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組織をスケールさせるためのTech Vision / Connehito Tech Vision for Growing Our Team

組織をスケールさせるためのTech Vision / Connehito Tech Vision for Growing Our Team

「【iCARE Dev Meetup #21】CTO/VPoE/EMが語る開発組織のマネジメント論」での登壇資料です。

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itosho

May 19, 2021
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Transcript

  1. 組織をスケールさせるためのTech Vision iCARE Dev Meetup #21 @itosho

  2. 自己紹介 伊藤 翔 @itosho 所属: コネヒト株式会社 執行役員CTO 得意: バックエンド(PHP, Go)・組織開発

    趣味: インディー開発・スポーツ観戦(DAZN)
  3. 会社紹介 「あなたの家族像が実現できる社会をつくる」というビジョンを掲げ、 ママの3人に1人(※) が利用する「ママリ」などを運営しています。 ※:「ママリ」で2019年内に出産予定と設定したユーザー数と、厚生労働省発表「人口動態統計」の出生数から算出。

  4. 今日話すこと ・Connehito Tech Visionとは? ・なぜTech Visionをつくったのか? ・どうやってTech Visionをつくったのか? ・Tech Visionのこれから

  5. 今日話さないこと ・Connehito Tech Visionの内容についての詳細  →採用ページをみてね!(宣伝) ・個別のマネジメント方法論  →他の登壇者の方の発表をチェケラ!

  6. 前提 ・会社のフェーズ  →2年前に創業者(CEOとCTO)が退任し、経営チームが刷新  →昨年末にCIのリブランディングを実施  →平たく言うと新しいことを色々はじめていくフェーズ ・開発組織の規模  →エンジニアは20名程度(会社全体では80名程度)  →全員中途採用(年齢層は20代後半〜30代前半がボリュームゾーン)  →マネジメント体制としてはCTOとManager4名体制(VPoE的な機能はCTOが担っている)

  7. Connehito Tech Visionとは? What編

  8. 一言で言うと ・コネヒトにおけるテクノロジーへの「態度」を表明した羅針盤  →開発 / 技術領域において、何を大事に何に投資していくか、未来の構想や方向性をまとめたもの ・開発組織に閉じたものではなく、会社全体に適用されるもの!

  9. どういうことが書いてあるの? ・Vision: 目指すべき中長期の姿 ・Manifesto: Visionを達成するために持つべき価値観 ・Strategy: Visionを達成するための具体的な戦略 ・Program: Visionを達成するための社内制度 Vision

    Manifesto Program Strategy
  10. どういうことが書いてあるの? ・Vision: 目指すべき中長期の姿 ・Manifesto: Visionを達成するために持つべき価値観 ・Strategy: Visionを達成するための具体的な戦略 ・Program: Visionを達成するための社内制度 Vision

    Manifesto Program Strategy チラ見せ
  11. Vision

  12. Manifesto ・コネヒトソフトウェア開発宣言  →コネヒトのエンジニアが大切にすべき価値観やマインドセットをまとめたもの  →迷ったときの判断軸となるよう「アジャイルソフトウェア開発宣言」にインスパイアされた形式で定義

  13. Strategy(一部抜粋) ・3人に1人  →社内のエンジニア比率を33%以上にする ・Let’s Go  →バックエンドのシステムにGoを積極的に導入する ・1to1 AI  →一人一人に最適化された情報をデータや機械学習を用いて提供する

  14. Program(一部抜粋) ・スマイル制度  →「技術コミュニティになくてはならない開発組織をつくる」をコンセプトにしたアウトプット支援制度

  15. Program(一部抜粋) ・スマイル制度  →「技術コミュニティになくてはならない開発組織をつくる」をコンセプトにしたアウトプット支援制度 https://tech-vision.connehito.com

  16. なぜTech Visionをつくったのか? Why編

  17. CTO就任時の状況 ・創業者CTOの退任  →創業者パワーの喪失(※それがなくても前CTOは求心力があった) ・事業や組織規模の拡大  →技術的な課題や負債の増加  →人が増え、「いい感じ」にやることが難しくなってきた  

  18. CTO就任時の状況 ・創業者CTOの退任  →創業者パワーの喪失(※それがなくても前CTOは求心力があった) ・事業や組織規模の拡大  →技術的な課題や負債の増加  →人が増え、よしなに「いい感じ」にやることが難しくなってきた   「何か新しいことをはじめないと!」

  19. 自分のマネジメント観 ・仕事は個人ではなく、チームに依存させたい  →プログラミングと一緒(”具体ではなく抽象に依存させる”)  →マネージャーがいなくても回る組織(≒自己組織化されたチーム)が好き ・みんなが同じ方向をみている組織は強い  →(例)鹿島アントラーズというJリーグを代表するクラブ⚽  →大都市のクラブと比べると決して潤沢なアセットがあるわけではない  →選手だけではなく、全員が共通の目的に向かっている “アントラーズの職員に「君は何のために仕事をしているのか」と聞くと、「勝つため」と答えることです。” 出典「田舎のスタジアムを地域経済の核に 鹿島アントラーズ、売上100億円への成長戦略」https://xtech.nikkei.com/dm/atcl/feature/15/092100040/112700043/

  20. コネヒトの事業 ・家族の課題≒日本の社会課題  →一朝一夕ではいかないし、画面の向こう側にいるユーザーのためにも途中で投げ出せない  →10年、20年、それ以上に永続性のある事業や会社にしていきたい ・テクノロジーやエンジニアリングの力は必要不可欠  →技術は手段という前提で、まだまだ技術で解決出来ることがたくさんある  →世の中の流れ的にも生き残っていく(=競合優位性をつくる)ためにはその力を伸ばしていく必要がある

  21. 錨とコンパス ・組織をスケールさせるためには錨とコンパスが必要なのでは?  →錨 = 何かあったときに立ち返ることが出来るもの  →コンパス = どんな時も目指すべき方向を見失わないもの

  22. 錨とコンパス ・組織をスケールさせるためには錨とコンパスが必要なのでは?  →錨 = 何かあったときに立ち返ることが出来るもの  →コンパス = どんな時も目指すべき方向を見失わないもの 技術起点の錨とコンパス=Tech Vision

  23. どうやってTech Visionをつくったのか? How編

  24. 難産の末にリリース ・経営で議論を開始してから約1年後に社内公開  →いわゆる「重要度は高いが緊急度は低い」仕事の典型  →正解がないが故にスクラップアンドビルドを繰り返す

  25. エッジを効かせすぎてもダメ ・当初、自分の色を出そうとかなり尖ったものをつくろうとしていた  →自分が影響を受けた組織やマネジメント論に引っ張られ過ぎた ・単に成功している会社の思想を真似るだけでは上手く行かない  →例えば、自分自身はNetflixのようなマッチョな組織も好きだが、コネヒトのカルチャーとはマッチしない  →急にGoogleみたいになろうぜ!と言ってもシラケが生まれる  →矢印が自分に向かっていた

  26. バランスを取りすぎてもダメ ・途中で、実現可能性を意識しすぎて凡庸なものばかりが生まれた  →これまでのコネヒトのよさを活かしながら表現できるものをつくりたいという意識が強くなりすぎた ・「そうだよね」というものをつくっても意味が薄い  →共通言語をつくるという点では意味があるが、そこからトラクションやイノベーションは生まれない  →組織を非線形的にスケールさせるためには、これまでとは一線を画したユニークさが一定求められる  →矢印が組織に向かっていた

  27. 矢印を向けるべきは「ユーザー」 ・ユーザーへの価値を最大化させるための道具としてのTech Vision  ・会社のビジョンを最も早く実現するために技術とどう向き合う必要があるかを考えた

  28. 矢印を向けるべきは「ユーザー」 ・ユーザーへの価値を最大化させるための道具としてのTech Vision  ・会社のビジョンを最も効果的に実現するために技術とどう向き合う必要があるかを考えた 意識したこと「尖ってるけど丸い」

  29. None
  30. よくあるテックカンパニーの成長パターン 通常の事業会社 
 ・開発は内製 
 ・テクノロジーの活用はそこまで多くない 
 (上手くいかないと) 
 ・技術的負債が貯まる

    
 テックカンパニー 
 ・Dev起点のテクノロジーの活用が多い 
 ・技術的負債をなくす活動への投資 
 (上手くいかないと) 
 ・DevとBizの不必要な対立 
 メガテックカンパニー 
 ・エンジニアへの投資をより推し進める 
 ・最先端のテクノロジーを生み出す 
 ・エンジニアがマジョリティを占める 
 (例)Google, Netflix, LINE 
 
 Company
 Biz
 Dev
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 Biz
 Dev
 Company
 Dev
 Biz

  31. よくあるテックカンパニーの成長パターン 通常の事業会社 
 ・開発は内製 
 ・テクノロジーの活用はそこまで多くない 
 (上手くいかないと) 
 ・技術的負債が貯まる

    
 テックカンパニー 
 ・Dev起点のテクノロジーの活用が多い 
 ・技術的負債をなくす活動への投資 
 (上手くいかないと) 
 ・DevとBizの不必要な対立 
 メガテックカンパニー 
 ・エンジニアへの投資をより推し進める 
 ・最先端のテクノロジーを生み出す 
 ・エンジニアがマジョリティを占める 
 (例)Google, Netflix, LINE 
 
 Company
 Biz
 Dev
 Company
 Biz
 Dev
 Company
 Dev
 Biz
 コネヒトが目指すのは、 メガテックカンパニーではないなと思った
  32. コネヒトの事業方針と特徴 ・複数の事業ドメイン  →いかに速く、高品質なサービスをリリース出来るかが勝負 ・最先端の技術力を生み出すことがマストではない  →Googleやアドテク会社のように技術的な改善が売上に直結するわけでもない  →最先端の技術を生み出すのではなく、それをいかに活用するかが重要 ・DevとBizが対立せず、お互いをリスペクトして共創する文化がある

  33. コネヒトの事業方針と特徴 ・複数の事業ドメイン  →いかに速く、高品質なサービスをリリース出来るかが勝負 ・最先端の技術力を生み出すことがマストではない  →Googleやアドテク会社のように技術的な改善が売上に直結するわけでもない  →最先端の技術を生み出すのではなく、それをいかに活用するかが重要 ・DevとBizが対立せず、お互いをリスペクトして共創する文化がある ↓ Dev/Bizという垣根を取っ払い、みんながマーケティング思考や、 エンジニアリング思考を組み合わせることが出来る会社がよいのでは?

  34. そんな会社=アフターテックカンパニー

  35. Beyond a Tech Companyの目指す先 通常の事業会社 
 テックカンパニー 
 Company
 Biz


    Dev
 Company
 Biz
 Dev
 ⭐ここを目指したい!
 メガテックカンパニー 
 アフターテックカンパニー 
 🚩コネヒトの現在地 

  36. Tech Visionのこれからとまとめ Next編

  37. 社内リリース後に実施したこと ・開発組織への説明会  →1時間以上の尺でTech Visionを一から説明 ・全社でのワークショップの開催  →エンジニアだけのものではないという認知を得るため  →アフターテックカンパニー(通称: アフテク)に絞ってワークを実施 ・OKRへの組み込み  →半期ごとに策定している開発組織のOKRにも今期からTech

    Visionの戦略を追加
  38. ダウンロードからインストールへ ・正直、まだまだこれからの段階  →期初に開発組織で「インストール度」を確認するワークショップを開催した  →平均インストール度は25%でまだまだ自律的に実行出来る状態ではない ・まずは開発組織へのタッチポイントを増やす  →その上で、全社にTech Visionを浸透させていく  →Tech Visionがあったから実現出来た!という事例を増やして、ユーザーに価値を届けていかないと意味はない

  39. まとめ ・ユーザーへ永続的に価値を届けるためにTech Visionをつくった! ・Tech Visionは組織の中で錨とコンパスの役割を果たす! ・Tech Visionは「尖っているけど丸い」的な絶妙な塩梅が求められる! ・組織をスケールさせるためには何らかの錨とコンパスが必要(だと思う)

  40. ご清聴ありがとうございました!