Zusammenarbeit DigitalerWandel

Die Auswirkungen des Digitalen Wandels sind in fast allen Bereichen unseres Lebens zu spüren. Ob in der Produktion, in der Forschung, der Medizintechnik oder bei uns zu hause, die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung von Prozessen, Geräten, Fahrzeugen usw. ermöglicht vollkommen neuartige Innovationen und bildet somit die Grundlage eines technischen, ökonomischen, aber auch gesellschaftlichen Umbruchs.
Wie sieht es in diese Umbruch-Phase mit den aktuellen Zusammenarbeitsmodellen aus?

Transcript

1. Stuttgart, 21.11.2019 Holger Tiemeyer Zusammenarbeit im Digitalen Wandel
2. IDENTITÄT Holger Tiemeyer ARBEIT 20 Jahre Erfahrung in Enterprise-Projekten ARCHITEKT Experte in Software- architekturen seit ca. 10 Jahren KONTAKT Via Pentasys or LinkedIn Email: holger.tiemeyer @pentasys.de Automotive Banking Architektur Planung Design & Entwicklung Health
3. Organisationen bezeichnen den Zusammenschluss von Menschen zur Erreichung bestimmter Ziele, die hierfür eine zielgerichtete Ordnung/Regelung von Aufgaben in sozialen Gebilden entwickelt haben oder sich dieser Ordnung unterwerfen.
4. Verfolger weist zurecht wertet Probleme ab blockiert Betont Macht- und Statusunterschiede streng kleinlich Regeln Anweisungen fragt bohrend nach verlangt Unmögliches => aktiv Leidschaffende Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash Aus: Die Tricks der Trickser: Immunität gegen Machenschaften, Manipulation und Machtspiele, Grieger- Langer
5. Digitalisierung Umwandeln von analogen Werten in digitale Formate. Innovation „Neuerung“ oder „Erneuerung“ Nützlichkeit erkennen Produkt, Produktionsprozess, Geschäftsmodell neu einführen oder verändern DIGITALER WANDEL Hinweis: Innovation bedeutet nicht Invention (Erfindung)! &
6. Projektbeispiel: Vertriebssystem ZUKUNFTSFÄHIGKEIT FLEXIBILITÄT MONOLITH → MICROSERVICES → Angelehnt an: https://speakerdeck.com/stilkov/modularization-via-microservices, Stefan Tilkov, innoq GmbH
7. © 2017 PENTASYS AG Photo by eberhard grossgasteiger on Unsplash
9. Photo by Tim Gouw from Pexels Opfer untätig hilflos Angst / Befürchtungen warten ab schüchtern unwissend Schuldbekenntnisse Halten Zusagen nicht ein => offenkundig Leidende/r Aus: Die Tricks der Trickser: Immunität gegen Machenschaften, Manipulation und Machtspiele, Grieger- Langer
10. Photo by Toimetaja tõlkebüroo on Unsplash Retter Trostgeber springen für andere ein (unangemessene) Hilfestellung Ratschläge kümmern sich um alles selbstgerecht nehmen Probleme anderer an => Leidunterstützer Aus: Die Tricks der Trickser: Immunität gegen Machenschaften, Manipulation und Machtspiele, Grieger- Langer
11. DAS DRAMA DREIECK Der Retter Das Opfer Der Verfolger
12. AUSSTIEG AUS DEM DRAMA Klarheit über das, was sie wollen und das, was Sie sollen Die Einforderung weiterer Klärung / Absprachen. Respektieren der Meinung, Wünsche & Haltung der aller, auch wenn sie der eigenen Haltung entgegenstehen. Klare Formulierung der eigenen Position gegenüber den Anderen. Übernahme der Verantwortung nur für sich selbst und nicht für die anderen Aktives & interessiertes Hinterfragen der Positionen. Darstellen von Hintergründen der eigenen Position. KLARE ABSPRACHEN!
13. Organisations- Entwicklung Konzipierung und Einführung geeignet erscheinender Formen der Arbeit, Führung und Kooperation Sicherung der Effektivität der Abläufe Innovations-, Lernfähigkeit und Flexibilität stärken Mitarbeiter befähigen, die Veränderungen konstruktiv zu bewältigen Change-Management Umfassender organisationaler Wandel (Teil des strategischen Managements) Business-Transformation Kostensenkungen, Effizienzsteigerung, Kundenorientierung, Qualitätssicherung Gesamtkonzeption durch Berater
14. Komplexe Systeme - LORENZ EFFEKT Ausgangs- situation Kleinste Veränderungen Nicht- linear Ergebnis ver- schachtelt
15. Kleinste Veränderungen -> andere Ergebnisse
16. Komfortzone verlassen Komfortzone Chance Lernzone Lernerfolg Umkehr Panikzone Flucht Panikzone Erstarren Panikzone Kampf Aus: Soft Skills für IT-Führungskräfte und Projektleiter, Uwe Vigenschow, dpunkt.verlag, 2016
17. AGILITÄT (AGILE MANIFEST) Individuen und Interaktionen Funktionierende Software Zusammenarbeit mit dem Kunden Reagieren auf Veränderung Prozesse und Werkzeuge Umfassende Dokumentation Vertrags- verhandlung Befolgen eines Plans
19. AGILE VORGEHENSWEISEN 01 Scrum 02 Kanban 03 Extreme Programming 04 Crystal Methodology Agiles Rahmenwerk Komplexer Satz an Entwicklungs- prinzipien Konzentration auf Managementaspekte von Projekten Planungsmethode Anzahl paralleler Arbeiten werden begrenzt. Kürzere Durchlaufzeiten Wichtige, agile Methode (XP) Lösung einer Aufgabe im Vordergrund und weniger formalisierte Vorgehensweisen Familie kleiner, agiler Methoden Fokus auf Menschen und ihren Interaktionen
20. We can BE agile, but we can‘t DO agile! Geschwindig- keit TDD Stories Planung Punkte Automatisierung Demos AGILITÄT bedeutet NICHT: Sprints Stand-Ups Retrospektiven
21. WALL OF CONFUSION Entwicklung Betrieb
23. Agil und DevOps 01. 02. 03. 04. DevOps ist eine Weiterentwicklung von Agilität DevOps füllt die Lücke zwischen agiler Entwicklung und Betrieb DevOps ist ein Teilbereich von Agilität Agilität ist ein Teilbereich von DevOps Verhältnis zwischen DevOps und organisatorischer Agiltiät: Der eine ist ein ENABLER des anderen, aber beide existieren unabhängig voneinander. X X X X
24. DEVOPS Flow keine Constraints oder Impediments
26. Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash „Meine IT ist zu langsam!“ Warum ist es so?
27. HERAUSFORDERUNGEN 1. Menschliche Faktoren 2. Prozesse 3. Technologie 4. Informationen Welches ist die größte Herausforderung für die Ausweitung des Einsatzes von DevOps in Ihrem Unternehmen? Studie: Gartner, 2019
28. Software- Architekt Strukturen (Technische) Entscheidungen Technische Konzepte Anforderungen Qualität Dokumentation und Kommunikation Organisatorische Aspekte Bild von John Hain auf Pixabay
30. BIZ Business DEV Entwicklung (Development) OPS Betrieb (Operations) WALL OF CONFUSION
31. Unternehmensleitung Einkauf Marketing & Vertrieb IT Produktion Personal & Verwaltung IT wird als Ressource gesehen Eingliederung in Aufbauorganisation (Taylorismus)
32. Mangel an abteilungsübergreifender Skalierbarkeit der Geschäftstätigkeit Entscheidungen in der IT oft nur mit Kenntnis der Geschäftstätigkeit möglich Flexiblere Änderungen von Prozessen, Architekturen und Infrastrukturen (Innovation) Eigenständigkeit, Unabhängigkeit und Selbstverantwortung der Fachbereiche => Taylorismus ist für eine digitale Geschäftsstrategie in einem dynamischen Marktumfeld ungeeignet.
34. Umfrage: Was bedeutet DevOps 2.0? 01. 02. 03. 04. „DevOps? … JIRA!“ „Interne IT, aber auf Kundenseite.“ „DevOps 2.0? … Holla die Waldfee! – Wir schaffen ja noch nicht einmal 1.0“ „DevOps? Wir sind doch schon agil!“
35. Warum gibt es BizDevOps? Ursprung in der IT Strukturiertes Vorgehen Orientierung an wertschöpfenden Prozessen Continuous Improvement Agil Konsequente Weiterentwicklung von DevOps 1955 1980 1990 2000 2010 Heute Projekt- management IT-Zeitalter Prozess- organisation Agile Methoden DevOps BizDevOps
36. Antwort auf: „Meine IT ist langsam!“ Organisationskonzept für: erfolgreiche, effiziente, nachhaltige Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie BizDevOps ist:
37. Business Req. Eng. Sales Dev QA Marketing Ops Continuous Innovation, Feedback DEVOPS 2.0 01. Entkopplung der „Feature-Rollouts“ von Code-Deployments 02. Continuous Delivery 03. Benutzer-/Kunden- zentrierte Deployments 04. Fachliche & technische Koordination 05. Kunden- Feedback 06. Risiko- minimierung 07. Schnellere, iterativere Softwarelieferung Bild nach Justin Baker, 2016, angepasst
38. Neues Feature Feature Flag / Toggle Kunden / Benutzer FEATURE FLAGS / TOGGLES Bild angelehnt an: https://medium.com/@claudiosanchez/instantly-releasing-features-in-a-world-that-never-sleeps-using-feature-flags-e0e9e6c56d26
39. Variante A Variante B A/B-Tests 23 % 37 %
40. Statistik/Analyse
41. Targeting
42. FEATURE FLAGGING BUILT FOR TEAMS. DevOps Entwicklung Marketing QA Sales Zugriffskontrolle Audit Log Analyse/Aus- wertung A/B Tests Feature Flags Rollouts Targeting Versteckte Funktionalitäten ausrollen Bild angelehnt an: https://featureflags.io/management/
43. BIZDEVOPS
44. Erfolgsfaktoren Interaktion, Kommunikation zwischen Fachabteilungen und IT von Anfang an Faktor Mensch (Fachwissen UND SoftSkills): „We built it, we run it“ – Teams Continuous Improvement Kultur Entscheidungskultur auf Teamebene Permanente Ansprechpartner auf Teambebene Marktuntersuchungen, Kunden-, Zielgruppenorientierung Risikominimierung, Kürzere Time-to-Market-Zeiten Zusammenhängende, abteilungsübergreifende Funktionen und Prozesse
45. Wie kommen wir zu BizDevOps? Schritt 1: DevOps in der IT etablieren (Funktionen und Anwendungen) Erste Gruppe bilden und Erfahrungen sammeln Entwicklung Betrieb
46. Wie kommen wir zu BizDevOps? Schritt 2: Business in das Team integrieren Entwicklung Betrieb Business
47. Wie kommen wir zu BizDevOps? Schritt 3: Ansatz auf Geschäftsprozesse ausweiten Teamverantwortung für einzelne Schritte Entwicklung Betrieb Business
49. Vielen Dank Stuttgart, 21.11.2019 Holger Tiemeyer holger.tiemeyer@pentasys.de Jede Vision beginnt mit der gedanklichen Reise Jeder Erfolg beginnt mit der praktischen Umsetzung