なぜ変化を起こすのが難しいのか？ - 数年以上にわたって難しさに向き合い・考え取り組んできたこと / The reason why changing organization is so hard - What I thought and faced for more than several years

Regional Scrum Gathering℠ Tokyo 2023 のクロージングキーノートの資料です。

https://2023.scrumgatheringtokyo.org/index.html

Transcript

1. RSGT 2023 Closing Keynote
   なぜ変化を起こすのが難しいのか？
   数年以上にわたって難しさに向き合い・考え取り組んできたこと
   The reason why changing organization is so hard
   - What I thought and faced for more than several years -
   2023年1月
   NTT コミュニケーションズ 岩瀬 / @iwashi86
   https://unsplash.com/photos/7J4T1XzpJgU
   

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2. 1
   遡ること約半年前
   6 months ago
   

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5. 4
   RSGT 2020
   高橋 一貴さんの
   クロージングキーノートより
   

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6. 5
   コンフォートゾーンを
   すぐに飛び出る人たち！
   

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7. 6
   ● 大企業の変化は無茶苦茶難しい
   ○ 技術的負債と同様に組織的負債がある
   ○ 貯まるのに時間がかかるのと同様に返済には時間がかかる
   クロージングキーノートサマリ
   

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8. 7
   ● 大企業の変化は無茶苦茶難しい
   ○ 技術的負債と同様に組織的負債がある
   ○ 貯まるのに時間がかかるのと同様に返済には時間がかかる
   ● 世の中には理論や知見が溢れている
   ○ 本当に難しいのは、自社コンテキストでどうやって実行していくか？
   ○ 実際、３歩進んで2歩（たまに4歩）下がりながらも進めてきた
   クロージングキーノートサマリ
   

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9. 8
   ● 大企業の変化は無茶苦茶難しい
   ○ 技術的負債と同様に組織的負債がある
   ○ 貯まるのに時間がかかるのと同様に返済には時間がかかる
   ● 世の中には理論や知見が溢れている
   ○ 本当に難しいのは、自社コンテキストでどうやって実行していくか？
   ○ 実際、３歩進んで2歩（たまに4歩）下がりながらも進めてきた
   ● そして、その過程で悩む個人としてのキャリアがある
   ○ 「この仕事をしていていいの？」「転職※
   した方が早くね？」
   ○ でも、（いまのところ）辞めずに取り組んでいて割と楽しい
   クロージングキーノートサマリ
   ※ 転職を否定するものでは全くありませんし、私も油断したら転職します
   

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10. 9
    ● 大企業の変化は無茶苦茶難しい
    ○ 技術的負債と同様に組織的負債がある
    ○ 貯まるのに時間がかかるのと同様に返済には時間がかかる
    ● 世の中には理論や知見が溢れている
    ○ 本当に難しいのは、自社コンテキストでどうやって実行していくか？
    ○ 実際、３歩進んで2歩（たまに4歩）下がりながらも進めてきた
    ● そして、その過程で悩む個人としてのキャリアがある
    ○ 「この仕事をしていていいの？」「転職※
    した方が早くね？」
    ○ でも、（いまのところ）辞めずに取り組んでいて割と楽しい
    クロージングキーノートサマリ
    ※ 転職を否定するものでは全くありませんし、私も油断したら転職します
    前半
    (理論)
    後半
    (実例)
    

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11. 10
    このトーク終了時に狙う状態
    ● 前半：明日から使える、変化を起こすために使える
    考え方・プラクティスを知っている
    ○ ここはRSGTのような場、書籍や論文にたくさん知見がある
    ■ 特に日本企業のコンテキストで効果があったなというのを紹介する
    ● 後半：一人のキャリアを通じて、組織の変化の実例を知り、
    明日から職場に戻って「やるぞ」という気になっている
    ○ 一歩踏み出す勇気みたいなものが
    少しでも強くなっていれば達成できたかなと思う
    

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12. 11
    本題に入る前に自己紹介
    

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13. RSGT の公式ページの紹介で紹介されているとおり・・・
    

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14. fukabori.fm というテックPodcastを運営しています。
    

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15. 14
    ● 岩瀬 義昌 (@iwashi86) / Yoshimasa Iwase
    ● 本業
    ○ at NTT Communications
    ○ プロダクトマネジメントの全社支援 w/
    アジャイル開発の全社支援 w/
    その他、組織を強くすることは何でも
    ● サイドワーク
    ○ Co-VPoE (Stockmark, AI SaaS startup)
    ○ 非常勤講師（早稲田大学）
    ○ Podcaster (fukabori.fm)
    

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16. 15
    NTT Com って堅いとこでは？
    ● Yes and No
    ○ よくある大企業病の症状も見える
    ■ サイロ化、イノベーションのジレンマ、etc…
    

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17. 16
    NTT Com って堅いとこでは？
    ● Yes and No
    ○ よくある大企業病の症状も見える
    ■ サイロ化、イノベーションのジレンマ、etc…
    ● 一方で面白い変化がたくさん起きている
    ○ 外部へ発信できていること
    ○ 社内に閉じているけど変化がおきていること
    変化といっても、外に見えているものもあれば、閉じているものもあります
    

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18. 17
    NTT Com って堅いとこでは？
    ● Yes and No
    ○ よくある大企業病の症状も見える
    ■ サイロ化、イノベーションのジレンマ、etc…
    ● 一方で面白い変化がたくさん起きている
    ○ 外部へ発信できていること
    ○ 社内に閉じているけど変化がおきていること
    外部へ発信しているものを少し紹介すると・・・
    

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19. https://ascii.jp/elem/000/004/025/4025904/
    

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20. 取締役の工藤氏は、「従来のNTT Comでは、非常に“堅い”開発プロセスを
    経てプロダクトが出来上がっていた。今回はそれをガラリと変えて、まずはス
    ピーディにサービスを提供して、顧客や市場の反応を見ながらアジャイルに改
    善していく方法をとった」と説明する。
    https://ascii.jp/elem/000/004/025/4025904
    

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21. スピーディな開発を行うために、現場への権限委譲も行ったという。工藤氏は
    「コンセプトを決め、社内のコンセンサスをとったあとは、すべて開発チームに
    お任せした。週次の進捗報告は受けたが、経営層からは一切口出しをしな
    かった」と語る。武田氏も、チームが自主的に意思決定をしながらプロジェクト
    を進められたため「非常にやりやすかった」と振り返る。
    https://ascii.jp/elem/000/004/025/4025904
    

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22. 21
    他にも、各種ハンドブックを公開しています。
    またソフトウェアエンジニアリングでいえば・・・
    

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23. ISUCON 11 の作問にも携わらせていただきました。
    そして、テクノロジー面だけではなく・・・
    

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24. 社内にデザイン部門もあります
    

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25. 24
    NTTコムって堅いとこでは？
    ● Yes and No
    ○ よくある大企業病の症状も見える
    ■ サイロ化、イノベーションのジレンマ、etc…
    ● 一方で面白い変化がたくさん起きている
    ○ 外部へ発信できていること
    ○ 社内に閉じているけど変化がおきていること（をチラ見せ）

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26. 25
    Individual Contributor に報いる雇用制度
    ● 従来型の雇用
    ○ メンバーシップ + 一定の年功序列
    ■ 昇格するまでに n年以上 が必要
    ⇒ 今年からグループ全体で撤廃
    

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27. 26
    Individual Contributor に報いる雇用制度
    ● 従来型の雇用
    ○ メンバーシップ + 一定の年功序列
    ■ 昇格するまでに n年以上 が必要
    ⇒ 今年からグループ全体で撤廃
    ● Individual Contributor （スペシャリスト）に適した雇用
    ○ いわゆる人事都合による異動が存在しない
    ○ 給与も年齢を考慮せず能力と市場需要に合わせて決定
    

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28. 27
    超フラットな組織
    ● R&Dの部署には300人弱が在籍
    ○ 300人弱ではあるが、組織内階層は3階層（文鎮型組織）
    組織長
    部門長
    メンバー
    

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29. 28
    超フラットな組織
    組織長
    部門長
    メンバー
    ● 役職者じゃなくても
    リーダーRoleで決裁権限も有り
    ● 極論を言えば1年目から
    n万円 以上の権限を持てる
    （実際にそのケースも）
    ● R&Dの部署には300人弱が在籍
    ○ 300人弱ではあるが、組織内階層は3階層（文鎮型組織）
    

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30. 29
    アジャイル開発に適用しやすいプロセスを提供
    ● 従来型の開発ガイドライン・プロセスとは異なり
    一定の要件を満たすことで高頻度・継続的なリリースを実現可能に
    中身をご紹介できずごめんなさい
    

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31. 30
    ある程度、変化が起きていそう
    （少なくとも一部に寄与してきた）
    その過程で特に役立った
    考え方・概念を4つ紹介
    

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32. 31
    本題前半
    

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33. 32
    前半で話すこと
    システム思考
    プロダクト
    マネジメント
    目標設定
    と
    メトリクス
    人を巻き込む方法
    

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34. 33
    システム思考
    プロダクト
    マネジメント
    目標設定
    と
    メトリクス
    人を巻き込む方法
    Why
    What
    How
    前半で話すこと
    

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35. 34
    特に参考にした書籍
    システム思考
    プロダクト
    マネジメント
    目標設定
    と
    メトリクス
    人を巻き込む方法
    

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36. 35
    中身に入る前に弊社の課題感 / Our situation
    ● 前提
    ○ PSTNは金のなる木
    ○ 2025年で終了
    ● 2021年度時点で
    毎年100億の収益減
    → カバーを試みるが簡単ではない
    → （何らかの）変革が必要！
    https://www.ntt.com/content/dam/nttcom/hq/jp/about-us/press-releases/pdf/2021/0512_2.pdf
    

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37. 36
    「変革」や「チェンジマネジメント」を思い浮かべて
    本屋さんをぶらぶらすると・・・
    

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38. 37
    …
    良さげな本がある！　なんかできそう！
    

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39. 38
    さらにぶらぶらすると
    難しさを語る書籍も見つかる
    

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40. View Slide

41. 40
    どうやら
    簡単には変われないようだ
    

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42. 41
    企業変革力を書かれたジョン・P・コッター教授による
    比較的、新し目の邦題が・・・
    

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43. 42
    なお原題は「Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine
    Results in Uncertain and Volatile Times」
    

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44. 43
    やっぱり？
    なお原題は「Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine
    Results in Uncertain and Volatile Times」
    

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45. 44
    注：どちらも素晴らしい書籍です
    書籍から一例を次に紹介すると・・・
    

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46. 45
    新しい行動
    一部の人たちが
    （最初のうちは
    少人数に止まる
    だろうが）リー
    ダーのビジョン
    に沿って、小さ
    な行動を取る
    文化を変えるプロセス
    P.140より引用
    

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47. 46
    新しい行動 成果の創出
    一部の人たちが
    （最初のうちは
    少人数に止まる
    だろうが）リー
    ダーのビジョン
    に沿って、小さ
    な行動を取る
    早期に、頻繁
    に、広範に成果
    を周知し、祝福
    する
    文化を変えるプロセス
    P.140より引用
    

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48. 47
    新しい行動 成果の創出
    新しい行動パ
    ターンの形成
    一部の人たちが
    （最初のうちは
    少人数に止まる
    だろうが）リー
    ダーのビジョン
    に沿って、小さ
    な行動を取る
    早期に、頻繁
    に、広範に成果
    を周知し、祝福
    する
    新しい行動と成
    果が雪だるま式
    に拡大し、新し
    い行動パターン
    が根付く
    文化を変えるプロセス
    P.140より引用
    

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49. 48
    新しい行動 成果の創出
    新しい行動パ
    ターンの形成 文化の定着
    一部の人たちが
    （最初のうちは
    少人数に止まる
    だろうが）リー
    ダーのビジョン
    に沿って、小さ
    な行動を取る
    早期に、頻繁
    に、広範に成果
    を周知し、祝福
    する
    新しい行動と成
    果が雪だるま式
    に拡大し、新し
    い行動パターン
    が根付く
    未来に向けたビ
    ジョンの下、新
    しい行動と成果
    が継続されて、
    周知・祝福され
    ることにより、
    新しい文化が定
    着する
    文化を変えるプロセス
    P.140より引用
    

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50. 49
    組織変革のプロセス
    ● 危機意識を高める / Creating an Urgency
    ● 変革推進チーム / Forming Powerful Guiding Coalitions
    ● ビジョンと戦略を作る / Develop Vision and Strategies
    ● ビジョンを周知徹底 / Communicate the Change Vision
    ● 従業員の自発を / Empower action
    ● 短期的成果を実現 / Create short term wins
    ● 成果からさらなる変革を / Don’t let up
    ● 企業文化に定着させる / Make changes stick
    

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51. 50
    組織変革のプロセス
    ● 危機意識を高める
    ● 変革推進チーム
    ● ビジョンと戦略を作る
    ● ビジョンを周知徹底
    ● 従業員の自発を
    ● 短期的成果を実現
    ● 成果からさらなる変革を
    ● 企業文化に定着させる
    ● 社内のさまざまな部門からたくさんの
    チェンジ・エージェントを動員する
    ● 「命じられてやる」ではなく
    「やりたい」気持ちを引き出す
    ● 理性だけでなく感情にも訴えかける
    ● リーダーを増やす
    ● 階層組織とネットワーク組織の
    連携を深める
    

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52. 51
    組織変革のプロセス
    ● 危機意識を高める
    ● 変革推進チーム
    ● ビジョンと戦略を作る
    ● ビジョンを周知徹底
    ● 従業員の自発を
    ● 短期的成果を実現
    ● 成果からさらなる変革を
    ● 企業文化に定着させる
    ● 社内のさまざまな部門からたくさんの
    チェンジ・エージェントを動員する
    ● 「命じられてやる」ではなく
    「やりたい」気持ちを引き出す
    ● 理性だけでなく感情にも訴えかける
    ● リーダーを増やす
    ● 階層組織とネットワーク組織の
    連携を深める
    いずれにせよ抽象度が高いので
    具体的な実行に落とし込むためには
    自社のコンテキストで解釈し直す必要がある
    そもそも、変革といっても何から着手すればいいのか？
    （すべてを一気に変革、は現実的でない）
    そんなときに役立つ思考方法が・・・
    

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53. 52
    システム思考（プール図） / Systems thinking (pool diagram)
    原因
    Cause
    結果
    Result
    このシステム思考は、昨日の別セッションでも言及されております。すなわち…
    

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54. 53
    https://www.docswell.com/s/okajima_yukio/K42X85-RSGT2023
    

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55. 54
    突然ですが
    架空のJTCを例に
    ループ図を書いてみましょう
    

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56. 55
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダク
    トを作ろう
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    

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57. 56
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    

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58. 57
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    なさそう。
    

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59. 58
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    なさそう。
    

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60. 59
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    なさそう。
    

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61. 60
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    なさそう。
    

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62. 61
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    プロダクトの競
    争力が高まら
    ず売れない
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    なさそう。
    

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63. 62
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    プロダクトの競
    争力が高まら
    ず売れない
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    スタートに戻る

    なさそう。
    

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64. 63
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    なさそうだから
    外部委託
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    プロダクトの競
    争力が高まら
    ず売れない
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    スタートに戻る

    なさそう。
    

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65. 64
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    なさそうだから
    外部委託
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    現代プロダクト
    の核である
    高速改善がで
    きない
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    プロダクトの競
    争力が高まら
    ず売れない
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    スタートに戻る

    

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66. 65
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    なさそうだから
    外部委託
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    現代プロダクト
    の核である
    高速改善がで
    きない
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    プロダクトの競
    争力が高まら
    ず売れない
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    オーナーシップ
    が生まれない
    スタートに戻る

    

    View Slide

67. 66
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    なさそうだから
    外部委託
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    現代プロダクト
    の核である
    高速改善がで
    きない
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    プロダクトの競
    争力が高まら
    ず売れない
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    オーナーシップ
    が生まれない
    スタートに戻る

    なさそう。
    

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68. 67
    収益が
    伸びない
    利益創出
    新規プロダクト
    を作ろう
    社内の開発リ
    ソースを検討
    なさそうだから
    外部委託
    社内には外部
    コントロールの
    プロパーを
    プロパーも足り
    ないので兼務
    で
    プロパーは決
    裁やベンダー
    コントロールで
    忙殺
    現代プロダクト
    の核である
    高速改善がで
    きない
    モチベーション
    低下、成長止
    まりから退職
    プロダクトの競
    争力が高まら
    ず売れない
    注力しきれな
    い薄いプロダク
    トが増加
    （ピーナッツバター）
    オーナーシップ
    が生まれない
    ・（これでも）超シンプル化した状態
    ・変数はもっとたくさんある
    　→問題はシステム系。
    　　一方で手をうつべき対象は見えてきている。
    スタートに戻る

    なさそう。
    

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69. 68
    前半のサマリ
    システム思考
    プロダクト
    マネジメント
    Product
    Management
    目標設定
    と
    メトリクス
    人を巻き込む方法
    

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70. 69
    Why プロダクトマネジメント？
    ● 徹底的に顧客を考えることになる
    ○ その施策は「誰の」「何を」解決するのか？
    

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71. 70
    Why プロダクトマネジメント？
    ● 徹底的に顧客を考えることになる
    ○ その施策は「誰の」「何を」解決するのか？
    ● これによって人数が多い大企業のアンチパターンを回避しやすくなる
    ○ アンチパターン例：
    ■ 多くの人に刺さることを狙った結果、誰にも刺さらない
    ■ 施策を立ち上げて継続せず失速する
    

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72. 71
    Why プロダクトマネジメント？
    ● 考え方自体の応用範囲が広い
    ○ 組織＝プロダクト
    ○ プロセス＝プロダクト
    ■ 例：開発プロセスであれば社員が顧客であり…
    ユーザーインタビュー、ペルソナ策定、
    カスタマージャーニー　などすべて応用可能！
    

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73. 72
    前半のサマリ
    システム思考
    プロダクト
    マネジメント
    目標設定
    と
    メトリクス
    人を巻き込む方法
    

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74. 73
    Why 目標設定とメトリクス？
    ● 定性情報のみだと空中戦になりがち
    ○ 意思決定に再現性がなく、根拠もない
    

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75. 74
    Why 目標設定とメトリクス？
    ● 定性情報のみだと空中戦になりがち
    ○ 意思決定に再現性がなく、根拠もない
    https://speakerdeck.com/hageyahhoo/xiao-yan-nohe-yi-notekunituku-nie-mihe-wanaihui-hua-todui-li-woke-fu-sur
    utameno-emosawopai-sitashi-jian-de-nasukirutoji-fa
    

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76. 75
    Why 目標設定とメトリクス？
    ● 定性情報のみだと空中戦になりがち
    ○ 意思決定に再現性がなく、根拠もない
    ● 計測できないものは改善できない (or しにくい)
    

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77. 76
    Why 目標設定とメトリクス？
    ● 定性情報のみだと空中戦になりがち
    ○ 意思決定に再現性がなく、根拠もない
    ● 計測できないものは改善できない (or しにくい)
    ● 目標（ゴール）がなければ、
    個人やチームがどこに向かっているかわからない
    

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78. 77
    では、数字があればいいかというとそうでもない
    ● 数字だけになっているもの
    ○ 例
    ■ 「ビルド時間の50パーセンタイルが2秒以下になること」
    ■ 「9つのプロジェクトを終わらせること」
    ● なぜ、上記が悪いのか？
    

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79. 78
    では、数字があればいいかというとそうでもない
    ● 数字だけになっているもの
    ○ 例
    ■ 「ビルド時間の50パーセンタイルが2秒以下になること」
    ■ 「9つのプロジェクトを終わらせること」
    ● なぜ、上記が悪いのか？
    ○ それが野心的なゴールなのか、重要なのかわからないから
    

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80. 79
    良いゴールとは？
    ● 次の4つの組み合わせになっているもの
    ○ たどり着きたい目標の状態
    ○ 現在のベースライン
    ○ 現在のトレンド（現在のベロシティを表している）
    ○ 時間の区切り
    

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81. 80
    良いゴールとは？
    ● 次の4つの組み合わせになっているもの
    ○ たどり着きたい目標の状態
    ○ 現在のベースライン
    ○ 現在のトレンド（現在のベロシティを表している）
    ○ 時間の区切り
    ● 上記を考慮すると、たとえば
    ○ 「3Qでは、フロントページのレンダリング時間を
    　600ms(p95)から 300ms(p95)にする。
    　2Qでは、レンダリング時間が 500ms から 600ms に増えてしまっている。」
    

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82. 81
    良いゴールである、と判断するためには？
    ● シンプルな２つのテスト質問の組合せによって可能
    ○ 質問：
    ■ その領域に詳しくない誰かが難しさについてある程度わかるかどうか
    ■ うまく行った場合に評価できるかどうか
    

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83. 82
    ゴールのタイプ
    ● ゴールには2つの興味深いタイプがある
    ○ 投資：たどり着きたい未来の状態を描くもの
    ○ ベースライン：保ち続けたい状態を表すもの
    ● なぜ、2つのタイプを考える必要があるか？
    

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84. 83
    ゴールのタイプ
    ● ゴールには2つの興味深いタイプがある
    ○ 投資：たどり着きたい未来の状態を描くもの
    ○ ベースライン：保ち続けたい状態を表すもの
    ● なぜ、2つのタイプを考える必要があるか？
    ○ たとえば、「データパイプラインの処理時間を短くしたい」とする
    ■ 今はp95で6時間かかっているコアバッチジョブを、3Qでp95で3時間以内とする
    ■ 2Qを通じて2時間遅くなってしまった
    

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85. 84
    ゴールのタイプ
    ● ゴールには2つの興味深いタイプがある
    ○ 投資：たどり着きたい未来の状態を描くもの
    ○ ベースライン：保ち続けたい状態を表すもの
    ● なぜ、2つのタイプを考える必要があるか？
    ○ たとえば、「データパイプラインの処理時間を短くしたい」とする
    ■ 今はp95で6時間かかっているコアバッチジョブを、3Qでp95で3時間以内とする
    ■ 2Qを通じて2時間遅くなってしまった
    ● 上記は良いゴールであるが、ちょっと物足りない
    ○ なぜならば、クラスタサイズを2倍にすれば明日にでも達成できるから（お金の力で）
    ○ 必ずしも悪いわけではないが、別のやり方もある
    

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86. 85
    そこで相殺目標
    ● 前述の問題回避のために、ベースラインのメトリクスを含めてゴール設計する
    ○ すなわち、相殺目標（相反する目標）を設定する
    

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87. 86
    そこで相殺目標
    ● 前述の問題回避のために、ベースラインのメトリクスを含めてゴール設計する
    ○ すなわち、相殺目標（相反する目標）を設定する
    ● たとえば、先ほどの例に対する相殺目標は
    ○ コアバッチ処理の効率は 1GB 0.05$ を超えてはいけない
    ○ パイプラインを利用しているチームに対して
    アラートを今より増やしてはいけない（今は週2回発生している）　など
    

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88. 87
    相殺目標の効果
    ● ベースラインのメトリクスにより解決策を絞り込め
    かつアクセルを踏むタイミングを制御できる
    ○ 例：新機能に向けていい感じに進んでいる。
    　　でも、信頼性がベースラインより下回ったら、優先度を変えよう
    

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89. 88
    相殺目標の効果
    ● ベースラインのメトリクスにより解決策を絞り込め
    かつアクセルを踏むタイミングを制御できる
    ○ 例：新機能に向けていい感じに進んでいる。
    　　でも、信頼性がベースラインより下回ったら、優先度を変えよう
    ● ただ、これは必須じゃない
    ○ たとえば、投資目標が達成するなら、10%は許容できるかもしれない
    ○ トレードオフを事前に明確に考えておくのが大事
    

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90. 89
    Tips: 定量値はハックできる前提で使う
    ● NSM/KPI などのいずれのメトリクスであっても
    「それって、やりようによってはハックできるから意味ないじゃん」
    という声が上がる
    ● KPIはハックできて当たり前
    ○ 重要なのは、あくまで自分たちのために使うこと
    

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91. 90
    前半のサマリ
    システム思考
    プロダクト
    マネジメント
    目標設定
    と
    メトリクス
    どれをやるにも1人での影響力には限界がある。
    したがって周囲を巻き込む必要がある
    

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92. 91
    人を巻き込む方法
    how to woo
    前半のサマリ
    システム思考
    プロダクト
    マネジメント
    目標設定
    と
    メトリクス
    

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93. View Slide

94. View Slide

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96. 95
    経験上、全部効果的！
    

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98. 97
    説得戦略の6モード　を知っておく
    ● 利益 / Interest-Based Persuasion
    ○ 相手の潜在ニーズに訴えてアイデアを売り込むこと
    ● 権限 / Authorization
    ○ 役職やロール、基準で相手を説得すること
    ● 理性 / Rationality
    ○ 根拠や証拠により相手の行動に影響を及そうとすること
    ● 政治 / Politics
    ○ 仲間や同盟と公式・非公式に説得すること
    ● ビジョン / Inspiration and Emotion-The Vision Channel
    ○ 相手が大事にしている目的・価値観に訴える説得方法
    ● 人間関係 / Relationships
    ○ 相手の信頼関係を利用したり、コネや友人を通じて道を切り開こうとすること
    P.49- 60 を参考に作成
    

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99. 98
    なお失敗談(学び談）も色々ある…
    ● プロセスが重厚長大
    → Value Stream Map を書こう、と真正面から提案
    → 意義は理解してもらえても
    　 相手からすると余計な稼働が多すぎる (相手の利益が少なすぎる）
    → 結果、何も起こらず…
    ● （その他は廊下で！）
    

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100. 99
     前半戦で話したこと
     ● 前半：明日から使える、変化を起こすために使える
     考え方・プラクティスを知っている
     ○ ここはRSGTのような場、書籍や論文にたくさん知見がある
     ■ 特に日本企業のコンテキストで効果があったなというのを紹介する
     ● 後半：一人のキャリアを通じて、組織の変化の実例を知り、
     明日から職場に戻って「やるぞ」という気になっている
     ○ 一歩踏み出す勇気みたいなものが
     少しでも強くなっていれば達成できたかなと思う
     

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101. 100
     後半戦でお話しすること
     ● 前半：明日から使える、変化を起こすために使える
     考え方・プラクティスを知っている
     ○ ここはRSGTのような場、書籍や論文にたくさん知見がある
     ■ 特に日本企業のコンテキストで効果があったなというのを紹介する
     ● 後半：一人のキャリアを通じて、組織の変化の実例を知り、
     明日から職場に戻って「やるぞ」という気になっている
     ○ 一歩踏み出す勇気みたいなものが
     少しでも強くなっていれば達成できたかなと思う
     

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102. 101
     はじめて入社した会社への
     志望理由を覚えていますか？
     やりたかったことは何ですか？
     

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103. 振り返ってみると
     ● NTT東日本に就職 (2009)
     ○ ESに書いた志望理由は浅い
     ○ なんとなくネットワークに関わる開発をして
     健康に暮らしたい気持ち
     ＝ 明確に成し遂げたかったことはほぼ無い
     

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104. 振り返ってみると
     ● NTT東日本で本配属後 (2010~)
     ○ 大規模IP電話(VoIP)のサーバ開発に関わる
     ■ 主にパワポなどのドキュメントが多め
     ■ アジリティとは対極
     ● 失敗から学びにくい（失敗の時点で生死に関わる）
     

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105. 当時の愛読書(1987年刊行など)
     

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106. よく見ると、ISDNって書いてあります
     

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107. 106
     同じタイムラインを流れる
     別の世界線
     

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108. Keywords mentioned in my favorite podcast
     “Chef / Immutable Infra / Docker”
     

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109. Developers Summit (2013)
     

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110. https://slide.meguro.ryuzee.com/slides/50
     

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111. View Slide

112. ちょうど30歳ぐらい
     ● 社会人としてのキャリアはまだ長い
     ○ 今の自分のスキル・知識
     ■ PSTNやVoIP極振り
     

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113. ちょうど30歳ぐらい
     ● 社会人としてのキャリアはまだ長い
     ○ 今の自分のスキル・知識
     ■ PSTNやVoIP極振り
     ● 今の会社でのキャリアの先が見えてくる
     ∵ 先輩方の異動で、どういうキャリアパスがあるかわかる
     ● 一方で、ITを追っているとなんとなく勢いもわかる
     

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114. 少なくとも
     ソフトウェアエンジニアリングが軸にある
     (Software is eating the world!)
     

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115. このままで良いのかな？
     ● Passive
     ○ やりたいことを伝え、定期異動を待つ
     ⇒ ガチャに負けたときのリスク
     

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116. このままで良いのかな？
     ● Passive
     ○ やりたいことを伝え、定期異動を待つ
     ⇒ ガチャに負けたときのリスク
     ● Active
     ○ 社内で異動先を探す
     ⇒ ざっと見て、要望にあうポジションは無かった
     ○ グループ全体で異動先を探して応募
     ⇒ 良さそうなところがあった
     ○ 転職する
     ⇒ ちょうど良い話もあった
     

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117. このままで良いのかな？
     ● Passive
     ○ やりたいことを伝え、定期異動を待つ
     ⇒ ガチャに負けたときのリスク
     ● Active
     ○ 社内で異動先を探す
     ⇒ ざっと見て、要望にあうポジションは無かった
     ○ グループ全体で異動先を探して応募
     ⇒ 良さそうなところがあった
     ○ 転職する
     ⇒ ちょうど良い話もあった
     

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118. View Slide

119. 劇的な変化 (2014年頃)
     ● スーツ　⇒　パーカー
     ● 制約強めのネットワーク　⇒　自由なネットワーク
     ● パワポなどのオフィス　⇒　vim や IDE
     ● メール　⇒　チャット
     

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120. View Slide

121. 2014〜 当時にやっていたこと
     ● ICとしてむちゃくちゃコードを書く
     （書籍を読み漁り、1日中実装していた）
     

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122. 2014〜 当時にやっていたこと
     ● ICとしてむちゃくちゃコードを書く
     （書籍を読み漁り、1日中実装していた）
     ● 部内ランチ勉強会を開始
     （人脈がなかったので）
     

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123. 2014〜 当時にやっていたこと
     ● ICとしてむちゃくちゃコードを書く
     （書籍を読み漁り、1日中実装していた）
     ● 部内ランチ勉強会を開始
     （人脈がなかったので）
     ● 社外コミュニティに参加
     （単に参加のみならず、社外コミュニティ主宰も）
     

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124. ICとしての活動をたくさん発表した

     

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125. 転機だったデブサミにも登壇した

     

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126. 125
     この時、意図的にバズを狙っていた
     ● なぜか？
     ○ 外からの客観的な意見として情報が社内に入ると効果が激増するから
     （ブーメラン効果）
     

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127. 126
     この時、意図的にバズを狙っていた
     ● なぜか？
     ○ 外からの客観的な意見として情報が社内に入ると効果が激増するから
     （ブーメラン効果）
     ● ベストな例
     ○ 取引先の幹部との、自社幹部との会話で
     「そう言えば、あれ見ましたよ」
     ○ 「スマフォのニュースで流れてきたんだけど」
     

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128. 127
     この時、意図的にバズを狙っていた
     ● なぜか？
     ○ 外からの客観的な意見として情報が社内に入ると効果が激増するから
     （ブーメラン効果）
     ● ベストな例
     ○ 取引先の幹部との、自社幹部との会話で
     「そう言えば、あれ見ましたよ」
     ○ 「スマフォのニュースで流れてきたんだけど」
     信頼貯金
     と
     キャラ付け
     

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129. 128
     信頼貯金は複利で効く
     貯金が
     増える
     

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130. 129
     信頼貯金は複利で効く
     貯金が
     増える
     人を巻き
     込みやす
     くなる
     

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131. 130
     信頼貯金は複利で効く
     貯金が
     増える
     人を巻き
     込みやす
     くなる
     人を巻き
     込んで施
     策を実行
     する
     

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132. 131
     Podcastも信頼貯金に効く
     ● なぜか？
     ○ 続けていることにより、いつの間にか片方向の知人が増えている
     （社内・社外問わず、積極的な情報発信は正義っぽい？）
     

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133. 132
     裏側にあった環境
     （運の良さもあった）
     

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134. View Slide

135. 134
     パフォーマンス高
     パフォーマンス普通
     組
     織
     の
     中
     央
     を
     志
     向
     組
     織
     に
     い
     な
     が
     ら
     も
     自
     由
     ライオン
     群れを統率
     イヌ
     組織に忠実
     トラ
     社命より使命
     ネコ
     自分に忠実
     

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136. 135
     パフォーマンス高
     パフォーマンス普通
     組
     織
     の
     中
     央
     を
     志
     向
     組
     織
     に
     い
     な
     が
     ら
     も
     自
     由
     ライオン
     群れを統率
     イヌ
     組織に忠実
     トラ
     社命より使命
     ネコ
     自分に忠実
     トラに支援者になってもらうと強い！
     

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137. 136
     当時の組織長がトラタイプ
     （2023.1 現在）
     NTTコミュニケーションズ
     イノベーションセンター
     副センター長　山下さん
     https://www.slideshare.net/Inetgate/ss-4535840　より引用
     

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138. 137
     あれやこれや
     していると……
     

     View Slide

139. 当初R&Dだったプロダクトの出口が見えてきた
     ● （一般に）大企業でのR&Dからの商用化は大変
     ○ イノベーションのジレンマにハマりやすい
     実際、大変だった話が次のスライドで示すように
     昨年のpmconfで紹介されています
     

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140. View Slide

141. https://speakerdeck.com/rotsuya/skyway-technology-driven-product-management?slide=31
     

     View Slide

142. https://speakerdeck.com/rotsuya/skyway-technology-driven-product-management?slide=33
     

     View Slide

143. https://speakerdeck.com/rotsuya/skyway-technology-driven-product-management?slide=34
     

     View Slide

144. 当初R&Dだったプロダクトの出口が見えてきた
     ● （一般に）大企業でのR&Dからの商用化は大変
     ○ イノベーションのジレンマにハマりやすい
     ● でも結果的に商用化できた
     ○ NTTコムで初めて、R&Dから商用化に至った
     ■ チーム状態・収益もGood
     

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145. これらの経験から
     ● システム開発は楽しい！
     ○ 内製するのは特に楽しい
     ○ バグが出ても、瑕疵でごまかせないので自分事感MAX
     

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146. これらの経験から
     ● システム開発は楽しい！
     ○ 内製するのは特に楽しい
     ○ バグが出ても、瑕疵でごまかせないので自分事感MAX
     ● チーム開発が上手くいくのは楽しい！
     

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147. これらの経験から
     ● システム開発は楽しい！
     ○ 内製するのは特に楽しい
     ○ バグが出ても、瑕疵でごまかせないので自分事感MAX
     ● チーム開発が上手くいくのは楽しい！
     ● こういうチームやプロダクトが増えると
     さらに楽しいはず！
     ○ （当然アジャイルな働き方も）
     

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148. 147
     だからボトムアップで
     身近なところから動きはじめた
     

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149. 全社の内製チームをつなげる勉強会を開催
     ● 物理＋論理(Slack 組織横断コミュニティの立ち上げ)
     勉強会画像 勉強会画像
     

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150. アジャイル開発研修
     （クラウド系 管理職全員等）
     ↓
     2年後には経営幹部も
     アジャイル開発研修を受講
     

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151. 人事に働きかけてソフトウェアエンジニア向け新卒研修開催
     

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152. パフォーマンス・チューニングコンテストを開催
     

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153. 持株会社(親会社)に呼びかけて、共同で競プロコンテスト開催
     

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154. エンジニア向けアドベントカレンダーを5年連続 企画運営中
     

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155. エレベーターピッチならぬ懇親会ピッチ
     ● 参考：いわゆるエレベーターピッチ
     ○ エレベーターにのっている数十秒でプレゼン
     （一定の信頼があったほうが成功しやすい）
     

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156. エレベーターピッチならぬ懇親会ピッチ
     ● 参考：いわゆるエレベーターピッチ
     ○ エレベーターにのっている数十秒でプレゼン
     （一定の信頼があったほうが成功しやすい）
     ● 懇親会ピッチ
     ○ 何らかのイベント事後に飛び込んで話すこと
     ○ 幹部も合間合間で話せるタイミングがある
     ○ そのときに、自分が持っている課題を当てる
     ■ 「詳細は別途お時間をください」⇒ 秘書へ連絡
     

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157. ただ、これでまだまだ…　道のりが長い
     ● 私が言っても効果が弱い
     (信頼貯金があったとしても、まだまだ）
     ● 業界で権威ある方
     

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158. 技術顧問に代弁してもらう
     https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200625.html
     

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159. https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200828a.html
     

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160. ランチ勉強会はいいぞ
     ● 幹部は「非常」に忙しい
     ● ただし、ランチ含みのセミナー（勉強会）であれば
     都合をつけていただけることもあり
     比較的、参加率が高い！
     

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161. 何を伝えてもらったか？
     ● 及川さん
     ○ 現代のプロダクトマネジメント
     ○ 実装軽視コア技術の内製化（手の内化）
     ○ プラットフォーム戦略の失敗
     

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162. 何を伝えてもらったか？
     ● 及川さん
     ○ 現代のプロダクトマネジメント
     ○ 実装軽視コア技術の内製化（手の内化）
     ○ プラットフォーム戦略の失敗
     ● 吉羽さん
     ○ Why アジャイル
     ○ 品質の考え方
     ○ 機能しているチームを壊さないこと、内製化
     

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163. 何を伝えてもらったか？
     ● 及川さん
     ○ 現代のプロダクトマネジメント
     ○ 実装軽視コア技術の内製化（手の内化）
     ○ プラットフォーム戦略の失敗
     ● 吉羽さん
     ○ Why アジャイル
     ○ 品質の考え方
     ○ 機能しているチームを壊さないこと、内製化
     ● 和田さん
     ○ MTTR vs MTBF
     ○ 質とスピード
     ○ 内製化（ローパフォーマーは外注しがち）
     

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164. 何を伝えてもらったか？
     ● 及川さん
     ○ 現代のプロダクトマネジメント
     ○ 実装軽視コア技術の内製化（手の内化）
     ○ プラットフォーム戦略の失敗
     ● 吉羽さん
     ○ Why アジャイル
     ○ 品質の考え方
     ○ 機能しているチームを壊さないこと、内製化
     ● 和田さん
     ○ MTTR vs MTBF
     ○ 質とスピード
     ○ 内製化（ローパフォマーは外注しがち）
     意図的にキーワードとして出してもらう
     なお内製化が100%正しいわけではない
     ただし、コア領域は手の内化すべき
     

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165. 164
     さまざまな経験を通じて
     「やりたかったこと」が明確化されていく
     

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166. 目的の遷移
     ● もともとの目的は曖昧だった
     

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167. 目的の遷移
     ● もともとの目的は曖昧だった
     ● 働いていく上で、企業の構造課題や
     システム開発やSWエンジニアリングの楽しさへの気付き
     

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168. 目的の遷移
     ● もともとの目的は曖昧だった
     ● 働いていく上で、企業の構造課題や
     システム開発やSWエンジニアリングの楽しさへの気付き
     ● NTT Comが変わることのインパクト
     ○ 実際に何度も、複数の企業からいただいた声
     ■ 「NTT Comさんがやってたので」
     ■ 「真似したい or 真似しました」
     

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169. 日本のエンジニアはもっと楽しく働けるのでは？
     また、エンタープライズエンジニア人口は多い
     ここに人生を投資するのは悪くなさそう
     ただ、どう関わればいいものか？
     

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170. Tably 代表取締役 及川 卓也氏
     の収録中・・・
     

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171. Tably 代表取締役 及川 卓也氏
     「辞める気になって
     　会社に働きかけてみましょう」
     「本当にやれることを全部やってますか？」
     の収録中・・・
     

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172. 自社でもっと全体的な変化を
     起こすにはどうしたら良いだろう？
     

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173. 本格的にポジション変更
     ● もともとは事業部のソフトウェアエンジニア
     ○ 当初は片手間に、研修企画・実施など
     ○ 徐々に割合が変わっていった
     

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174. 本格的にポジション変更
     ● もともとは事業部のソフトウェアエンジニア
     ○ 当初は片手間に、研修企画・実施など
     ○ 徐々に割合が変わっていった
     ● 全社によりインパクトを出しやすい場所は？
     ○ より組織・文化づくりしやすい場所は？
     

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175. 本格的にポジション変更
     ● もともとは事業部のソフトウェアエンジニア
     ○ 当初は片手間に、研修企画・実施など
     ○ 徐々に割合が変わっていった
     ● 全社によりインパクトを出しやすい場所は？
     ○ より組織・文化づくりしやすい場所は？
     ● 自ら上長と交渉
     　⇒ Human Resource(人事部)へ異動 (2020.4より)
     

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176. https://www.docswell.com/s/okajima_yukio/K42X85-RSGT2023#p42
     

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177. 溝を渡ってみる

     ● よくある対立構造は「わたしたち」と「あなたたち」
     ● 「わたしたち」と「あなたたち」となるのではなく
     「わたしたち」になってしまう
     ● 関係を築く4STEP
     1. 準備、溝があることに気付く
     2. 観察、溝の向こうを眺める
     3. 解釈、溝を渡り橋を設計する
     4. 介入、溝に橋を架ける
     

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178. HRでやったこと
     ● 前提
     ○ HRは全社人材戦略の肝となる部署
     ○ プロダクトマネジメントやアジャイル開発の概念を
     HRのメンバーが理解することで、直接的にはEXが改善され、
     間接的にCXが改善されていく
     

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179. HRでやったこと
     ● 前提
     ○ HRは全社人材戦略の肝となる部署
     ○ プロダクトマネジメントやアジャイル開発の概念を
     HRのメンバーが理解することで、直接的にはEXが改善され、
     間接的にCXが改善されていく
     ● そこで、プロダクトマネジメントやアジャイル開発の概念を
     徐々に行動面から導入していく
     ○ チームとして機能するために、「カンバンでタスクを可視化しましょう」
     ○ HRよがりの施策にならないように
     「誰が」「どうなる」を徹底的に考えましょう
     ■ その「問題は本当に存在していますか？」
     

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180. https://review.foundx.jp/entry/startup-fit-journey　より引用
     早い段階で仮説検証し続ける

     こういった概念がHRのチームメンバーにも伝わっており、
     次のスライド(2年前のpmconf)のように結果が出ています
     

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181. 180
     https://speakerdeck.com/mimura/challenge-to-install-pm-on-ntt-com?slide=38
     pmconf 2021より
     

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182. 181
     他にやっていたこと
     https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/r01/html/nd114210.html
     

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183. 182
     あの手この手を使って考えを浸透させていく
     https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/r01/html/nd114210.html
     人力フィルターバブル：
     　SlackやTeamsに、プロダクトマネジメントやアジャイル開発の
     　考え方、根差す事例を継続的に流していく
     ただ継続的に流しても、思ったより周知を人は読んでないので、
     次の考え方を知っておくと良いと思います。
     

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184. 183
     https://www.nikkei.com/article/DGXNASFK1000Z_Q0A510C1000000/
     

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185. 184
     たまに言われること：
     「なんで転職しないんですか？」
     「なんで残ってるんですか？」
     

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186. 185
     https://unsplash.com/photos/pZXg_ObLOM4
     隣の芝生はやはり青いこともある
     ただ、青い状態を経験する制度も最近は増えてきており…
     

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187. 副業・サイドワークは1つの方法
     ● 昨今は、「副業OK」の企業が増えている
     ● 弊社も例に漏れず
     ○ そこで、あえて自社のポジションとずらしてみる
     ■ スタートアップ　　大企業
     ■ ビジネス　　学術
     ■ etc…
     

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188. 187
     それでも考えることはもちろんある！
     本業で心が凹むタイミングもある
     

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189. 社内のすごい人をランチに誘う
     ● 会議やSlackで発言力があったり、
     技術的にスゴイ人をランチに誘う (社内だけどDMで突撃）
     　∵　単純に面白そうだと思った + 何か学べると思った
     

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190. 社内のすごい人をランチに誘う
     ● 会議やSlackで発言力があったり、
     技術的にスゴイ人をランチに誘う (社内だけどDMで突撃）
     　∵　単純に面白そうだと思った + 何か学べると思った
     Aさん
     Bさん
     Cさん
     ランチしてみたい人リス
     ト
     

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191. 社内のすごい人をランチに誘う
     ● 会議やSlackで発言力があったり、
     技術的にスゴイ人をランチに誘う (社内だけどDMで突撃）
     　∵　単純に面白そうだと思った + 何か学べると思った
     Aさん
     Bさん
     Cさん
     ランチしてみたい人リス
     ト
     ３ヶ月後に転職
     

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192. 社内のすごい人をランチに誘う
     ● 会議やSlackで発言力があったり、
     技術的にスゴイ人をランチに誘う (社内だけどDMで突撃）
     　∵　単純に面白そうだと思った + 何か学べると思った
     Aさん
     Bさん
     Cさん
     ランチしてみたい人リス
     ト
     ３ヶ月後に転職
     １年後に転職
     

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193. 社内のすごい人をランチに誘う
     ● 会議やSlackで発言力があったり、
     技術的にスゴイ人をランチに誘う (社内だけどDMで突撃）
     　∵　単純に面白そうだと思った + 何か学べると思った
     Aさん
     Bさん
     Cさん
     ランチしてみたい人リス
     ト
     ３ヶ月後に転職
     １年後に転職
     以下同文
     

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194. 社内のすごい人をランチに誘う
     ● 会議やSlackで発言力があったり、
     技術的にスゴイ人をランチに誘う (社内だけどDMで突撃）
     　∵　単純に面白そうだと思った + 何か学べると思った
     Aさん
     Bさん
     Cさん
     ランチしてみたい人リス
     ト
     ３ヶ月後に転職
     １年後に転職
     以下同文
     2023に振り返ると
     今の制度なら
     違ったかも？
     

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195. https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200828a.html
     

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196. https://www.ntt.com/shines/posts/b-t_20200828a.html
     幹部層は2-3年で異動する
     （長期的に見たサクセションプランであり人材戦略でもある）
     

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197. 196
     でもまだ取り組んでいる
     理由はシンプル
     

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198. 197
     （大変だけど）こんなに面白いことはないから
     ● NTTグループは日本の中でも巨大企業グループ
     ○ NTTコムだけでも1兆円を超える売上がある
     

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199. 198
     （大変だけど）こんなに面白いことはないから
     ● NTTグループは日本の中でも巨大企業グループ
     ○ NTTコムだけでも1兆円を超える売上がある
     ● NTTコムが変わると、NTTグループが変わる
     

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200. 199
     （大変だけど）こんなに面白いことはないから
     ● NTTグループは日本の中でも巨大企業グループ
     ○ NTTコムだけでも1兆円を超える売上がある
     ● NTTコムが変わると、NTTグループが変わる
     ● NTTグループが変われば日本が変わる
     

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201. 200
     （大変だけど）こんなに面白いことはないから
     ● NTTグループは日本の中でも巨大企業グループ
     ○ NTTコムだけでも1兆円を超える売上がある
     ● NTTコムが変わると、NTTグループが変わる
     ● NTTグループが変われば日本が変わる
     ● あと、めちゃくちゃ難しいw
     （難しいものが前に進むと楽しい！）
     

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202. 201
     https://speakerdeck.com/iwakiri/you-are-the-world-number-rsgt2018?slide=34
     RSGT 2018
     岩切 晃子さんの
     クロージングキーノートより
     

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203. 202
     https://speakerdeck.com/iwakiri/you-are-the-world-number-rsgt2018?slide=34
     RSGT 2018
     岩切 晃子さんの
     クロージングキーノートより
     今やっていることは 1+2+3 のいずれにもYesだと思った
     

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204. 203
     RSGT 2019
     高橋 一貴さんの
     クロージングキーノートより
     

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205. 204
     ところで
     ワールドカップ
     観戦しましたか？
     https://images.unsplash.com/photo-1527871369852-eb58cb2b54e2?ixlib=rb-4.0.3&ixid=MnwxMjA3fDB8MHxwaG90by1wYWdlfHx8fGVufDB8fHx8&auto=format&fit=crop&w=2231&q=80
     

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206. 205
     IT業界の未来へ
     ● 深夜だけど日本を応援した人も多かったはず
     ○ ものすごいグルーブ感・一体感があった
     

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207. 206
     IT業界の未来へ
     ● 深夜だけど日本を応援した人も多かったはず
     ○ ものすごいグルーブ感・一体感があった
     ● 個人の思い
     ○ 日本は世界的にみればIT界隈では苦戦している
     

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208. 207
     IT業界の未来へ
     ● 深夜だけど日本を応援した人も多かったはず
     ○ ものすごいグルーブ感・一体感があった
     ● 個人の思い
     ○ 日本は世界的にみればIT界隈では苦戦している
     ○ この先どうなんだろうか？
     ■ 少子高齢化が進んでいて、未来も暗い？って思う人もいると思う
     

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209. 208
     IT業界の未来へ
     ● 深夜だけど日本を応援した人も多かったはず
     ○ ものすごいグルーブ感・一体感があった
     ● 個人の思い
     ○ 日本は世界的にみればIT界隈では苦戦している
     ○ この先どうなんだろうか？
     ■ 少子高齢化が進んでいて、未来も暗い？って思う人もいると思う
     ■ でも、私たち開発者は少子高齢化にある意味、
     立ち向かえる能力を持っている
     

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210. 209
     https://unsplash.com/photos/mY3_bvR74fI
     

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211. 210
     https://unsplash.com/photos/mY3_bvR74fI https://unsplash.com/photos/zFYUsLk_50Y
     

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212. 211
     https://stevepulec.com/posts/small/
     

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213. 212
     はじめて入社した会社への
     志望理由を覚えていますか？
     やりたかったことは何ですか？
     

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214. 213
     そこに「私の大義」がありそう
     ● NTTコムが変わると、NTTグループが変わる
     ● NTTグループが変われば日本が変わる
     そのために、プロダクト開発に携わる人々の
     真の実力を解放する取り組みは面白そう！
     （少数の人の力が発揮できるだけでも効果は大きいかも？）
     

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215. 214
     RSGT や 各種Scrum Fest から活力をもらえる
     

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216. 215
     Action! 明日から何をしましょう？
     おしまい
     

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