Instaurer
 un comportement
 Agile en entreprise

Instaurer
 un comportement
 Agile en entreprise

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, votre entreprise sera condamnée à s’adapter, innover et se transformer continuellement. Elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas.

Mais pour réussir cette transformation à grande échelle, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership.

Lors de cette conférence, j’aimerais humblement vous partager mon expérience en tant que leader et témoin privilégié de la titanesque transformation digitale de La Presse et de la création ses produits innovateurs : l’édition numérique pour tablettes La Presse+ et l'application mobile La Presse.

Retour sur cette grandiose expérience et partage de mes leçons apprises.
Conférence faite dans le cadre du programme réseau Innovation de l'institut de développement de produits.

Montréal et Saint-Georges-de-Beauce, 
Février 2019

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Jean-Marc De Jonghe

February 12, 2020
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Transcript

  1. INSTAURER UN COMPORTEMENT AGILE EN ENTREPRISE RÉSEAU INNOVATION IDP -

    MONTRÉAL FÉVRIER 2019 JEAN-MARC DE JONGHE VP STRATÉGIE & PRODUITS NUMÉRIQUES LA PRESSE
  2. Contexte 1

  3. 135 ans! Fondée le 20 octobre 1884…

  4. 2010: Qu’est-ce qu’on ne fait pas correctement ? 4

  5. None
  6. 2013

  7. 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000

    300 000 Aug-13 Mar-14 Nov-14 Jul-15 Jul-16 Jul-17 Auj. 213,000 copies papier au lancement (moyenne 7 jours) 275 000 quotidiens 500 000 Mensuels Toujours 250-300 téléchargements par jour L A P R E S S E + A P P A R E I L S U N I Q U E S
  8. 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000

    300 000 Aug-13 Mar-14 Nov-14 Jul-15 Jul-16 Jul-17 Auj. 213,000 copies papier au lancement (moyenne 7 jours) 275 000 quotidiens 500 000 Mensuels Toujours 250-300 téléchargements par jour L A P R E S S E + A P P A R E I L S U N I Q U E S
  9. None
  10. L A P R E S S E + 6

    A N S P L U S T A R D 4.71/5
  11. 2019 nouvelle application mobile

  12. P L U S I E U R S I

    N N O V A T I O N S
  13. None
  14. None
  15. Audience par jour 2009 2019 0 250 000 500 000

    750 000 1 000 000 275 000 250 000 450 000 350 000 230 000 Papier Web App Mobile La Presse+
  16. A L O R S S I C ’ E

    S T U N S U C C È S ?
  17. None
  18. Imprimé Web Applications 100% Numérique Stop the Press Publicités Standards

    OBNL Mobile First Changement organisationnel complet ! Diversification Revenus
  19. D’UNE DISRUPTION À UNE AUTRE

  20. Ro g e r B e l l

  21. Imprimé Web Applications 100% Numérique Stop the Press Publicités Standards

    Diversifica Revenu 1960 1980 2000 2020 OBNL Mobile First Changement organisationnel complet !
  22. Changement organisationnel complet !

  23. Changement organisationnel complet !

  24. Votre Agenda

  25. 1Rôle de l’équipe produits

  26. Rôle équipe stratégie produits Imaginer des solutions -> Réparer le

    modèle -> Capter plus de valeur Valeur émise Valeur captée INFORMATION DE QUALITÉ ACCESSIBLE AU PLUS GRAND NOMBRE Contexte actuel Produits publicitaires Créer + engagement Revenus Lecteurs
  27. 27 Rôle équipe stratégie produits Lecteurs Ventes Nuglif Rédaction Recherche

    Objectifs entreprise Stratégie & produits Données/BI Croissance Livraison Marché Comité produit Opportunités Mission Feuille de route = un ensemble de fonctionnalités + périmètre fonctionnel donné Vision produit + Feuille de route Acquisition
  28. Valeur émise Architecture en construction Composantes « produit » Offre

    gratuite Information qualité Inscription Fonctions supplémentaires Abonnement Expérience «premium» Valeur captée « Funnel » Lecteur -> Contributeur -> Grand donateur Fonctionnel Émotionnel Composantes philanthropiques Fondation Grands donateurs Contributions Uniques ou mensuelles
  29. 2Mon rôle en tant que leader

  30. Traditionnelle Faire du numérique Être numérique • Data & experimentation

    driven • Innovation constante • De bas en haut • On émet des hypothèses, on pose des questions • Culture de l’expérimentation • L’important c’est d’apprendre rapidement • Le client est au centre • Un produit digital, des processus traditionnelles • Équipe numérique gérée en traditionnelle • On innove une fois • On pense connaitre les réponses par ce qu’on a déjà fait ça • Éliminer les risques et optimiser un processus • Toujours le même résultat • Formule éprouvée Changement de culture
  31. Traditionnelle Créer une innovation Être innovante • Data & experimentation

    driven • Innovation constante • De bas en haut • On émet des hypothèses, on pose des questions • Culture de l’expérimentation • L’important c’est d’apprendre rapidement • Le client est au centre • Un produit digital, des processus traditionnelles • Équipe numérique gérée en traditionnelle • On innove une fois • On pense connaitre les réponses par ce qu’on a déjà fait ça • Éliminer les risques et optimiser un processus • Toujours le même résultat • Formule éprouvée Changement de culture
  32. 3Attitudes avant aptitudes Devenir une entreprise innovante

  33. 1963 1982 1984* 1978 1996 2006 2007 2015 2010 2000

  34. 1963 2015

  35. Le changement s’accélère

  36. L E C H A N G E M E

    N T E S T M A I N T E N A N T U N P R O C E S S U S C O N T I N U ! P A S U N P H É N O M È N E P O N C T U E L !
  37. Carrière de nos parents

  38. Notre carrière Plus de changements Disruption

  39. « L’innovation disruptive est une innovation de rupture… …par opposition

    à l’innovation incrémentale, qui se contente d’optimiser l’existant » Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson) Disruption = Rupture
  40. Internet haut débit smartphones géolocalisation Disruption = Rupture internet mobile

  41. Disruption = Rupture

  42. None
  43. None
  44. Votre formule gagnante d’hier pourrait être votre plus grande faiblesse

    demain! Disruption = Rupture
  45. •Inventaire imbattable de VHS/DVD •Gratuit si non disponible •Franchisés partout

    •Dématérialisation complète de l’expérience •Protégés par des « permis » et une réglementation •Inventaire de voiture •Économie collaborative •Traçabilité en temps réel •Modèle d’affaires basé sur des coupons rabais •Showrooming •e-commerce Disruption Formule gagnante d’hier Point faible lors d’une rupture
  46. •Archives et archivistes •Google search, Wikipidia, Quora, etc •Photographes de

    presse •Tout le monde a une caméra dans sa poche •Annonces classées, Immobilier • Craiglist, eBay, Les PAC, FB Market, etc •Emplois, avis de nominations • Jobboom, Monster, Linkedin, etc •Télé-Horaire • DVR, TiVo, Netflix, etc •Produit publicitaire « Traditionnels » • Big data, Ad Server, Enchères en temps réel, Publicités ciblés, Géolocalisation, etc •Capacité des presses (+100k copies/h) • Réseau haut-débit, Web, App • SQL, CMS, HTML, JSON, Apache, etc •Réseau de distribution efficace (camions, routes nuit, camelots, etc) • Internet, 4G, 5G, Wifi, App, iPad, iPhone • Background download •Payer/rentabiliser par la publicité •Google, Facebook, Instagram, etc Disruption Formule gagnante d’hier Point faible lors d’une rupture
  47. People use their smartphones to take photos of the L'Oreal

    fashion show on Champs Elysees Avenue during a public event, part of Paris Fashion Week, in France, on October 1, 2017. # Charles Platiau / Reuters
  48. The live-streamer Qiao Xi, 21, uses her smartphone at her

    agency studio Redu Media in Beijing on November 7, 2018. # Nicolas Asfouri / AFP / Getty
  49. Chen San-yuan, 70, known as "Pokémon Grandpa," talks on his

    cellphone as he plays the mobile game "Pokémon Go" by Nintendo on multiple devices mounted to his bicycle's handlebars, near his home in New Taipei City, Taiwan, on November 12, 2018. # Tyrone Siu / Reuters
  50. A Palestinian woman takes a picture of a member of

    the Israeli security forces as he also takes her picture in a street in Jerusalem on December 16, 2017, as demonstrations continued to flare in the Middle East and elsewhere over the U.S. president's declaration of Jerusalem as Israel's capital. # Ahmad Gharabli / AFP / Getty
  51. None
  52. • Notre intuition nous a tellement bien servie depuis nos

    débuts… • Réseau d’affaires et d’amis captifs dans la même « bulle » d’informations • « Sample of one » (mes clients sont/pensent comme moi) • Biais de confirmation (je retiens ce qui valide mes hypothèses et j’ignore ce qui les infirme) • « C’est une formule éprouvée qui fonctionne depuis des années » • Égo et/ou Manque d’humilité • Zone de confort Ce qui nous rend aveugles aux disruptions? Le succès d’hier!
  53. - M O H A M E D A L

    I « Champions aren’t made in gyms. Champions are made from something they have deep inside them : a desire, a dream, a vision. They have to have the skill, and the will. But the will must be stronger than the skill.»
  54. Dans cinq ans, plus d'un tiers des compétences (35%) jugées

    importantes dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui auront changé ! Source: World Economic Forum, Jan 2016 Disruption = Rupture
  55. None
  56. Conséquences ? Disruption = Rupture

  57. - P E T E R D R U C

    K E R « The only skill that will be important in the 21st century is the skill of learning new skills. Everything else will become obsolete over time.. »
  58. C’est une attitude ! Opportunité de pertinence

  59. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement/changements/leaders
  60. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  61. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  62. Excellence Non merci ! A P T I T U

    D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  63. Avec le temps Pertinence Avec le temps Désuétude A P

    T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
  64. 4Changer, innover c’est apprécier être débutants Devenir une entreprise innovante

  65. - M A H A T M A G A

    N D H I « You must be the change you wish to see in the world. »
  66. Le changement s’accélère

  67. C o u r b e A c t u

    e l l e D i s p a r a i t r e T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w »
  68. C o u r b e A c t u

    e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w » D i s p a r a i t r e
  69. C o u r b e A c t u

    e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w » D i s p a r a i t r e
  70. C o u r b e A c t u

    e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w »
  71. C o u r b e A c t u

    e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e VALLÉE DES DÉBUTANTS RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w » D i s p a r a i t r e
  72. La vallée des débutants est la voie

  73. Une S-Curve de compétence Maîtrise Temps COMPÉTENCE

  74. Une S-Curve de compétence Maîtrise Confiance COMPÉTENCE Débutant Zone de

    confort Temps Maître
  75. Maître 0 Confiance Maître 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A

    ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Apprendre à se disrupter Zone de confort
  76. Maître 0 Confiance Maître 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A

    ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Toujours une impression de recul ! Zone de confort Apprendre à se disrupter
  77. Maître 0 Confiance Maître 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A

    ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B VALLÉE DES DÉBUTANTS Zone de confort Apprendre à se disrupter
  78. Mon nom est Jean-Marc et j’étais un control freak

  79. J’étais maître de mon silo et de tous nos processus

  80. J’étais champion de « connaitre la solution » Pas comme

    ça!
  81. Le boss « wikipedia » Facile: assumez que c’est moi

    qui a la bonne réponse!
  82. Pas très pratique lorsqu’on veut innover et grandir Hier Demain

  83. None
  84. Je décide, j’autorise Gros volume de décisions Bottle neck Valeur

    livrée
  85. J’ai dû apprendre à me disrupter

  86. Mon « paradigm shift » ? créateur curateur à

  87. Tenter d’être le « créateur » des meilleures idées Être

    le protecteur, le « curateur » des meilleures idées créateur curateur à Mon « paradigm shift » ?
  88. Changement de posture face à mes équipes

  89. Changement de posture face à mes équipes Ils sont les

    créateurs Je suis curateur
  90. Changement de posture face à mes équipes Mon rôle: identifier

    et mettre en action leurs (meilleures) idées
  91. Leader d’innovation: de créateur à curateur Leadership Top-Down Leadership de

    contexte, d’alignement. Je décide J’active l’action Avant Après
  92. Pas encore l’expert que j’aimerais

  93. Contexte & confiance vs contrôle ! 5 Devenir une entreprise

    innovante
  94. « Great things in business are never done by one

    person. They're done by a team of people. » - S T E V E J O B S
  95. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS En innovation: l’ultime compétence

  96. Activer la contribution de plusieurs cerveaux

  97. Leader d’innovation: de créateur à curateur Leadership Top-Down Leadership de

    contexte, d’alignement. Je décide J’active l’action Avant Après
  98. Activer les cerveaux? Activer l’action?

  99. L’expert de toutes solutions Problème Solution

  100. Problème Solution Expert L’expert de toutes solutions

  101. None
  102. L’expert à activer l’action Problème

  103. Méthode B : l’expert du « problem to solve »

    Problème
  104. Méthode B : l’expert du « problem to solve »

    Problème Expert Expert
  105. Problème Solution Solution Solution Solution Solution Solution Solution Expert Expert

    Méthode B : l’expert du « problem to solve »
  106. None
  107. None
  108. None
  109. Avant de parler de solutions, exprimez clairement le problème!

  110. Problème Solution Erreur classique: tombez en amour avec la solution

    ❤ Tombent en amour avec le problème qu’ils tentent de solutionner pour leurs clients Les meilleurs « product managers »
  111. None
  112. - A L B E R T E I N

    S T E I N « If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough. »
  113. TOUS CES CERVEAUX AUTOUR DE VOUS!

  114. LE VÉRITABLE LEADERSHIP C’EST DE LES METTRE À CONTRIBUTION

  115. EXPLIQUER LE PROBLÈME DONNER DU CONTEXTE REPRÉSENTER LA VISION Leadership

    d’innovation ?
  116. APPORTEZ LES PROBLÈMES PAS LES SOLUTIONS Leadership d’innovation ?

  117. Le leader expert… de l’alignement 6 Devenir une entreprise innovante

  118. Agile = équipes autonomes

  119. Le leader devient l’expert du contexte et de l’alignement

  120. Alignement vs autonomie H A U T E A U

    T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action »
  121. Alignement vs autonomie Organisation: Micro-Management Culture: Indifférence H A U

    T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ?
  122. Alignement vs autonomie Organisation: Micro-Management Culture: Indifférence Organisation: Entrepreneuriale Culture:

    Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ?
  123. Alignement vs autonomie Organisation: Autoritaire Culture: Conformiste Organisation: Micro-Management Culture:

    Indifférence Organisation: Entrepreneuriale Culture: Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? ⭐
  124. Organisation: Autoritaire Culture: Conformiste Organisation: Innovante Culture: Collaboration Organisation: Micro-Management

    Culture: Indifférence Organisation: Entrepreneuriale Culture: Chaotique Alignement vs autonomie H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? Trouvez la meilleure solution ! On doit traverser l’océan ⭐ ⭐
  125. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions Détaillées Leadership de contexte,

    d’alignement. Active l’action Frontières moins rigides, perméabilité entre les équipes, focus sur l’action Équipes autonomes assemblées autour d’une responsabilité bout-en-bout Changements rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
  126. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions Détaillées Leadership de contexte,

    d’alignement. Active l’action Frontières moins rigides, perméabilité entre les équipes, focus sur l’action Équipes autonomes assemblées autour d’une responsabilité bout-en-bout Changements rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
  127. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité sur

    l’équipe multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Agile en bas mais pas en haut Stratégies waterfall, Processus autour de scopes déterminés Processus Instructions Détaillées Agile
  128. Réagir et innover à haute vitesse

  129. L E T T R E D ’ E L

    O N M U S K À T E S L A Subject: Communication Within Tesla There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company. Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding. Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager's manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else's permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility. One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept. Thanks, Elon
  130. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS

  131. D O N N E R D U T R

    AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E TRADITIONNEL Votre rôle de leader
  132. D O N N E R D U T R

    AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E C O M M U N I Q U E R U N E V I S I O N D O N N E R D U C O N T E X T E MODERNE & AGILE Votre rôle de leader TRADITIONNEL
  133. La grande différence ? Produits/services construits avec contexte et contribution

    d’une équipe Produits/services construits avec contrôle et votre solution
  134. Une culture de l’expérimentation 7

  135. – W I N S T O N C H

    U R C H I L L « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme »
  136. L’idée de génie

  137. DIRECTOR OF BUREAUCRACY 137 DIRECTOR OF ONEROUS REPORTING DIRECTOR OF

    RIGIDITY VP OF STATUS QUO MANAGER OF NEW GROWTH IDEAS (VACANT) Author: Tom Fishburn VP OF NO DIRECTOR OF ANALYSIS PARALYSIS CHIEF IDEA KILLER VP OF STAY TO THE COURSE Organigramme « tueur » d’innovation
  138. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions

  139. idée réel votre focus doit être ici !

  140. None
  141. C e q u e l e s g e

    n s p e n s e n t L a r é a l i t é
  142. Idée $$$ Produit

  143. Idée Produit Meilleure façon de se planter

  144. « …un exemplaire incomplet et non définitif de ce que

    pourra être un produit, un service, une expérience 4 ou un objet matériel final. » Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson) Prototype
  145. « Que peut-on faire rapidement pour tester cette nouvelle hypothèse

    ou idée? » Prototype
  146. None
  147. None
  148. None
  149. None
  150. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$

  151. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Avec de la chance

  152. Prototyper Montrer Apprendre 3 questions pour nous • Qu’est-ce qui

    fonctionne bien ? • Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? • Quels sont les nouvelles idées que nous donne cette itération ? Notre Workflow de l’innovation
  153. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$ Idée Idée Idée Prototype

    Le vrai parcours
  154. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype Le

    vrai parcours
  155. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype Faux

    Moins faux, plus réel Réel Le vrai parcours
  156. Notre workflow pour innover Prototyper Montrer Apprendre

  157. None
  158. Sauvez du temps et de l’argent : construisez un produit

    adéquat Validez des hypothèses 1. Tester des idées Prototyper est un processus d’apprentissage Apprenez à améliorer « l’expérience » de votre produit Dénichez de nouvelles opportunités 2. Trouver de nouvelles idées Deux raisons pour prototyper
  159. 1. Construire coûte cher 2. Construire les mauvaises choses coûte

    encore plus cher Les méta raisons pour prototyper
  160. Construisez le « Right Stuff » et développez une compréhension

    partagée et commune de ce « Right Stuff ». 1. Construire coûte cher 2. Construire les mauvaises choses coûte encore plus cher Les méta raisons pour prototyper
  161. None
  162. Les méta raisons pour prototyper « A shared understanding drives

    the micro-decisions that everyone makes every day whether writing code, creating positioning, deploying a build, designing an experience, and so on. » -Steven Sinofsky
  163. 8 clés à retenir

  164. 1. Le changement s’accélère TEMPS CHANGEMENTS Nous sommes ici

  165. 2. Devenez des maîtres de la vallée des débutants P

    r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w »
  166. 3. Attitudes avant aptitudes

  167. 4. Un leader de l’innovation: de créateur à curateur Leadership

    Top-Down Leadership de contexte, d’alignement. Je décide J’active l’action Avant Souhaité
  168. 5. Tombez en amour avec le problème, pas la solution

  169. 6. Votre expertise comme leader innovant Soyez l’expert du contexte

    de l’alignement et de l’autonomie
  170. 7. N’attendez pas l’idée de génie idée réel votre focus

    Ici
  171. 8. Adoptez une démarche d’actions et d’essais « Que peut-on

    faire rapidement pour tester cette nouvelle hypothèse ou idée? »
  172. Connectez avec moi Jean-Marc De Jonghe @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe speakerdeck.com/jdejongh

  173. Donnez-moi du feedback en 3 questions rapides https://fr.surveymonkey.com/r/LJ8NZYY

  174. Références • Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014),

    Geoffrey A. Moore • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink https://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation? language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog http://buridansblog12.rssing.com/ chan-20258046/all_p1.html • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig https://beya.io/2016/03/complicated-vs- complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https:// hackernoon.com/complexity-and- strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https:// developer.apple.com/videos/play/design/ 12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)