Management StartDash Deck Taiki aburaya

初めてマネジメントをするメンバーにスタートダッシュを切ってもらうための研修資料です。

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1. Management StartDash Deck 株式会社Azit 油谷大希
2. 新卒でインテリジェンス(現パーソルキャリア)に入社し、法人 営業組織のゼネラルマネージャーを経験後、 株式会社Azitで人事周り全般の責任者として組織づくりの担 当をしています。 Name : ABURAYA　TAIKI https://twitter.com/ABU_mj
3. 本研修のゴール ✅ マネジメントの仕事の全体像を頭で理解することができる こと ✅ 一つでも多くの明日からでも実践できるノウハウを手に入 れることができること
4. - マネジメントは役割として必要（サッカーで言えば監督が必要なの同じ） なので、マネジメントだから偉いとかではない。 - リーダーシップとマネジメントは違う。今回はリーダーシップに関しては 取り扱わない。 「マネジメントとは「ものごとをうまく行わせること」だが、リーダーシップとは、よ り大きな状況である活動の場を作り出し育む共有の土壌を豊かにすること だ」byU理論 前提
5. - 仕事に“レバレッジ”を効かせるために必要 - 自分一人では成し遂げられない大きな成果を上げるために必要 - スケールする組織を創らない限り安定して拡大していかない - そのためには、「自身がプレイヤーとして成果を上げる」から 「チームとし て成果を上げる」 へのマインドチェンジとスキルチェンジが必要 - チームとして勝てるようにしていくために、早めからマネージメントを理解 することが大切 - 自身すらをもマネージメント対象とし、プレイヤーのリソースとして管理し ていく。 Why?マネジメント
6. Step 1. 目標設定 Step 2. PDCAマネジメント マネジメントの仕事 Step 3. 人材育成 Step 4. 評価 Step 5. リスクマネジメント
7. Step 1. 目標設定
8. プレイヤーにおける目標設定は自分がいつまでにどのレベルの目標を立てる か」を自ら決めたり、上司から与えられたりして、目標を達成していきます。 マネージャーは経営戦略に従って、マネジメントする組織の目標を決め、組織 として目標達成を追っていきます。 プレイヤーとマネージャーの目標設定の違い
9. 目標設定はSMART Achieva ble Measur able Specific Related 1：Specific（具体的に） 誰が読んでもわかる、明確で具体的な表現や言葉で書き表す 2：Measurable（測定可能な） 目標の達成度合いが本人にも上司にも判断できるよう、その内容を定量化して表す 3：Achievable（達成可能な） 希望や願望ではなく、その目標が達成可能な現実的内容かどうかを確認する 4：Related（経営目標に関連した） 設定した目標が職務記述書に基づくものであるかどうか。と同時に自分が属する部署の目標、さらには会社の目標に関連する内容に なっているかどうかを確認する 5：Time-bound（時間制約がある） いつまでに目標を達成するか、その期限を設定する Time bound 目標設定はSMART
10. 上位目標（経営目標）とマネジメントする組織の目標の ズレがないか確認をしよう 特にスタートアップにおいては一年変わらない経営戦略とかになかなかなって いかないので、経営戦略と自らがマネジメントしている組織の目標がしっかり連 携できているように目標を立てることが大切です。 特に大事なマネージャーの目標設定の立て方
11. 目標がメンバーにもわかりやすく 定量的に表現できていることかどうかが重要です - 達成しているかどうかの進捗が〇〇％という風に表現できる目標が立てら れているか確認しよう。 - ポイントは アクション（ex.◯件架電）ではなく 「結果」 （ex.◯件獲得）を重 視 - 「客観的事実」 として測定可能にしておくこと 特に大事なマネージャーの目標設定の立て方
12. 部門の目標を設定し、部署のメ ンバーに「目標設定の背景」か ら説明をします。 ここで目標設定にしっかり納得 感を持たせられるかどうかが重 要です。 納得いかないメンバーが発生 する場合は時間をかけて説明 をしましょう。 メンバー伝達
13. メンバーが目標を理解したら、 一緒にどのように目標を達成す るのかの計画を立てましょう。 計画策定をサポートしないと達 成が難しいという前提に立ちま しょう。 計画サポート
14. Step 1. 目標設定 Step 2. PDCAマネジメント マネジメントの仕事 Step 3. 人材育成 Step 4. 評価 Step 5. リスクマネジメント
15. Step 2. PDCAマネジメント
16. 目標を設定できたら、目標に対する進捗を定期的に組織に対してフィード バックする必要があります。 ここで注意すべきことは ①定期的なレポーティングが重要 ②結果の共有だけでは意味がない ということです。 PDCAマネジメント
17. 定期レポーティング Weekly Monthly Quarterly daily 極めてリズムが重要で、 Quarerly、Monthly、Weekly、dailyでどのような進捗を報告するのかというリズムを 設計し、そのリズムを崩さずに運営できるかどうかがとても重要です。 やるときとやらないときがあるようだと組織のアクションの徹底度は下がってしまいます。 なのでこのリズムを決めてそのリズムをしっかり運営し切ることが大切です。 「数字がとれない」や「レポーティングが面倒」 で徹底しきれないがよくある理由ですが、 PDCAが回ることを目標に 組み込んで実施することが大切です。 定期レポーティングのリズム
18. 定期的なレポーティングを組織として実行する上で、 結果をもたらす注力ポイントの進捗状況も同時に記載する必要あり。 「進捗はどうか」 「なぜうまくいっているのか/うまくいっていないのか」 「アクションを変えるとしたらどんなポイントか」 を同時に組織にフィードバックをする必要があります。 このPDCAがサイクル通り回ってくると組織の成果は飛躍的に上がっていきま す。順調に行く仕事はそんな多くないので、課題の洗い出しとタスクの潰しこみ （やりっぱなし防止）も必ず実行します。 結果の共有だけでは意味がない
19. Step 3. 人材育成
20. マネージャーは、メンバーを経営資源として預かっており、 しっかりと経営資源を磨き上げていく必要があります。 また、組織の目標は維持はありえません（特にスタートアップなら尚更） ので、目標を達成するにはメンバーの成長が不可欠です。 マネージャーはメンバーを育成することで 目標を達成させていく必要があります。 尚、メンバーの育成は仕事を通じて実施していきます。 人材育成
21. 人材育成で重要なもの Feedback Assign 人材育成はAssignとFeedbackを活用する
22. 1.強みを活かしたアサインメント 強みに特化してアサインメントを行います。 2.弱みを克服するアサインメント 課題が改善されることを目的にしたアサインメントを行います。 3.ストレッチアサインメント 本来持っている能力の120％を発揮した場合に達成できるアサインメントを 行いますこれはマネージャーのサポートがないと達成できないことが多いで す。 Assign
23. アサインメントしたミッションに対して、定期的にレポーティングをもらいま す。 そこで進捗を確認します。部門目標のPDCAと同様、 結果指標になっているかや、客観的に測定可能かも意識して 進捗を確認します。また振り返りもしっかりと行ってもらいます。 そこで業務アドバイスを実施するのか、自ら考えてもらうのかはマネジメント のスタンス次第です。 Feedback
24. フィードバックは出来事に対し て、起こってしまった前提のメン タル・モデルまで深く振り返るこ とで、フィードバック機会に対し て、変化のレバレッジが大きく なります。 メンタルモデル 出典：綺麗ごとで問題解決ができるのか？ https://robotjinji.com/blog/2019/10/08/%E7%B6%BA%E9%BA%97%E3%81%94%E3%81%A8%E3%81%A7%E5 %95%8F%E9%A1%8C%E8%A7%A3%E6%B1%BA%E3%81%8C%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B%E3 %81%AE%E3%81%8B%EF%BC%9F/
25. 上記のサイクルもPDCAと同様、 Quarter、Monthly、Weekly、dailyなどメンバーの状況を見て、 アサインとフィードバックのサイクルを決定し、 実行しきることが大切です。 そのために1on1を活用する方法が主流です。 人材育成
26. Step 4. 評価
27. - 評価はマネージャーの仕事の中で極めて重要な要素です。マネージャー は評価する権限を行使することでメンバーの育成を行います。（もちろん 報酬の決定の要素もありますが、今回は省きます。） - 評価において重要なことはまず、どんな状態になったら評価が高い状態 になるのかの共通認識を持つことです。そもそもそれがないと評価を行う 前提がないため、メンバーに納得感を持つ評価を行うことが極めて難しく なります。 - なんらかの形で、目標を双方に認識しあい、どのような状態になったら評 価するのかという点を双方理解している状態にしておきましょう。またここ の評価も定量的に表現できるか、客観的に測定可能なものを設定しましょ う。 評価で大事なこと①共通認識
28. - 目標設定をしっかりできていたら、評価のタイミングでいきなりフィードバッ クとならないように、評価タイミングまでの間に、月1回などのリズムで双方 で振り返りをすることが大切です。 - マネージャーからの「目標に対しての評価」を伝達し、「うまくいった要因」 「うまくいかなかった要因」を本人にもコメントをもらいましょう。 - その上で、マネージャーとしての考えを伝え、双方、評価に納得をしたら、 次の目標（改善ポイント）を立てます。 評価で大事なこと②振り返り
29. Step 5. リスクマネジメント
30. 最後に、 マネージャーにとってとても重要な仕事である リスクマネジメントに関してお伝えします。 マネージャーは自部門の様々なリスクを 考慮して意思決定をする必要があります。 ざっと洗い出すだけでも 様々なリスクをマネジメントする必要があります。 マネージャーは様々なリスクをマネジメントする
31. 1.個人情報の適切な管理 2.内部統制や機密情報の漏えい対策 様々なリスク 3.適切な労働時間管理 4.労働関連法規の遵守 5.業務に関わる法律や実務上の留意点の理解促進
32. 通常業務とは違う事象が起こった場合は 上司や管理部門に報告・連絡・相談をすることがとても重要です。 その上で、状況を把握を進め、対策をします。 その結果どうなったかを 関連部署に報告するところまで対応します。 これだけは徹底する
33. Thanks! Thank you!