ミーティング・ファシリテーション入門 / Introduction To Meeting And Facilitation

ミーティング・ファシリテーション入門 /
introduction to meeting and facilitation
ストックマーク株式会社
Co-VPoE 岩瀬 @iwashi86
2022/1

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本資料は Stockmark 社内勉強会の内容を
一部公開するものです

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© 2021 Stockmark Inc.
はじめに

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今日の勉強会後の状態
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● より効果的※なミーティングを知り実践する気になっている
※効果的とはたとえば…
○ 短時間でアイデアが多く出て
それら収束し次のアクションにつながる
○ 重要トピックに集中して議論できている（密度が高い）
○ 参加者が腹落ちしている

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レベルでいえば
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意識
無意識
スキル無しスキル有り
https://www.gordontraining.com/free-workplace-articles/learning-a-new-skill-is-easier-said-than-done/

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19
意識
無意識
①そもそも知らないし
実績できない

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意識
無意識
実績できない
②意識できているが
まだ実践できない

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意識
無意識
実績できない
③意識すれば
実践できる

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19
意識
無意識
実績できない
④無意識に
実践できている
③意識すれば
実践できる

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今日の到達点
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意識
無意識
実績できない
④無意識に
実践できている
③意識すれば
実践できる

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ミーティングでよくある課題感
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● 決定事項のわりにやたらミーティング時間が長い
● （気づいたら）参加者が内職している
● 話を振ったら
「すみません、聞いてませんでした。
　もう一度いってもらえますか？」
● あれ、この話を一ヶ月前にしたような…

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ミーティングでよくある課題感
19
● 決定事項のわりにやたらミーティング時間が長い
● （気づいたら）参加者が内職している
● 話を振ったら
「すみません、聞いてませんでした。
　もう一度いってもらえますか？」
● あれ、この話を一ヶ月前にしたような…
こんな気持ちとなるミーティングを無くしたい

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そもそもミーティングはハイコスト
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● 金銭コスト
○ 業務の中で複数人の時間を同時に拘束
○ 給与や社会保険などのもろもろを含めると
一回で数万円の費用を払っている
● 機会損失コスト
○ ほかの時間に充てられたのでは？
● 心理的コスト
○ ムダなミーティングに参加して、やる気を失う・帰属意識が下がる
https://www.sunmark.co.jp/detail.php?csid=3794-4

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そもそもミーティングはハイコスト
19
● 金銭コスト
○ 業務の中で複数人の時間を同時に拘束
○ 給与や社会保険などのもろもろを含めると
一回で数万円の費用を払っている
● 機会損失コスト
○ ほかの時間に充てられたのでは？
● 心理的コスト
○ ムダなミーティングに参加して、やる気を失う・帰属意識が下がる
→ 上手くなるほど効果が大きい

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120点の正解があるわけではない
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● ミーティングに関する書籍は多く存在
○ それぞれの書籍を読み比べると矛盾に気づく

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https://str.toyokeizai.net/books/9784492503133/
https://www.diamond.co.jp/book/9784478100547.html

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箇条書きは禁止。（文章にしろ）
∵ 行間を読むことで解釈がバラけるため。
　小さな解釈のズレの積み重ねで、最終的な成果もズレる。

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箇条書きは禁止。（文章にしろ）
∵ 行間を読むことで解釈がバラけるため。
　小さな解釈のズレの積み重ねで、最終的な成果もズレる。
「文章で書かれた資料」はムダの塊（箇条書きにしろ）
∵ 文章は読まなければ理解できず、時間と労力を要するため。
　箇条書きで伝えたいことの骨子はわかる。

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状況（人、案件）で使い分け、人・組織で成長していく
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● 後述するミーティングタイプによって
最も効果の出る方法を、自律的に選べればよい
● プロダクト同様、絶対的な成果があるわけではないため
チーム・組織でミーティングプロセス自体も”革新※”させていく
※補足: Stockmark の Value に “革新” が多く使われている。

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本編

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今日の進め方
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● 前半：ミーティングの基本
● 後半：ファシリテーションの基本※
※ 資料の都合上、配布版では一部のみ公開

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前半
ミーティングの基本

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前半（ミーティングの基本）の構成
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● ミーティング前
● ミーティング中
○ 序盤・中盤・終盤
● ミーティング後

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ミーティング前に考えること　からスタート
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ミーティング 4タイプ
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● アイデア創出、ブレインストーミング
○ 参加メンバで新規のアイデアを創出する会議
| ミーティング前

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● 合意形成（収束）
○ 複数案の中から1つを絞り込む

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19
● 進捗確認会議
○ タスクの進捗状況を同期し、必要であれば手をうつ
（例: 追加で新規に施策を始める、やらないことを決める　など）

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● 進捗確認会議
○ タスクの進捗状況を同期し、必要であれば手をうつ
（例: 追加で新規に施策を始める、やらないことを決める　など）
● 情報共有
○ 業務に関わる様々な情報を同期する

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いずれも状態に変化を起こしたい
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● 次の施策案がわからないのでブレストし、
アイデアを収束して次のアクションを決める
● 進捗確認して、施策の次のアクションを決める
● 情報共有した結果、従業員の考えに変化が起こり
次の行動がおきる

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いずれも状態に変化を起こしたい
19
● 次の施策案がわからないのでブレストし、
アイデアを収束して次のアクションを決める
● 進捗確認して、施策の次のアクションを決める
● 情報共有した結果、従業員の考えに変化が起こり
次の行動がおきる
　　共通しているのは
　　ミーティング後に人や物事の状態が変化していること
　　　⇒ この “変化後の状態” がミーティングのゴールになる

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目的(どんな状態を作りたいのか) を言語化して伝える
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● ミーティング後にどんな状態になっていたいか、
これが明確でないと参加者の当事者意識が薄れる
　∵ どのようにミーティングにコミットすればいいか理解しにくい
● この目的を打ち合わせ案内に載せておく

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目的(どんな状態を作りたいのか) を言語化して伝える
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● ミーティング後にどんな状態になっていたいか、
これが明確でないと参加者の当事者意識が薄れる
　∵ どのようにミーティングにコミットすればいいか理解しにくい
● この目的を打ち合わせ案内に載せておく
● Tips / 目的を「〜すること」で書かない
○ たとえば「今後の進め方について議論すること」は
期待する状態に至るまでの途中過程でしかない
議論した結果、何かを起こすのが目的

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参考: 状態定義に迷ったら？ ⇒ SMARTを応用
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● Specific & Measurable
○ ミーティングが終わる状態が明確で、判断可能かどうか？
○ 例: AさんとBさんの次のタスクが1つずつ決まっていること
● Attainable
○ その時間で達成可能かどうか？
○ たとえば、1時間のミーティングで事業計画をゼロから合意するのは困難であるため
プロセスを分解したほうがよい
● Relevant
○ 組織・チームの目標と関連しているか？
● Time-bounded
○ 期限は明確か？

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誰を呼ぶべきか？
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● 油断すると「とりあえず関係しそうだから呼んでおくか」の誘引力がある
○ これは全社にとっては最適ではない
○ 迷ったら呼ばない方が良い（あとでメモ共有しますね、など）

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誰を呼ぶべきか？
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● 油断すると「とりあえず関係しそうだから呼んでおくか」の誘引力がある
○ これは全社にとっては最適ではない
○ 迷ったら呼ばない方が良い（あとでメモ共有しますね、など）
● 参加させるべきは目指す状態達成に貢献できる人
○ たとえば
■ 収束系のミーティングであれば意思決定できる人
■ 発散系のミーティングであれば、必要なアイデアを出せそうな人

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「え…　呼ばれなかったんだけど…」
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“自分も関わっている仕事なのにミーティングに呼ばれないという
事態になると、「のけ者にされている」「能力がないと思われている」と
いった不安がどっと押し寄せてくる。
認めたくはないかもしれないが、私たちはミーティングに呼ばれると、
社内での価値が認められていると考えて安心する傾向がある。”

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「え…　呼ばれなかったんだけど…」
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“自分も関わっている仕事なのにミーティングに呼ばれないという
事態になると、「のけ者にされている」「能力がないと思われている」と
いった不安がどっと押し寄せてくる。
認めたくはないかもしれないが、私たちはミーティングに呼ばれると、
社内での価値が認められていると考えて安心する傾向がある。”
⇒ 回避のための方法例:
　・出席しなかった人に議事録を明示的に共有しておく
　・議事録を読んだ上で、出席が必要なら参加を考慮する

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参加人数は少なければ少ないほど良い
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● 「社会的手抜き」
○ 人は集団作業において、関わる人数が多いほど
1人当たりの生産性が下がる傾向がある
● 目安として “7名” 以下
○ 書籍超会議術によれば、7名以下の場合に
内職する可能性が 67% 下がるとされている
https://gihyo.jp/book/2020/978-4-297-11750-4

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タイプによって事前情報を用意しわける
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● 意思決定系（これは多くで当たり前）
○ 施策のオプション、それぞれのPros/Cons、Factとなるデータなど
● アイデア発散系
○ 考えるにあたり必要な前提条件を提示
○ たとえば、CSチームから最近の顧客の声について提供　など

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資料って事前に読んできてもらうの？
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● 事前に読めるチームならば、読んでもらったほうが早い
○ いきなり議論から開始できるため

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19
● ただ、現実として全員が読めるわけではないときもある
○ たとえば、高優先の顧客対応が入ってしまった　など

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● ただ、現実として全員が読めるわけではないときもある
○ たとえば、高優先の顧客対応が入ってしまった　など
● なので、オススメは黙読時間を設けること。
冒頭の5-10分で、黙って全員が各自読み込む。
沈黙を恐れていけない。

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時間はどうするの？
19
● とりあえず「1時間」だけはNG！
○ 当たり前だが短ければ短いほど良い

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時間はどうするの？
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● とりあえず「1時間」だけはNG！
○ 当たり前だが短ければ短いほど良い
● 25分 / 50分が個人的なオススメ (Google Cal なら自動設定できる)

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続いてミーティング本編の話
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イントロ of イントロにチェックイン
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● チェックイン
○ 少人数(2-4人)であれば、「今の気持ち」などを
30秒程度で話してもらう
○ 5人〜　であれば、チャットに書いてもらってファシリテーターが拾う
| ミーティング中 (序盤)

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● チェックイン
○ 少人数(2-4人)であれば、「今の気持ち」などを
30秒程度で話してもらう
○ 5人〜　であれば、チャットに書いてもらってファシリテーターが拾う
● なぜか？
○ 少しでも意見を出しやすい雰囲気を作るため
○ 参加者の当事者意識を高め、意識を「今ここ」に持ってくるため
○ チャットの場合）マルチチャネルのコミュニケーションOKと伝わるため

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https://gihyo.jp/book/2020/978-4-297-11750-4
“29社の社内会議を分析したところ、
冒頭に雑談を入れた会議の発言数は、
雑談を入れなかった会議に比べて
1.7倍になりました。
発言する人の数も 1.9倍でした。”

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続いて背景・目的、アジェンダ、参加者への期待を話す
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● ミーティングが必要となった背景、終了時の状態（目的）を伝える

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19
● その状態に至るべき手順（アジェンダ）を伝える
○ 例：10分個人ワークでアイデアを出し、20分で共有と収束して
　　次のアクションを決めます

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● その状態に至るべき手順（アジェンダ）を伝える
○ 例：10分個人ワークでアイデアを出し、20分で共有と収束して
　　次のアクションを決めます
● 名前を呼び上げて
「〇〇さん、顧客視点からのアイデア出しをお願いします！」
と伝えて、さらに当事者意識を高める(+ 軽い緊張状態を作る)

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3W(When/Who/What) を終了前に明確化
19
● いつまでに、だれが、なにを　明示的にふりかえる
● なぜか？
| ミーティング中 (終盤)

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3W(When/Who/What) を終了前に明確化
19
● いつまでに、だれが、なにを　明示的にふりかえる
● なぜか？
○ 決まってないとボールが浮いて、結局実行されない（可能性が高まる）
○ ミーティング中全てに全員が集中しきれているわけではないので、
「あれ、それってAさんがやるんでしたっけ？」のような
認識齟齬が大なり小なり発生しているため

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Tips / When は明確なほど良い
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● たとえば「2月上旬頃にお願いします」はNG。
● なぜならば、解釈がブレるため。
ある人は ~2/10 かもしれないし、別の人なら2/1-3 あたりかもしれない
● 「2月5日までにお願いします」などと、明確化しておく

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Tips / Who は個人名で依頼する
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● たとえば「これはAチームが担当ね」というのは危険
● なぜならば、Aチームから複数参加している場合に、
ボールが浮きやすいため
● 「Aチームの〇〇さんお願いします」と、あえて名前を読み上げておく
○ もしその場で決まらないなら
「〇〇さん、このタスクのアサインをお願いします」と
次のボールの持ち人を明確にする

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Tips / What になってないことを確認しておく
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● What を決めておくのは必須
● 「やらないこと」「まだ決まってないこと」
についても、余裕があれば考えを同期しておけると良い。
まだ決まってないことは、次のアジェンダ候補になる。

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ミーティング自体をふりかえりする
19
● そもそもミーティングは少ないほうが良いし時間も短い方が良い
● 常に最適なミーティングを追求するために
継続的にふりかえり　する

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ミーティング自体をふりかえりする
19
● そもそもミーティングは少ないほうが良いし時間も短い方が良い
● 常に最適なミーティングを追求するために
継続的にふりかえり　する
● 具体的には…
○ ミーティング終了の3分前に
■ 「どうすれば、もっと上手くできたでしょうか？」
■ 「開催時間と頻度はこのままでよいでしょうか？」
と問いかけ、一緒に考えていく

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前半(ミーティングの基本)
おわり

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後半
ファシリテーション

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ファシリテーションとは何か？
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“ファシリテーション（facilitation）とは、
人々の活動が容易にできるよう支援し、
うまくことが運ぶよう舵取りすること。
集団による問題解決、アイデア創造、教育、学習等、
あらゆる知識創造活動を支援し促進していく働きを意味します。”
日本ファシリテーション協会 https://www.faj.or.jp/facilitation/ より引用

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ファシリテーションとは何か？
19
“ファシリテーション（facilitation）とは、
人々の活動が容易にできるよう支援し、
うまくことが運ぶよう舵取りすること。
集団による問題解決、アイデア創造、教育、学習等、
あらゆる知識創造活動を支援し促進していく働きを意味します。”
日本ファシリテーション協会 https://www.faj.or.jp/facilitation/ より引用
上記の定義はかなり広く、今日の説明では
「ミーティングで参加者の能力を最大限発揮してゴールを達成すること」
をファシリテーションと定義する

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なぜファシリテーションが重要なのか？
19
● 参加者の全員が議論に集中しすぎると
脱線・枝葉の議論へ進んでいることに気づけなくなるため

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なぜファシリテーションが重要なのか？
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● 参加者の全員が議論に集中しすぎると
脱線・枝葉の議論へ進んでいることに気づけなくなるため
● ファシリテーターは、開発におけるスクラムマスターのように
一歩ひいて / バルコニーに立って俯瞰して
「今、この議論で目的に向かって進んでいるか？」を観察し
必要に応じて介入していく

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ファシリテーターって人を毎回たてるの？
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● ミーティングの参加者の誰かが
ファシリテーターロールを担えれば良い
● 実際に参加者の誰かが「影のファシリテーター」となるケースもある
○ 明示的にファシリテーター指名されていないが
議論・対話を誘導している人

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ファシリテーターは具体的に何をするのか？
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1. ミーティングの目的、手順を設計する
2. ミーティング参加者から意見を引き出す
3. 議論を可視化する
○ ホワイトボードに書いて流れを整理
○ miroなどで可視化して整理する
4. 引き出して可視化した意見をまとめて意思決定/収束する
5. 振り返りの機会を作る (前半で話したので省略)

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1. ミーティングの目的、手順を設計する
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● 前半で述べた目的（終了時の状態）を定義する
● 参加者を決める
● 目的に至るための議題・アジェンダをつくる
○ 例：
■ 5分: 背景の資料を読む時間
■ 5分: 個人ワークでアイデアを出す
■ 15分: アイデア共有とカテゴライズ
■ 5分: 次のアクションまとめ

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2-1. ミーティング参加者から意見を引き出す
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● 参加者全員の能力を最大化して適切な結論を得るために
「全員」の意見を引き出すのがポイント
● 常に同期で話してしまうと、あっさり時間切れになる
そこで、非同期の個人ワーク時間を上手く使う
● 例：miro付箋に個人の考えを書く時間を3分取る、
　　会議Chatに書いてもらう時間を2分取る　など

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2-2. ミーティング参加者から意見を引き出す
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● 同期の議論・対話は参加者を観察して話を振る
● 30分のミーティングで5人いれば単純に1人6分しか話せない
○ えてして、1人で10分以上話しちゃう人もいがち…
● そこで、ファシリテーターは発言を制止して
「〇〇さんありがとうございます！
　まだ、BさんとCさんの意見をいただけてないので
　いったん、Bさんにまずお話ください」

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2-3. 問いが重要
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● ファシリテーターの提示する「問い」によって議論の方向が変わる
● 問いの出し方はスキルであり・テクニック
https://book.gakugei-pub.co.jp/gakugei-book/9784761527433/ https://question.mimiguri.co.jp/
詳細は書籍参照

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3. 議論を可視化する
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● 人の認知リソースには限界があるため
30分ある会議の全員の発言を細かく覚えるのは無理
○ そこで、「いま何を話しているのか？」を可視化する
● 可視化手段はボードや docs を (いずれもリアルタイムEditが大事)

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4. 引き出して可視化した意見をまとめて意思決定する
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● 前段で
○ どうやって意思決定するかを合意しておく
● 意思形成の方法
○ 意思決定者(e.g. XX Manager) が決める
○ 多数決 + α で決める
○ 多様決で決める
■ 最も良いもの + 最も悪いものの両方に投票して
賛否が集まったものに注目する方法

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多数決の注意点
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● 案Aを単純に選ぶと、案Bと案Cの意見を黙殺する
● そのため
○ 多数決はざっくりとした絞り込みに使う
○ 少数意見のメンバに違和感について意見を言ってもらう
案A 案B 案C

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後半(ファシリテーション)
おわり

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ミーティング・ファシリテーション入門 / Introduction To Meeting And Facilitation

ミーティング・ファシリテーション入門 / Introduction To Meeting And Facilitation

iwashi

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