Instaurer un comportement Agile en entreprise

La vitesse du changement autour de nous est aujourd’hui vertigineuse. La technologie, votre marché, vos clients, vos compétiteurs, vos employés, etc. ; rien n’y échappe ! Pour survivre, votre entreprise sera condamnée à s’adapter, innover et se transformer continuellement. Elle devra devenir « agile » de gauche à droite, d’en haut jusqu’en bas.

Mais pour réussir cette transformation à grande échelle, le plus important de tous les changements sera probablement l’évolution de votre propre style de leadership.

Lors de cette conférence, j’aimerais humblement vous partager mon expérience en tant que leader et témoin privilégié de la titanesque transformation digitale de La Presse et de la création ses produits innovateurs : l’édition numérique pour tablettes La Presse+ et l'application mobile La Presse.

Retour sur cette grandiose expérience et partage de mes leçons apprises.
Conférence faite dans le cadre du programme réseau Innovation de l'institut de développement de produits.

Montréal et Saint-Georges-de-Beauce, 
Février 2019

Transcript

1. INSTAURER UN COMPORTEMENT AGILE EN ENTREPRISE RÉSEAU INNOVATION IDP - MONTRÉAL FÉVRIER 2019 JEAN-MARC DE JONGHE VP STRATÉGIE & PRODUITS NUMÉRIQUES LA PRESSE
2. Contexte 1
3. 135 ans! Fondée le 20 octobre 1884…
4. 2010: Qu’est-ce qu’on ne fait pas correctement ? 4
7. 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 Aug-13 Mar-14 Nov-14 Jul-15 Jul-16 Jul-17 Auj. 213,000 copies papier au lancement (moyenne 7 jours) 275 000 quotidiens 500 000 Mensuels Toujours 250-300 téléchargements par jour L A P R E S S E + A P P A R E I L S U N I Q U E S
8. 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 Aug-13 Mar-14 Nov-14 Jul-15 Jul-16 Jul-17 Auj. 213,000 copies papier au lancement (moyenne 7 jours) 275 000 quotidiens 500 000 Mensuels Toujours 250-300 téléchargements par jour L A P R E S S E + A P P A R E I L S U N I Q U E S
10. L A P R E S S E + 6 A N S P L U S T A R D 4.71/5
11. 2019 nouvelle application mobile
12. P L U S I E U R S I N N O V A T I O N S
15. Audience par jour 2009 2019 0 250 000 500 000 750 000 1 000 000 275 000 250 000 450 000 350 000 230 000 Papier Web App Mobile La Presse+
16. A L O R S S I C ’ E S T U N S U C C È S ?
18. Imprimé Web Applications 100% Numérique Stop the Press Publicités Standards OBNL Mobile First Changement organisationnel complet ! Diversification Revenus
19. D’UNE DISRUPTION À UNE AUTRE
20. Ro g e r B e l l
21. Imprimé Web Applications 100% Numérique Stop the Press Publicités Standards Diversifica Revenu 1960 1980 2000 2020 OBNL Mobile First Changement organisationnel complet !
22. Changement organisationnel complet !
23. Changement organisationnel complet !
24. Votre Agenda
25. 1Rôle de l’équipe produits
26. Rôle équipe stratégie produits Imaginer des solutions -> Réparer le modèle -> Capter plus de valeur Valeur émise Valeur captée INFORMATION DE QUALITÉ ACCESSIBLE AU PLUS GRAND NOMBRE Contexte actuel Produits publicitaires Créer + engagement Revenus Lecteurs
27. 27 Rôle équipe stratégie produits Lecteurs Ventes Nuglif Rédaction Recherche Objectifs entreprise Stratégie & produits Données/BI Croissance Livraison Marché Comité produit Opportunités Mission Feuille de route = un ensemble de fonctionnalités + périmètre fonctionnel donné Vision produit + Feuille de route Acquisition
28. Valeur émise Architecture en construction Composantes « produit » Offre gratuite Information qualité Inscription Fonctions supplémentaires Abonnement Expérience «premium» Valeur captée « Funnel » Lecteur -> Contributeur -> Grand donateur Fonctionnel Émotionnel Composantes philanthropiques Fondation Grands donateurs Contributions Uniques ou mensuelles
29. 2Mon rôle en tant que leader
30. Traditionnelle Faire du numérique Être numérique • Data & experimentation driven • Innovation constante • De bas en haut • On émet des hypothèses, on pose des questions • Culture de l’expérimentation • L’important c’est d’apprendre rapidement • Le client est au centre • Un produit digital, des processus traditionnelles • Équipe numérique gérée en traditionnelle • On innove une fois • On pense connaitre les réponses par ce qu’on a déjà fait ça • Éliminer les risques et optimiser un processus • Toujours le même résultat • Formule éprouvée Changement de culture
31. Traditionnelle Créer une innovation Être innovante • Data & experimentation driven • Innovation constante • De bas en haut • On émet des hypothèses, on pose des questions • Culture de l’expérimentation • L’important c’est d’apprendre rapidement • Le client est au centre • Un produit digital, des processus traditionnelles • Équipe numérique gérée en traditionnelle • On innove une fois • On pense connaitre les réponses par ce qu’on a déjà fait ça • Éliminer les risques et optimiser un processus • Toujours le même résultat • Formule éprouvée Changement de culture
32. 3Attitudes avant aptitudes Devenir une entreprise innovante
33. 1963 1982 1984* 1978 1996 2006 2007 2015 2010 2000
34. 1963 2015
35. Le changement s’accélère
36. L E C H A N G E M E N T E S T M A I N T E N A N T U N P R O C E S S U S C O N T I N U ! P A S U N P H É N O M È N E P O N C T U E L !
37. Carrière de nos parents
38. Notre carrière Plus de changements Disruption
39. « L’innovation disruptive est une innovation de rupture… …par opposition à l’innovation incrémentale, qui se contente d’optimiser l’existant » Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson) Disruption = Rupture
40. Internet haut débit smartphones géolocalisation Disruption = Rupture internet mobile
41. Disruption = Rupture
44. Votre formule gagnante d’hier pourrait être votre plus grande faiblesse demain! Disruption = Rupture
45. •Inventaire imbattable de VHS/DVD •Gratuit si non disponible •Franchisés partout •Dématérialisation complète de l’expérience •Protégés par des « permis » et une réglementation •Inventaire de voiture •Économie collaborative •Traçabilité en temps réel •Modèle d’affaires basé sur des coupons rabais •Showrooming •e-commerce Disruption Formule gagnante d’hier Point faible lors d’une rupture
46. •Archives et archivistes •Google search, Wikipidia, Quora, etc •Photographes de presse •Tout le monde a une caméra dans sa poche •Annonces classées, Immobilier • Craiglist, eBay, Les PAC, FB Market, etc •Emplois, avis de nominations • Jobboom, Monster, Linkedin, etc •Télé-Horaire • DVR, TiVo, Netflix, etc •Produit publicitaire « Traditionnels » • Big data, Ad Server, Enchères en temps réel, Publicités ciblés, Géolocalisation, etc •Capacité des presses (+100k copies/h) • Réseau haut-débit, Web, App • SQL, CMS, HTML, JSON, Apache, etc •Réseau de distribution efficace (camions, routes nuit, camelots, etc) • Internet, 4G, 5G, Wifi, App, iPad, iPhone • Background download •Payer/rentabiliser par la publicité •Google, Facebook, Instagram, etc Disruption Formule gagnante d’hier Point faible lors d’une rupture
47. People use their smartphones to take photos of the L'Oreal fashion show on Champs Elysees Avenue during a public event, part of Paris Fashion Week, in France, on October 1, 2017. # Charles Platiau / Reuters
48. The live-streamer Qiao Xi, 21, uses her smartphone at her agency studio Redu Media in Beijing on November 7, 2018. # Nicolas Asfouri / AFP / Getty
49. Chen San-yuan, 70, known as "Pokémon Grandpa," talks on his cellphone as he plays the mobile game "Pokémon Go" by Nintendo on multiple devices mounted to his bicycle's handlebars, near his home in New Taipei City, Taiwan, on November 12, 2018. # Tyrone Siu / Reuters
50. A Palestinian woman takes a picture of a member of the Israeli security forces as he also takes her picture in a street in Jerusalem on December 16, 2017, as demonstrations continued to flare in the Middle East and elsewhere over the U.S. president's declaration of Jerusalem as Israel's capital. # Ahmad Gharabli / AFP / Getty
52. • Notre intuition nous a tellement bien servie depuis nos débuts… • Réseau d’affaires et d’amis captifs dans la même « bulle » d’informations • « Sample of one » (mes clients sont/pensent comme moi) • Biais de confirmation (je retiens ce qui valide mes hypothèses et j’ignore ce qui les infirme) • « C’est une formule éprouvée qui fonctionne depuis des années » • Égo et/ou Manque d’humilité • Zone de confort Ce qui nous rend aveugles aux disruptions? Le succès d’hier!
53. - M O H A M E D A L I « Champions aren’t made in gyms. Champions are made from something they have deep inside them : a desire, a dream, a vision. They have to have the skill, and the will. But the will must be stronger than the skill.»
54. Dans cinq ans, plus d'un tiers des compétences (35%) jugées importantes dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui auront changé ! Source: World Economic Forum, Jan 2016 Disruption = Rupture
56. Conséquences ? Disruption = Rupture
57. - P E T E R D R U C K E R « The only skill that will be important in the 21st century is the skill of learning new skills. Everything else will become obsolete over time.. »
58. C’est une attitude ! Opportunité de pertinence
59. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Recrutement/changements/leaders
60. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
61. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
62. Excellence Non merci ! A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
63. Avec le temps Pertinence Avec le temps Désuétude A P T I T U D E S ( S K I L L S ) A T T I T U D E ( W I L L ) Soft Skills Hard Skills Recrutement/changements/leaders
64. 4Changer, innover c’est apprécier être débutants Devenir une entreprise innovante
65. - M A H A T M A G A N D H I « You must be the change you wish to see in the world. »
66. Le changement s’accélère
67. C o u r b e A c t u e l l e D i s p a r a i t r e T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w »
68. C o u r b e A c t u e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w » D i s p a r a i t r e
69. C o u r b e A c t u e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w » D i s p a r a i t r e
70. C o u r b e A c t u e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r D i s p a r a i t r e T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w »
71. C o u r b e A c t u e l l e E x p é r i m e n t e r , a p p r e n d r e e t i n n o v e r T r a j e c t o i r e s f u t u r e s C r o i s s a n c e VALLÉE DES DÉBUTANTS RESTEZ MAÎTRES = DÉSUÉTUDE T e m p s P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w » D i s p a r a i t r e
72. La vallée des débutants est la voie
73. Une S-Curve de compétence Maîtrise Temps COMPÉTENCE
74. Une S-Curve de compétence Maîtrise Confiance COMPÉTENCE Débutant Zone de confort Temps Maître
75. Maître 0 Confiance Maître 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Apprendre à se disrupter Zone de confort
76. Maître 0 Confiance Maître 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B Toujours une impression de recul ! Zone de confort Apprendre à se disrupter
77. Maître 0 Confiance Maître 0 Confiance ENSEMBLE DE COMPÉTENCES A ENSEMBLE DE COMPÉTENCES B VALLÉE DES DÉBUTANTS Zone de confort Apprendre à se disrupter
78. Mon nom est Jean-Marc et j’étais un control freak
79. J’étais maître de mon silo et de tous nos processus
80. J’étais champion de « connaitre la solution » Pas comme ça!
81. Le boss « wikipedia » Facile: assumez que c’est moi qui a la bonne réponse!
82. Pas très pratique lorsqu’on veut innover et grandir Hier Demain
84. Je décide, j’autorise Gros volume de décisions Bottle neck Valeur livrée
85. J’ai dû apprendre à me disrupter
86. Mon « paradigm shift » ? créateur curateur à
87. Tenter d’être le « créateur » des meilleures idées Être le protecteur, le « curateur » des meilleures idées créateur curateur à Mon « paradigm shift » ?
88. Changement de posture face à mes équipes
89. Changement de posture face à mes équipes Ils sont les créateurs Je suis curateur
90. Changement de posture face à mes équipes Mon rôle: identifier et mettre en action leurs (meilleures) idées
91. Leader d’innovation: de créateur à curateur Leadership Top-Down Leadership de contexte, d’alignement. Je décide J’active l’action Avant Après
92. Pas encore l’expert que j’aimerais
93. Contexte & confiance vs contrôle ! 5 Devenir une entreprise innovante
94. « Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people. » - S T E V E J O B S
95. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS En innovation: l’ultime compétence
96. Activer la contribution de plusieurs cerveaux
97. Leader d’innovation: de créateur à curateur Leadership Top-Down Leadership de contexte, d’alignement. Je décide J’active l’action Avant Après
98. Activer les cerveaux? Activer l’action?
99. L’expert de toutes solutions Problème Solution
100. Problème Solution Expert L’expert de toutes solutions
102. L’expert à activer l’action Problème
103. Méthode B : l’expert du « problem to solve » Problème
104. Méthode B : l’expert du « problem to solve » Problème Expert Expert
105. Problème Solution Solution Solution Solution Solution Solution Solution Expert Expert Méthode B : l’expert du « problem to solve »
109. Avant de parler de solutions, exprimez clairement le problème!
110. Problème Solution Erreur classique: tombez en amour avec la solution ❤ Tombent en amour avec le problème qu’ils tentent de solutionner pour leurs clients Les meilleurs « product managers »
112. - A L B E R T E I N S T E I N « If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough. »
113. TOUS CES CERVEAUX AUTOUR DE VOUS!
114. LE VÉRITABLE LEADERSHIP C’EST DE LES METTRE À CONTRIBUTION
115. EXPLIQUER LE PROBLÈME DONNER DU CONTEXTE REPRÉSENTER LA VISION Leadership d’innovation ?
116. APPORTEZ LES PROBLÈMES PAS LES SOLUTIONS Leadership d’innovation ?
117. Le leader expert… de l’alignement 6 Devenir une entreprise innovante
118. Agile = équipes autonomes
119. Le leader devient l’expert du contexte et de l’alignement
120. Alignement vs autonomie H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action »
121. Alignement vs autonomie Organisation: Micro-Management Culture: Indifférence H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ?
122. Alignement vs autonomie Organisation: Micro-Management Culture: Indifférence Organisation: Entrepreneuriale Culture: Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ?
123. Alignement vs autonomie Organisation: Autoritaire Culture: Conformiste Organisation: Micro-Management Culture: Indifférence Organisation: Entrepreneuriale Culture: Chaotique H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? ⭐
124. Organisation: Autoritaire Culture: Conformiste Organisation: Innovante Culture: Collaboration Organisation: Micro-Management Culture: Indifférence Organisation: Entrepreneuriale Culture: Chaotique Alignement vs autonomie H A U T E A U T O N O M I E A L I G N E M E N T F A I B L E A U T O N O M I E Faites-moi un bateau ! J’espère que quelqu’un travaille sur le problème ? On doit traverser l’océan Inspiration : Stephen Bungay, « Art of action » Qui a autorisé l’achat de cette planche ? Trouvez la meilleure solution ! On doit traverser l’océan ⭐ ⭐
125. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions Détaillées Leadership de contexte, d’alignement. Active l’action Frontières moins rigides, perméabilité entre les équipes, focus sur l’action Équipes autonomes assemblées autour d’une responsabilité bout-en-bout Changements rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
126. Silos Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Processus Instructions Détaillées Leadership de contexte, d’alignement. Active l’action Frontières moins rigides, perméabilité entre les équipes, focus sur l’action Équipes autonomes assemblées autour d’une responsabilité bout-en-bout Changements rapides, flexibilité des ressources ORGANISATION TRADITIONNELLE (UNE MACHINE) ORGANISATION AGILE (UN ORGANISME) Réagir et innover à haute vitesse McKinsey & Company
127. Silos La transformation d’organisations est difficile Qui aura l’autorité sur l’équipe multi-disciplinaire? Hiérarchie Top-Down Bureaucratie Agile en bas mais pas en haut Stratégies waterfall, Processus autour de scopes déterminés Processus Instructions Détaillées Agile
128. Réagir et innover à haute vitesse
129. L E T T R E D ’ E L O N M U S K À T E S L A Subject: Communication Within Tesla There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company. Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding. Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager's manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else's permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility. One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept. Thanks, Elon
130. ACTIVER LES CERVEAUX AUTOUR DE NOUS
131. D O N N E R D U T R AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E TRADITIONNEL Votre rôle de leader
132. D O N N E R D U T R AVA I L E X E R C E R D U C O N T R Ô L E C O M M U N I Q U E R U N E V I S I O N D O N N E R D U C O N T E X T E MODERNE & AGILE Votre rôle de leader TRADITIONNEL
133. La grande différence ? Produits/services construits avec contexte et contribution d’une équipe Produits/services construits avec contrôle et votre solution
134. Une culture de l’expérimentation 7
135. – W I N S T O N C H U R C H I L L « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme »
136. L’idée de génie
137. DIRECTOR OF BUREAUCRACY 137 DIRECTOR OF ONEROUS REPORTING DIRECTOR OF RIGIDITY VP OF STATUS QUO MANAGER OF NEW GROWTH IDEAS (VACANT) Author: Tom Fishburn VP OF NO DIRECTOR OF ANALYSIS PARALYSIS CHIEF IDEA KILLER VP OF STAY TO THE COURSE Organigramme « tueur » d’innovation
138. Nous ne prendrons jamais de mauvaises décisions
139. idée réel votre focus doit être ici !
141. C e q u e l e s g e n s p e n s e n t L a r é a l i t é
142. Idée $$$ Produit
143. Idée Produit Meilleure façon de se planter
144. « …un exemplaire incomplet et non définitif de ce que pourra être un produit, un service, une expérience 4 ou un objet matériel final. » Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson) Prototype
145. « Que peut-on faire rapidement pour tester cette nouvelle hypothèse ou idée? » Prototype
150. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$
151. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Avec de la chance
152. Prototyper Montrer Apprendre 3 questions pour nous • Qu’est-ce qui fonctionne bien ? • Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? • Quels sont les nouvelles idées que nous donne cette itération ? Notre Workflow de l’innovation
153. Idée Prototype Prototype Prototype Produit $$$ Idée Idée Idée Prototype Le vrai parcours
154. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype Le vrai parcours
155. Idée Prototype Prototype Prototype Produit Idée Idée Idée Prototype Faux Moins faux, plus réel Réel Le vrai parcours
156. Notre workflow pour innover Prototyper Montrer Apprendre
158. Sauvez du temps et de l’argent : construisez un produit adéquat Validez des hypothèses 1. Tester des idées Prototyper est un processus d’apprentissage Apprenez à améliorer « l’expérience » de votre produit Dénichez de nouvelles opportunités 2. Trouver de nouvelles idées Deux raisons pour prototyper
159. 1. Construire coûte cher 2. Construire les mauvaises choses coûte encore plus cher Les méta raisons pour prototyper
160. Construisez le « Right Stuff » et développez une compréhension partagée et commune de ce « Right Stuff ». 1. Construire coûte cher 2. Construire les mauvaises choses coûte encore plus cher Les méta raisons pour prototyper
162. Les méta raisons pour prototyper « A shared understanding drives the micro-decisions that everyone makes every day whether writing code, creating positioning, deploying a build, designing an experience, and so on. » -Steven Sinofsky
163. 8 clés à retenir
164. 1. Le changement s’accélère TEMPS CHANGEMENTS Nous sommes ici
165. 2. Devenez des maîtres de la vallée des débutants P r e s s e r l e c i t r o n « M i l k i n g t h e c o w »
166. 3. Attitudes avant aptitudes
167. 4. Un leader de l’innovation: de créateur à curateur Leadership Top-Down Leadership de contexte, d’alignement. Je décide J’active l’action Avant Souhaité
168. 5. Tombez en amour avec le problème, pas la solution ❤
169. 6. Votre expertise comme leader innovant Soyez l’expert du contexte de l’alignement et de l’autonomie
170. 7. N’attendez pas l’idée de génie idée réel votre focus Ici
171. 8. Adoptez une démarche d’actions et d’essais « Que peut-on faire rapidement pour tester cette nouvelle hypothèse ou idée? »
172. Connectez avec moi Jean-Marc De Jonghe @madmac ca.linkedin.com/in/dejonghe speakerdeck.com/jdejongh
173. Donnez-moi du feedback en 3 questions rapides https://fr.surveymonkey.com/r/LJ8NZYY
174. Références • Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014), Geoffrey A. Moore • TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la motivation, Dan Pink https://www.ted.com/talks/ dan_pink_on_motivation? language=fr#t-1010302 • Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s Blog http://buridansblog12.rssing.com/ chan-20258046/all_p1.html • Complicated vs Complex and why it’s matters - Roland Wolfig https://beya.io/2016/03/complicated-vs- complex-and-why-it-matters/ • Complexity and Strategy https:// hackernoon.com/complexity-and- strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk • Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014, Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of Apple's prototyping process and the range of tools and techniques they use, some of which might surprise you. https:// developer.apple.com/videos/play/design/ 12/ • The Future of Jobs : Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)