◦ 投資効率の最大化 ▪ 社会的責任 ◦ 持続可能な企業活動の基盤 ▪ 利益(条件としての利益) ◦ 企業の存続を支える成果
47. 8つの目標と相互作用 出展: プロダクト主導型組織を作るための「ドラッカー8つの目標」と「プロダクト戦略」の体系的理解を深める
48. マーケティング: 価値とマーケット ▪ 既存の価値または新たな価値と、既存 マーケットまたは新規マーケットの組 み合わせを4象限で表し、それぞれに戦 略目標を持つのがマーケティングの重 要なポイント ◦ ここで言うマーケットとはターゲットとなるあ らゆる物を指すため、タイミーの場合はワー カーのセグメントやインダストリー、エリアな どが該当する ▪ 新たな価値を新規マーケットにぶつけ る動きは一番蓋然性が低いため、優先 度は低い
49. イノベーション ▪ 新製品や新サービスの開発 ◦ 新たな価値を創造し、顧客に提供すること。 ◦ 例：Appleの新しいデバイスやNetflixの新しいサービス形態。 ▪ 既存プロセスの変革 ◦ 製品やサービスの開発・提供プロセスを効率化。 ◦ 例：製造業における自動化技術の導入。 ▪ 新しいビジネスモデルの創出 ◦ 競争優位を確立するための新たなビジネスモデルの導入 ◦ 例：Netflixのサブスクリプションモデル。 ▪ 新しい顧客ニーズの創造 ◦ 潜在的な顧客ニーズを掘り起こし、新たな市場を開拓。 ◦ 例：Airbnbがホテル業界に対して提供した新たな宿泊オプション。
50. プロダクト戦略と8つの目標 ▪ プロダクト組織として目標を立てて、目標達成のための筋道を立てるという意 味では、8つの目標それぞれに戦略を検討することが出来ます ◦ これを広義のプロダクト戦略と呼ぶことにします ▪ プロダクト戦略というためには最低でもマーケティングとイノベーションに目 標を立てて、筋道を立てる必要があります ◦ これを狭義のプロダクト戦略と呼ぶことにします ▪ 実際はどうか？ ◦ 多くの場合は、社会的責務に相当するであろうビジョンやプロダクトビジョンに照らし合わせ て、どの程度の定性状態を目指すかといった目標を立てたり、狭義のプロダクト戦略に基づいて 人的資源や物的資源に対する計画を立てて、予算立案することが多い
51. 戦略のカーネル(核) ▪ 戦略のカーネルとは「良い戦略、悪い 戦略」という名著で説明されている成 功するために必要な戦略の基本的な構 成要素の事を言います ▪ 診断 ◦ 現在の状況や問題を理解し、課題を明確化する プロセス。 ▪ 基本方針 ◦ 診断に基づいて設定される方向性や指針。目指 すべきゴールを示す。 ▪ 一貫した行動 ◦ 基本方針に従って具体的に取るべき行動や施策 を計画する。
52. 戦略的意図とプロダクトイニシアチブ ▪ 戦略的意図とプロダクトイニシアチブとは「プロダクトマネジメント ―ビル ドトラップを避け顧客に価値を届ける」という書籍で説明されている概念です ▪ 戦略的意図 (Strategic Purposes) ◦ プロダクトやビジネスの長期的な方向性や目的を示す。 ◦ 「なぜそれを行うのか?」を明確にすることで、全体の目標に向かう指針となる。 ◦ 例: 顧客のオンボーディング体験を改善し、リテンション率を向上。 ▪ プロダクトイニシアチブ (Product Initiatives) ◦ 戦略的意図を達成するための具体的な行動計画。 ◦ 「何をどのように行うか?」に焦点を当て、短期的な成果を出すための実行案。 ◦ 例: ユーザーインターフェースの改善、オンボーディング動画の導入。
53. 戦略のカーネルとプロダクト戦略を結びつける ▪ 基本方針は方向性や指針を表すため、戦略的意図とマッピングする ▪ 一貫した行動は基本方針に従った具体的な行動や施策なので、プロダクトイニ シアチブとマッピングする ▪ 診断がより良いプロダクト戦略をつくる ◦ 一番最初にやるべきことは、現在の状況や問題を理解し、課題を明確化するプロセスである診断 となる 戦略的意図 プロダクトイニシアチブ
54. 診断の構成と進め方 ▪ 診断は以下の3ステップで進めます 現状分析 問題の特定 根本原因の解明 現状分析は、内部および外部環境を詳細に理解するためのプロセスです。データを収集し、それ を基に状況を評価することで、組織の現状や市場の状態、競争環境などを把握します。 現状分析で得られたデータを基に、組織が直面している主要な問題を特定します。このプロセス では、問題の表面的な症状だけでなく、その背後にある根本的な原因を見つけ出します。 特定された問題に対して、根本原因を詳細に解明します。これにより、問題が再発しないようにす るための根本的な解決策を見出すことができます。
55. 診断を行う際のヒント ▪ 現状分析 ◦ 外部環境としてPEST(LE)分析、内部環境としてコンピテンシー分析、競争環境として5 force分 析などを実施すると良いです ◦ これらの分析をSWOT分析のインプットにすると問題の特定がしやすくなります ▪ 問題の特定 ◦ SWOTのアイテムに対して何らかの手法で優先度がつけられるようにしましょう ◦ また得られた表層的なSWOTアイテムだけでなく、そのようなアイテムが生まれた背景をロジッ クツリーを遡るように検討すると良いでしょう ▪ 根本原因の解明 ◦ 問題の特定で得られたアイテムに対して、解決の道筋を検討していきます ◦ 必ずしも沿う必要はありませんが、Cross SWOT分析をしてみると良いです
56. 診断の流れ PEST分析 コンピテンシー 分析 5force分析 Strength Weakness Opportunity Threat 優先度付け ロジック ツリー化 Cross SWOT分析 マーケット 分析 現状分析 問題の特定 根本原因の解明
57. 診断から基本方針を導く ▪ 診断で得られた根本原因の解明によるソリューションが、マーケティングとイ ノベーションのどこに該当するかをマッピングしてみましょう ▪ マーケティングの場合は原則として、以下の3つにマッピングします ◦ 既存価値 x 既存マーケット ◦ 新しい価値 x 既存マーケット ◦ 既存価値 x 新規マーケット ▪ それに加えてイノベーションに対しても該当する物があればマッピングします ◦ 診断の中で新しいプロダクトやプロセスの変革、ビジネスモデルなどが浮かび上がっている場合 に相当する
58. 戦略的意図の投資配分 ▪ 70-20-10の法則を基本にする ▪ コア事業の強化 ◦ マーケティングそのものか、マーケティングにおけ る既存価値 x 既存マーケットに相当 ▪ 隣接領域への拡張 ◦ マーケティングにおける既存価値 x 新規マーケッ ト、新しい価値 x 既存マーケットとするか、主力事 業のバリューチェーン上にある隣接領域に対するイ ノベーションに相当 ▪ 革新的・変革的な取り組み ◦ イノベーションに該当
59. 一貫した行動をプロダクトイニシアチブにする ▪ 普段の探索や、プロダクト戦略立案プロセスの診断で浮き上がった根本原因の 解明などから、プロダクトのアウトカムを拡げる種となるオポチュニティをス トックしておきましょう ▪ また顧客体験を既存しビジョンから遠ざかってしまっている既知のビジョン負 債や、技術的負債など、プロダクト戦略によってビジョンの達成を妨げている こともプロダクトイニシアチブの候補になります ▪ また実行待ちになっている既知の施策も、プロダクトイニシアチブとします ▪ これらを決まった戦略的意図にマッピングしつつ、優先順位を付けて、投資配 分に沿って並べた結果を戦略的ロードマップとしています
60. 戦略のカテゴライズ: ビジネス価値フレームワーク ▪ ビジネス価値フレームワークとは？ ◦ 戦略的意図やプロダクトイニシアチブがビジネス的にどうい う意味を持つかを分かりやすく分類するためのフレームワー ク ◦ 基本はトップラインとボトムラインでの分類 ▪ 実際には以下の4象限での分類 ◦ 売上を増やす (Increase Revenues) ◦ 売上を守る (Protect Revenues) ◦ コストを減らす (Reduce Costs) ◦ コストを避ける (Avoid Costs) 出展: Value: a framework for thinking
61. (補足) コストの分類 ▪ ビジネス価値フレームワークにおけるコストは、実際の金額である費用だけで なく次のような事もコストとなります ▪ 時間や生産性 ◦ 時間は概ね金額換算出来るためコストとみなします ▪ セキュリティやガバナンス等のリスク ◦ リスクは将来金銭的なコストとなる場合があります
62. 戦略のカテゴライズ: トレードオフプライオリティ ▪ トレードオフプライオリティとは？ ◦ ラディカルプロダクトシンキングという書籍で紹介されている手法です。 ◦ この手法は、組織が長期的なビジョンを追求しながら、日々の現実的なニーズにも対応すること を可能にします。 ▪ 分解軸 ◦ ビジョンフィット: 組織が達成したい長期的な目的や方向性に合致するかどうか ◦ サバイバル可能性: 組織が直面する最大のリスクを軽減し、明日にも活動を継続できるようにする ための要素かどうか
63. トレードオフプライオリティによる分類 ▪ 理想 ◦ ビジョンに適合し、組織の生存にも寄与するプロジェクト。これ らは最も優先度が高いとされます。 ▪ ビジョン投資 ◦ ビジョンの実現に向けた長期的な投資であり、リソースを多く必 要とするが、将来的な価値を生むプロジェクト。 ▪ ビジョン負債 ◦ 収益をもたらすが、ビジョンにはあまり適合しないプロジェク ト。これらは短期的な生存のために必要かもしれませんが、過度 に依存すると組織の方向性を損なう可能性があります。 ▪ 危険 ◦ ビジョンにも生存にも寄与せず、追加のリスクを伴うプロジェク ト。これらは一般的に避けるべきです。 出展: The Visual Art of Prioritization
64. 戦略に優先順位をつける: Cost of Delayによる定量化 ▪ プライオリタイズ手法は様々です ◦ ICE, RICE, MoSCoW, Kano Model, Weighted Scoring… ▪ タイミーではイニシアチブの優先順位づけに、Cost of Delay を定量化して利 用しています ◦ Impact x Urgency をそれぞれ3段階で評価し、かけ合わせた物を定量化する方法です ◦ シンプルであることと、ここまで戦略的意図などの上位概念や、その投資配分、カテゴライズな どによって、十分にプロダクトイニシアチブが絞り込まれているため ▪ Impactに関しては年間売上に対する影響度(%)で敷居を設ける事で、定量化し やすく、年度ごとの事業成長にも追従出来るようにしています ▪ Urgencyに関しては、今すぐ、今クオーター中に、いつでもといった三分類に しています
65. ここまでのまとめ (1/2) ▪ 戦略的意図とプロダクトイニシアチブの連携 ◦ 戦略的意図はプロダクトの方向性と長期的な目標を示し、プロダクトイニシアチブはそれを実現 するための具体的な行動計画です。この二つの要素が連携することで、組織全体が一致して同じ 目標に向かうことが可能となります。 ▪ 戦略のカーネルの重要性 ◦ 成功するプロダクト戦略には、診断、基本方針、一貫した行動からなる「戦略のカーネル」が欠 かせません。戦略のカーネルにより、複雑な状況でもシンプルで明確な方向性を持ち、全員が目 標に向けて統一した行動を取ることができます。
66. ここまでのまとめ (2/2) ▪ イノベーションとマーケティングの役割 ◦ イノベーションは新しい価値を創出し、マーケティングはその価値を効果的に市場に伝える役割 を担います。両者のバランスを取ることで、新規顧客の獲得と既存顧客の維持が実現され、持続 的な成長が可能となります。 ▪ 持続可能な成長のためのアプローチ ◦ プロダクト戦略の成功は、持続可能な成長を実現するためのアプローチに依存します。新しい市 場機会を創出し、既存の市場でのポジションを強化するために、イノベーション、マーケティン グ、そして適切な優先順位付けを組み合わせることが重要です。
67. 5 組織づくりの Quest(探求)
68. 2つの大きなバリューストリーム ▪ ノーススターで説明したように、ニーズが異なる両サイドに対して異なるゲームタイプを 行っています ▪ 従って、これらを2つの大きなバリューストリームと捉えて、それぞれをストリームアライ ンドチームとして考えるのが妥当 Stream-aligned team Stream-aligned team
69. Spotify Modelの名前だけ借りる ▪ 階層構造を持ったチーム ◦ 実際にはプロダクトイニシアチブを担当するのは単一のスクラムチームとなり、ある程度のドメ イン知識が偏る傾向があります ◦ そして、各スクラムチームはいずれか一方の大きなバリューストリームに属するため、昔から階 層構造を持っていた ▪ ラベルだけ借りてきた ◦ ラベリングとして便利なため、Spotify Model のネーミングとして Tribe や Squad などを導入 した
70. Tribeの運営とGroup Product Managerのしごと ▪ Spotify Modelの弱点 ◦ Tribeでは大きな価値提案の方向性が共通している一方で、Squadの自律性が高まりすぎて、透明 性を失うといったような課題が既知の問題として知られている ▪ 課題に対する打ち手: Group Product Manager ◦ Squadの自律性は一定担保しつつも、Tribeの方向性を元にSquadのミッションを調整し、Tribe 内のコミュニケーションを活性化させていく必要性があった ◦ そのため、プレイングマネージャーとして Group Product Manager というロールを定義し、そ の役割を担ってもらうようになった ▪ 詳しくは ◦ 弊社DoP大歳のタイミーにおける戦略・戦術・運営の考え方と、それを遂行する Product Manager の Role についてを参照して下さい
71. 戦略的意図とプロダクトイニシアチブを組織に展開する (*) Product Leaders とは、プロダクトの方向性に対してリーダーシップを取るメンバーの事で、CPOやDoP、GPdMなどから構成されています
72. さらなる発展に向けて ▪ スポットワークを社会やビジネスに適合していくために必要な基盤作りの強化 ◦ 例えば税や社会保障、給与支払や請求、労務管理など ◦ 法律や社会的要請に則ることが大事で、プロダクトとしての探索はそこまで重要ではない ◦ これらはストリームアラインドチームよりプラットフォームチームの方が適切ではないか ▪ イノベーションを支える基盤づくり ◦ 今後のポートフォリオ拡充を見据えた基盤づくりが必要 ◦ ユーザー基盤や権限管理といったID管理やアプリケーション連携 ◦ 横断して用いるデータの、データマネジメント
73. まとめ (1/2) ▪ 組織の階層化と目的の明確化 ◦ Spotify Modelの要素(Tribe, Squadなど)を組織に適用することで、柔軟で迅速に動ける組織構造 を形成し、チーム内外の協力体制を強化します。 ◦ これにより、組織全体が一貫して戦略的目標を共有し、適応力を持ちながらアウトカムを生み出 すことが可能になります。 ▪ Group Product Managerの役割と重要性 ◦ Group Product Manager(GPM)の役割は、複数のプロダクトチーム(Squad)を統括し、戦略の実 行を支援することです。 ◦ GPMは、戦略的な視点から各プロダクトの優先順位を付け、チームが一貫した目標に向かって成 果を最大化するように導きます。このようなリーダーシップが、プロダクトチーム全体のアウト カムを向上させる鍵となります。
74. まとめ (2/2) ▪ 戦略的意図とプロダクトイニシアチブの展開 ◦ 戦略的意図とプロダクトイニシアチブは、戦略の実行において互いに補完し合う存在です。戦略 的意図は長期的な方向性を示し、組織全体が共通のビジョンを持つことを可能にします。 ◦ 一方、プロダクトイニシアチブはその戦略を具体的な行動に落とし込むための計画です。 ◦ これにより、上位の戦略が現場レベルで実行に移され、組織全体の目標達成につながります。
75. Fin 今後も、 はたらくインフラを作る タイミーのQuestを 続けていきます！