Как организации убивают гибкость и скорость

Transcript

1. Как организации убивают гибкость и скорость
2. Павличенко Илья • Консультант по организационному дизайну. • Сертифицированный Скрам тренер (PST) • Сертифицированный LeSS-тренер (CLT) • Со-автор книги «Creating Agile Organizations» • Автор книги «Дизайн Agile-организаций»
3. Мировой рекорд по смене шин — 1.80 сек
4. Требуется минимум 2-3 часа, чтобы сменить колесо на БелАЗе
5. Сколько рабочих нужно привлечь, чтобы сменить колесо за 1.8 сек?
6. Глупый вопрос…
7. Мир больших организаций
8. Как мы можем применить Agile/Scrum в нашей большой и сложной организации?
9. Правильный ли это вопрос?
10. В одной организации, с которой я работал
11. От 2 до 13 команд за 8 месяцев. Команды образованы вокруг частей продукта.
12. «Copy-Paste» — свой «РО» у каждой команды
13. Много бэклогов «продуктов»
14. Рассинхронизация работы и большой Т2М...
15. Зависимости не дают работать над самым важным
16. Низкая адаптивность
17. Выделенные координаторы и вынужденные встречи...
18. Скрам-мастера и Agile-коучи
19. Дополнительные слои координации
20. У каждой команды свои OKR/цели Цели Цели Цели Цели Цели Цели Цели Цели Цели Цели
21. В общем случае “водопадный” стиль разработки
22. Что-то пошло не так
23. Как мы можем применить Agile/Scrum в нашей большой и сложной организации? ГЛУПЫЙ ВОПРОС
24. Организационный дизайн компании создает ИЛЛЮЗИЮ сложности и запутанности
25. Правильный вопрос: «как мы можем перестроить / упростить нашу большую и сложную организацию так, чтобы она стала Agile, вместо того, чтобы притворяться , используя модные термины?»
26. Избегайте определения продукта изнутри когда команды привязаны к частям продукта: компонентам , функциям , процессам , каналам и т.д.
27. Предпочитайте подход снаружи — внутрь команды должны закрывать потребности клиента под ключ и работать над самым широким спектром задач
28. Подход снаружи внутрь
30. 4. Автономная бизнес-модель (PnL/ROI) Настоящий продукт 2. Закрывает их боли и желания 1. Пользователи — люди 3. Уникальная функциональность
31. Части продуктов Настоящие продукты • Платформа • CRM • Кредитный конвейер • Программа лояльности • Открытие счетов • Система платежей • Касса для физлиц • Займы • Кредитование • Ипотека • Телевидение • Интернет • Финансовый калькулятор • Android приложение • iOS приложение • Медиаплатформа (кинотеатр)
32. • Отвечает за видение и стратегию • Измеряет успех бизнес-результатами (PnL/ROI) • ТОП-менеджер • Много делегирует Настоящий Владелец Продукта
33. Ищем самые частотные компоненты
34. Команда 1 скоростная, но низкоадаптивная, а команда 2 адаптивная, но не скоростная
35. Создайте наилучшую комбинацию кросс-функциональных команд
36. Так выглядела тепловая карта в СБП
37. Команды с общим продуктовым фокусом как основа гибкости
38. Что значит высокая адаптивность Каждая команда может взять любую работу. Тогда возможно работать над самым важным с точки зрения бизнеса. Команды организуют выпуск короткими циклами, например, 2 недели, получая быструю обратную связь и обучаясь. Большие задачи декомпозируются на мелкие, над которыми они работают в течение короткого цикла.
39. В больших продуктах возможна специализация в клиентских областях (Value Areas)
40. Пример: области ценности в PashaPay
41. Прототип продуктовой группы с выделенными функциями
42. Спасибо! Вопросы? Cайт: hps://scrum.ru Telegram: t.me/pavlichenko_Ilia