未経験PdM40%のプロダクトマネージャー組織を作った過程でわかった再現性について

2025年12月17日実施のレバテック様主催イベント「【プロダクトトップに聞く】未経験プロダクトマネージャーを育てる方法とその実践」でのプレゼン資料です

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1. 未経験PdM40%のプロダクトマネージャー組織を 作った過程でわかった再現性について 2025/12/17 株式会社LayerX 飯沼広基 (numashi)
2. © LayerX Inc.　 2 ⾃⼰紹介 飯沼 広基 (いいぬま ひろき) numashi 株式会社LayerX バクラク事業部 VP of Product 略歴 • ハードウェアエンジニア • プロジェクトマネージャー ‧バクラク事業の既存プロダクトを⾒たり、新規プロダクトを 複数作ったり、マネジメントしたりしています。 ‧PdMはLayerXが初めてで、歴は4年弱です。 @numashi_Biz • 法人営業 • プロダクトマネージャー 事業開発 ハードウェアエ ンジニア プロダクトマ ネージャー バックグラウンド • 第二新卒でスタートアップへ • 事業開発 • マーケ・IS・FS・CS幅広に
3. 会社と事業紹介 About LayerX and Our Business
4. © LayerX Inc.　 4 LayerXのミッション すべての経済活動を、 デジタル化する。 Mission ⼈類の未来をより良くする。 そのために私たちは、テクノロジーの可能性を探求し、 経済活動における複雑で⼤きな課題に挑む。 仕事や暮らしの中にある摩擦が解消され、 それぞれの創造⼒が発揮されている。 そんな希望あふれる優しいデジタル社会を、 未来に残していくために。
5. © LayerX Inc.　 5 LayerX 事業紹介 「すべての経済活動を、デジタル化する。」をミッションに掲げ、 法⼈⽀出管理サービス「バクラク」や企業内業務のデジタル化を⽀援するサービスを提供 バクラク事業 企業活動のインフラとなる法⼈⽀ 出管理（BSM）SaaSを開発‧提供 Fintech事業 ソフトウェアを駆使したアセットマネジ メント‧証券事業を合弁会社にて展開 Ai Workforce事業 ⽂書処理を中⼼とした、LLMの活⽤によ るプロセスのリデザイン
6. バクラク事業ドメイン Business Domains of Bakuraku
7. © LayerX Inc.　 7 「バクラク」とは 「バクラク」シリーズは、稟議、経費精算、法⼈カード、 請求書受取‧発⾏、勤怠管理などの業務を効率化する AIクラウドサービスです。 最先端のAIエージェントを組み込むことで、⼿⼊⼒や紙の管理などの 業務から解放し、従業員⼀⼈ひとりがコア業務に集中できる 新しい働き⽅を創造します。 中⼩企業から⼤企業まで、15,000社を超えるお客様の 働きやすい環境づくりと事業の成⻑を⽀援しています。 バックオフィスから 全社の⽣産性を⾼める
8. © LayerX Inc.　 8 「バクラク」の事業領域 Coming Soon AIエージェント HCM領域 (人的資源管理) 稟議・ワークフロー 領域 BSM / ARM領域 （債務・債権管理） Payment 領域 Coming Soon （※）2025年11⽉時点
9. バクラクの⽬指す世界と、信念
10. © LayerX Inc.　 10 バクラク AI エージェント バクラクは技術で コーポレート領域の ⾃動運転を⽬指す バクラク AI エージェントが⼈の代わりに ⾃律的にタスクを⾏う。 企業に⽋かせないコーポレート領域の仕事を再 定義します。 AI-Native SaaS として、 ソフトウェアトータルでの⾃動化体験を設計‧ 提供する。
11. PdM組織概要について
12. © LayerX Inc.　 12 ⽇本最⼤級のプロダクトマネージャーイベント、pmconfに毎年登壇 pmconf2023 CPO 榎本 pmconf2022 花村 pmconf2024 米田 pmconf 2023, 24 , 25 加藤 pmconf2025 渡辺 coming soon… pmconf2021 CEO 福島
13. © LayerX Inc.　 13 【お知らせ】プロダクトマネジメントの情報をまとめたページがあります プロダクトマネジメントの情報を発信しています。 カジュアル⾯談もこちらからお気軽にお申し込みください。 経理‧労務の経験者 （ドメインエキスパート）が持つ、 無限の可能性 経理から開発職種にジョブ転して1年。 ドメイン知識をプロダクト開発に活かす という選択はどうだったか？
14. © LayerX Inc.　 14 開発組織の全体像 異なるフェーズのチームが共存する Teams divided by “Phase” cut Core Product Team 各ドメインでの成⻑牽引 New Product Team 事業領域の拡張‧探索 Cross-Product Team Core/New 横断のプロダクト基盤 仮説を持ち、 ⾮連続な領域に挑戦 ⼤規模かつ複雑な領域で、 サービスグロースに挑戦 両⽅を⽀えているチーム SRE Enabling 事業領域の拡張‧探索 CEO室、個別のプロジェクト 各事業ドメインの成⻑牽引 ドメインカットな開発部 プロダクト基盤の構築 爆速なアーキテクチャの実現 プロダクト‧AI 基盤の構築 BPO インテリジェンス BSM HCM Payment Business Spend Management（⽀出管理） Human Capital Management（⼈的資本管理） 決済‧⾦融系事業 認証 / アカウント管理 Platform Engineering AI‧機械学習 データ QA
15. © LayerX Inc.　 15 プロダクトマネージャー組織 原則1プロダクト1PdM、⼤きいプロダクトでも数名の環境で、⾃分の裁量で探 索し、要求〜要件定義を実⾏ 1名 1名 1名 2名 申請‧経費精算で計3名 1名 2名 0.5名 Core Product Cross Product 共通管理 ユーザー基盤 API 0.5名 0.5名 Sales Portal 1名 New 新規プロダクト/事業等 4名 遊撃/マネジメント 2.5名
16. © LayerX Inc.　 16 ここまでの資料を⾒て： しっかりしているなー 組織課題なさそう
17. © LayerX Inc.　 17 ここまでの資料を⾒て： って思った⽅、ありがとうございます！ ここから本題
18. 数値で⾒るPdM組織の実態と ⽴ち上がりの⽀援について
19. © LayerX Inc.　 19 PdMの未経験⽐率と経験年数 ⾼い未経験⽐率 PdMの経験年数※LayerXでの経験も含む 40%がPdM未経験（ちなみに私も未経験です）。経験年数も3年未満で45%を占めており、⼀般的な定義 からするとジュニアなメンバーが⽐較的多い組織、と表現されてしまう。 未経験 8名 未経験 12名 20名 1-3年 未満 8名 3-5年未満 3名 10年以上 3名 5-10年 未満 5名 20名 〜1年未満 1名
20. © LayerX Inc.　 20 PdMの多様なバックグラウンド どれか特定の職種からPdMをするのではなく、かなり分散した職種経験があり、toC / toBの事業の経験 もバラバラ。 多様なバックグラウンド（経験職種‧複数回答） toC / toB 経験 ソフトウェア エンジニア 8名 事業開発 7名 事業責任者 5名 CS 4名 PdM 4名 マーケティング 4名 営業 4名 経理 4名 WEBディレクター 4名 経営 4名 PdM 3名 SE 1名 コンサルティング 1名 ハードウェア エンジニア 1名 労務 1名 20名 両⽅ 8名 to B 8名 to C 4名 20名
21. © LayerX Inc.　 21 プロダクトマネージャー組織の難しさ 概要 難しい理由 ⾼い未経験⽐率/経験年数の浅さ 20名のうち、8名（40%）が未経験からスタート。 経験年数が多い⼈が教える、という体制を取ることが実質的にできない 多様なバックグラウンド エンジニア、CS、営業、事業開発等、様々なバックグラウンドの⼈が多く、育成 プログラムを作り、標準化することができない。 裁量の⼤きい開発体制 原則「1プロダクト1PdM体制」。個⼈の探索と意思決定が求められる。 マルチプロダクトの場合、似て⾮なるドメインのため、他のPdMと交流しても⽬ の前の課題は解消せず、基本的に1⼈でやるしかない状況になりやすい。 プロダクトマネージャーの育成ができない要素
22. © LayerX Inc.　 22 実際やってみて： 概要 実際の感触 ⾼い未経験⽐率/経験年数の浅さ 20名のうち、8名（40%）が未経験からスタート。 経験年数が多い⼈が教える、という体制を取ることが実質的にできない →未経験でもマインドある⼈はうまくいくケースが多数発⽣している 多様なバックグラウンド エンジニア、CS、営業、事業開発等、様々なバックグラウンドの⼈が多く、育成 プログラムを作り、標準化することができない。 →どのバックグラウンドでも外しちゃいけないものは共通している。 アレンジ⽅法が違うだけ。 裁量の⼤きい開発体制 原則「1プロダクト1PdM体制」。個⼈の探索と意思決定が求められる。 マルチプロダクトの場合、似て⾮なるドメインのため、他のPdMと交流しても⽬ の前の課題は解消せず、基本的に1⼈でやるしかない状況になりやすい。 →⽴ち上げ以外のケースでは前任者が基本的に存在するため、さほど 課題にならない プロダクトマネージャーの育成ができない要素
25. © LayerX Inc.　 25 課題の分類と実際につまづくポイント 未経験者の誤解 招かれる結果 • プロダクトづくりをするためのコミュニケー ションに注力しすぎること • 例えば、エンジニアやデザイナーとの会話、 開発の進め方等 • 顧客への提供価値の源泉から遠ざかり、意 思決定の軸が「開発しやすい」とか「デザイ ンがすっきりくる」とか、顧客が求めているか どうか？から遠ざかる社内都合に偏る • 結果、意思決定の軸が社内都合 が増える/偏ること • エンジニアやデザイナーとはスムーズに会 話できるようになり、 一見すると「うまく 仕事ができるようになっている」と勘 違いしやすくなる。作っている価値 がないことに気付けない 。 陥りがちな「誤った注力」
26. 組織がサポートする、意思決定の型について
33. © LayerX Inc.　 33 【お知らせ‧再掲】プロダクトマネジメントの情報をまとめたページがあります プロダクトマネジメントの情報を発信しています。 カジュアル⾯談もこちらからお気軽にお申し込みください。 経理‧労務の経験者 （ドメインエキスパート）が持つ、 無限の可能性 経理から開発職種にジョブ転して1年。 ドメイン知識をプロダクト開発に活かす という選択はどうだったか？